平衡记分卡在事业单位绩效评.doc

分类号 C93 密级 公开 UDC 编号 硕士研究生学位论文题 目 平衡记分卡在事业单位绩效评价中的应用研究以云南省节能中心为例学院（所、中心）工商管理与旅游管理学院专业名称 工商管理硕士（MBA） 研究生姓名 储从江 学号 720030043 导师姓名 张建民 职称 副教授 姜 洪 职称 高级经济师2006年4月声 明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得云南大学或其他教育机构的学位或证明而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名： 日 期： 论文使用和授权说明本人完全了解云南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅或借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 （保密的论文在解密后应遵循此规定）研究生签名： 导师签名： 日 期： 平衡记分卡在事业单位绩效评价中的应用研究以云南省节能中心为例摘 要从1992年第一篇平衡记分卡论文在美国发表以来，平衡记分卡已由绩效管理工具逐步发展为战略管理工具。在发达国家，平衡记分卡在企业及许多非营利组织应用中取得了巨大的成功，平衡记分卡进入我国后，在企业得到了广泛实施应用。我国事业单位现行绩效评价方法存在不少问题，研究和改进事业单位绩效评价方法十分必要。本论文从绩效及有关概念入手，比较了较有代表性的绩效评价方法，重点阐述了平衡记分卡的原理、特点、作用及应用情况,分析了公共部门绩效评价的现状及普遍存在的问题。最后以云南省节能中心为例，采用问卷调查方法全面分析了节能中心的绩效评价现状，分析了平衡记分卡应用于节能中心的可行性，在确定节能中心战略目标时笔者采用了SWOT分析法，然后根据平衡记分卡的原理，从顾客、流程、学习与成长、财务四个角度把战略目标分解成具体的、可操作的指标，最终形成了节能中心平衡记分卡。本论文是对事业单位绩效评价方法的探索和创新，是对平衡记分卡理论应用的拓展性研究，该研究论文对作者本人的工作、对单位的发展有着一定的指导应用价值，对其他事业单位改进绩效评价方法具有一定参考价值和借鉴意义。关键词：平衡记分卡，事业单位，绩效评价，应用研究A STUDY OF THE APPLICATION OF BALANCED SCORECARD TO INSTITUTIONS PERFORMANCE ASSESSMENT TAKING YUNNAN CENTRE OF SAVING ENERGY AS AN EXAMPLEABSTRACTSince the first thesis of balanced scorecard published in the United States in 1992, the balanced scorecard has become the strategic management tool from performance assessment tool. In developed counties, the balanced scorecard has been applied to enterprises and institutions successfully. As an import, the balanced scorecard has been applied in Chinese corporations. Now these are a lot of questions in Chinese Institution performance assessment. It is necessary to study and reform the institution performance assessment. This thesis gives us a brief introduction about conception of performance, compares typical ways of performance assessment, explains the balanced scorecards principle, characteristic, function, and application, analyses the situations and existing problems of institution performance assessment. Giving an example of yunnan center of saving energy (YNCSE), after investigating, this thesis analyses the existing performance assessment of YNCSE, analyses the possibility of application of balanced scorecard to YNCSE, by the analyzing way of SWOT, confirms YNCSE strategic goal, on the basis of the principle of balanced scorecard, divides YNCSE strategic goal into specific, operable indicators according to the four dimensions of customer, internal process, learning & growth, and finance, finally becomes YNCSEs balanced scorecard. This thesis is a form of discussion and reform on the situation of application of balanced scorecard to YNCSE. This thesis is of benefit to my work and my organization, to other public and nonprofit sectors who want to apply balanced scorecard.KEY WORDS: balanced scorecard, institution，performance assessment, application study目 录1 前言.11.1研究背景和目的.11.2研究思路和方法.22 有关概念的界定及系统性绩效评价方法.42.1绩效及其相关概念.42.2系统性绩效评价方法.63 平衡记分卡理论及有关内容.93.1平衡记分卡原理.103.2平衡记分卡的特点及作用.123.3平衡记分卡在公共部门的应用实例.143.4平衡记分卡应用中应注意的问题.184 事业单位绩效评价现状及有关问题分析.214.1事业单位基本情况.214.2当前事业单位的运行情况及存在的问题.224.3事业单位绩效评价有关问题分析.235 平衡记分卡在云南省节能中心绩效评价中的应用研究295.1云南省节能中心绩效评价现状分析.295.2云南省节能中心应用平衡记分卡的可行性分析.335.3基于平衡记分卡的绩效评价研究思路.365.4云南省节能中心平衡记分卡开发设计.396 结语52参考文献53附录55致谢5891 前言1.1 研究背景和目的1.1.1 研究背景传统的企业绩效评价是以相关的会计准则和会计制度计算的净利润为主的财务绩效评价，只能反映企业经营绩效的局部而不是全部，只是对历史的评价，缺乏对未来业绩的预测能力，对创造企业价值的动因和企业无形资产的利用考虑不足，只能发现问题，不能提出解决问题的有效方法。在信息时代、知识经济时代，企业的灵活性和创新性等非财务评价指标日益凸现出重要作用。将财务评价与非财务评价有机融合的综合评价已成为企业绩效评价、战略发展的理想选择。德鲁克（Peter F. Drucker）以改革为核心的观点、霍尔（Robert Hall）的“四尺度”、克罗斯(Kelvin Cross)和林奇(Richard Lynch)的“业绩金字塔”等绩效评价思想不约而同的强调了非财务指标在企业绩效评价中的重要作用。 付亚和,许玉林主编.绩效管理M.上海:复旦大学出版社,2003.3-11.在绩效评价方法的创新发展中，影响最大的是美国的罗伯特S卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫P诺顿(David P. Norton)研究开发的“平衡记分卡”（BSC - Balanced Scorecard）,该方法由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面组成，它平衡兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面。从1992年平衡记分卡第一篇论文在美国诞生到现在，平衡记分卡已由绩效管理层面逐步延伸应用于战略管理层面。据统计，迄今为止，世界财富500强企业已有80%的企业在管理中引入平衡记分卡。与此同时，国外许多非营利组织和政府部门也引入了平衡记分卡，并取得了较好的效果。目前平衡记分卡在我国的实施还处于起步、探索阶段，在不同的行业和企业均有运用，但实施结果不尽相同，成败不一。平衡记分卡在企业的应用需要具体问题，具体分析，不能一概而论，任何理论与实践的结合都有个探索和适应的过程，国外的理论在国内应用，更需要结合国情，不能生搬硬套，平衡记分卡同样需要本土化的时间和过程，研究平衡记分卡的本土化具有重要的现实意义。当前全国事业单位改革正如火如荼地进行，根据国家人事部的安排布置，将用五年左右的时间，基本建立起以聘用制度和岗位管理为基本内容的事业单位新型用人制度。目前全国共有各类事业单位130多万个，工作人员2900多万人，这将是一场规模宏大的改革。节能中心作为事业单位的一个行业类别，全国共有147个，工作人员2240多人。在事业单位改革大潮中，节能中心的改革和发展是不可回避的问题。全国事业单位体系庞大，改革任务艰巨，在吸取国企改革、政府机构改革经验的基础上，需要系统考虑、分类指导、分步实施，需要理论的研究探索，也需要改革试点的经验总结，需要诸多的配套措施和具体实施方案，总之，需要诸多条件才能最终建立起人事部期望的“以聘用制度和岗位管理为基本内容的事业单位新型用人制度”。在建立起这种新型的用人制度之前，对代表行业的节能中心这类事业单位的绩效评价体系进行研究是十分必要的，这不但对全国147个节能中心的改革发展有现实的指导意义，也可为以聘用制度和岗位管理为基本内容的事业单位新型用人制度进行有益的探索。当前，大多事业单位的绩效评价形同虚设，每年年终每个人进行一次年终“思想工作总结”，以“德、能、勤、绩”四个指标为参照进行考评，采取自评和互评方式，评价等次分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四类，考评的结果非优秀即合格，存在评价大锅饭现象，考评成了走过场。更不科学合理的是这种绩效评价对单位、对部门的整体评价基本没有涉及，对单位制定发展战略和重大决策基本没有帮助。结合平衡记分卡的发展应用，研究事业单位基于平衡记分卡的新型的绩效评价方法，不但可对该理论在我国非营利型事业单位应用进行研究，同时还可对事业单位绩效评价进行有益的探索，有利于促进事业单位早日建立新型用人制度。因此，对该理论在云南省节能中心的应用进行研究具有重要的理论意义和现实意义。1.1.2 研究目的（1）了解绩效评价方法及有关理论。（2）了解事业单位绩效评价现状。（3）了解平衡记分卡理论及其应用情况。（4）掌握云南省节能中心绩效评价的现状及问题，揭示产生的问题的原因，研究解决问题的办法。（5）研究云南省节能中心应用平衡记分卡的可行性、程序步骤和方法模式。（6）开发设计适合云南省节能中心的平衡记分卡，包括：确定战略目标、战略要素和关键绩效指标。1.2 研究思路和方法1.2.1 研究思路本文在研究中首先对比列举了较有代表性的系统性绩效评价方法，然后重点阐述了平衡记分卡的原理、特点和作用等内容，并介绍了平衡记分卡在企业和公共部门的应用情况，在此基础上全面分析了事业单位绩效评价的现状及存在的相关问题，并以云南省节能中心为研究对象，通过归纳总结、问卷调查等方法，分析了省节能中心绩效评价的现状及存在的问题，对平衡记分卡应用于省节能中心的可行性进行了分析，提出了引入平衡记分卡的研究思路，最后应用平衡记分卡原理，结合研究对象的实际情况设计出了从战略目标出发的省节能中心平衡记分卡。本文的研究思路如图1.1所示。研究的背景和目的系统性绩效评价方法评价平衡记分卡理论及有关内容本研究结论及应用价值事业单位绩效评价现状及相关问题分析平衡记分卡在省节能中心应用研究图1.1 研究思路1.2.2 研究方法 本文借鉴平衡记分卡在企业和公共部门的应用模式和经验成果，把事业单位的特点和现状与平衡记分卡的理论框架和四角度分析方法相结合，通过实例研究的方式，对事业单位应用平衡记分卡进行研究。在研究省节能中心应用平衡记分卡时，通过问卷调查法分析了研究对象的绩效评价现状及存在的问题，采用SWOT分析法确定研究对象的战略目标，并绘制战略图，应用平衡记分卡四个角度分析方法，把战略目标逐层分解，确定关键战略要素，并把关键战略要素进一步分解为可操作、可量化的关键绩效指标，最终开发设计出节能中心的平衡记分卡。2 有关概念的界定及系统性绩效评价方法2.1 绩效及其相关概念2.1.1 绩效的概念管理大师德鲁克（Peter FDrucker）认为“所有的组织都必须思考绩效为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。我们要测量和管理绩效，必须先对其进行界定，搞清其确切内涵。巴斯特霍尔顿（Batest Holton）(1995年)指出，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同其结果也会不同” 1。实际上也的确如是，经济学、社会学和管理学对绩效的认识即存在明显差异，如管理学认为绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而经济学却认为，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。在管理活动中，绩效是人们最常用的概念之一，其定义可谓异彩纷呈。如坎贝尔(Campbell)将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼(Berman)则认为绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用；而墨菲（Murppy）将绩效的范围定义为一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。归纳起来，迄今为止对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效不再是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。分析起来不难看到，这几种观点都有其合理之处，员工的素质和潜能影响着员工的行为，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员的贡献则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的个人特性来进行。此外笔者还想指出，随着知识经济的到来，第三种观点将具有极为积极的意义，因为员工的素质和潜能及其发挥将构成企业的核心竞争力。所以可以预见，今后越来越多的企业将把以素质为基础的员工潜能列入到绩效评价的范围，绩效考评将不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注员工的潜能、素质与高绩效之间的关系，更关注员工素质，关注未来发展。综合有关专家、学者的观点，笔者认为绩效是员工所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。2.1.2绩效考核、绩效评价与绩效管理绩效考核（performance appraisal）是人力资源管理的核心职能之一2。考核，即考查审核。绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。显然所谓的绩效考核一定是事后的，因为只有事后才能看到成绩和效果的差异。其实，据书舜典记载，我国早在父系氏族时期就已出现了绩效考核，“三载考绩，三考黜陟幽明”说的就是每三年进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职。绩效考核也被西方国家广泛应用于文官（公务员）管理制度。最早的考核起源于英国，英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。根据现代汉语词典的解释，“评价”的意思是评定价值高低。其中“评”即评比判定；“价”表示价值，价值即积极作用；“评价”可进一步解释为通过评比来判定价值的高低，或解释为通过评比来判定积极作用的大小。在现代企业管理中，绩效评价是指评价主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的测评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。在公共管理中，绩效评价被定义为：“制定绩效指标和产出标准，用来评估实现目标过程中所取得的成就” 3 。在政府部门中，绩效评价是政府和财政部门按某种规则和绩效目标指标，对资金的使用效果进行评议和估价的制度。随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，如何改善绩效，提高企业竞争力，成为企业探索研究的一个重要内容。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念4。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质，即做得好不好。因此，绩效管理是一个完整的系统，该系统主要包括绩效计划、绩效实施与沟通、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进与导入、绩效结果应用等，经过上面的各个环节，形成了一个绩效管理周期的循环。由此可见，绩效考核和绩效评价只是绩效管理的一个环节。2.2 系统性绩效评价方法在人力资源管理的实践中，对员工个体进行绩效评价是一项重要工作，个体绩效评价可采有的方法有很多，如自我报告法、配对比较法、强制排序法、关键事件法、绩效合约法、360度考核法、面谈法等等，这些方法侧重于从个体的角度来评价。但是，在对组织进行绩效评价时，评价的重点有别于个体绩效评价，因此，个体绩效评价的方法不适应组织绩效评价的要求。组织绩效评价方法有其特殊性，它不是针对某个组织成员，而是针对一个群体；它不是针对某个或某几个绩效指标，而是强调各个方面的指标，针对组织的整个指标体系。因此，与个体绩效评价相比，组织的绩效评价属于系统性评价，组织的绩效评价方法属于系统性评价方法。下面就系统性绩效评价方法作简要介绍评价。2.2.1 关键绩效指标法关键绩效指标法是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。关键绩效指标法（KPI Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标指标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。确定关键绩效指标时，一般遵循的原则是SMART原则。SMART：SSpecific具体；MMeasurable可度量；AAttainable可实现；RRealistic现实性，指绩效指标是可以证明和观察的；TTime bound时限。2.2.2 目标管理在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生。目标管理首先在美国被广泛应用，而后很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。目标管理（MBO Management By Objective）是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个分目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。 2.2.3 逻辑分析法与“3E”原则逻辑分析法最早产生于20世纪60年代，它是作为目标管理和投入产出法的辅助方法而产生的，目的是为投入产出人员提供判断产出目标的合理方法，这一方法广泛应用于企业，但是，由于投入产出方法存在的种种缺陷，影响了它的使用和推广。在20世纪90年代的西方以绩效管理为核心的政府改革中，逻辑分析法经过改进，重新引起了人们的重视，在方法论上也逐渐完善，成为政府绩效指标分析的重要方法之一，被广泛应用于公共部门、政府部门和非营利组织。哈佛家庭研究工程（Harvard Family Research Project）的一份报告中把逻辑分析法定义为：逻辑分析法是用来描述项目如何设计以及在项目的参与者之间区分达到不同目的的一种正确方法，它能总结项目的主要关键成分，分析项目背后的基本理论，清楚地表达期望结果，以及如何来评价或测量效果，清楚地表明项目和期望结果之间的原因效果关系5。经济性（Economy）、效率性(Efficiency)、效果性(Effectiveness) （“3E”）原则是近代绩效评价理论的重要部分，作为绩效评价的基本原则，被广泛应用于公共部门绩效评价之中。“3E”原则与逻辑分析法相结合，更能体现其特点和效用。在逻辑模型中，绩效可以通过“3E”的三种维度进行描述。经济性是从节约的角度来进行说明，指获取资源成本的耗费程度。效率性描述了输入和输出间的关系，是指获得一定输出的输入程度。效果性是指输出实现组织预期结果的程度，主要描述了输出和成果之间的关系。按照组织边界的划分，组织的关键利益相关主体一般可以分为提供组织资源的供应者，控制组织自身运行的组织本身，消费组织产出的顾客，以及关注组织发展的社会公众。从“3E”角度来分析，各利益相关者关注的重点各不相同，供应者主要关注的是组织的经济性，组织主要关注的是组织本身的效率性，顾客主要关注的是组织的效果性；而社会公众则从经济性、效率性和效果性三个方面来全面评价组织的整体绩效，如图2.1所示。绩效组织边界组织边界效果性效率性经济性活动 3投入 2影响 6结果 5产出 4资源 1组织供应者顾客社会公众图2.1 逻辑分析法与“3E”原则2.2.4 标杆超越法（样本基准法）标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由日本施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业纷纷跟进，形成了“标杆管理浪潮”，成为20世纪90年代三大管理方法之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。3 平衡记分卡理论及有关内容平衡记分卡（BSC - Balanced Scorecard）是由美国的罗伯特S卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫P诺顿(David P. Norton)创建的一套企业业绩评价体系，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的基础性的绩效管理体系。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、业务流程、学习与成长。随着平衡记分卡的应用和发展它不仅是一个指标评价系统，而且成为一个战略管理系统6。在卡普兰和诺顿研究平衡记分卡之前，美国一家半导体公司Analog Device（简称：“ADI”）最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。在帮助ADI公司推行ABC的过程中，卡普兰发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团（Nolan-Norton）专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发小组，Nolan-Norton的执行总裁诺顿任该项目的项目经理，卡普兰担任学术顾问，项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入研究，并在公司绩效考核方面进行扩展、深化，最终，将其研究出成果命名为“平衡记分卡”（Balanced Scorecard）。1992年初，卡普兰和诺顿将平衡记分卡的研究结果在哈佛商业评论上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为平衡记分卡驱动绩效指标7。平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年卡普兰和诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。卡普兰和诺顿为此在哈佛商业评论发表了第二篇关于平衡记分卡的重要论文在实践中运用平衡记分卡8。在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。1996年，卡普兰和诺顿继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡记分卡的论文运用平衡记分卡作为战略管理系统9，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得/德鲁克目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著平衡记分卡10。2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著战略中心型组织11。在该著作中，卡普兰和诺顿指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。哈佛商业评论在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡记分卡名列第二。目前，平衡记分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业中倍受青睐。3.1 平衡记分卡原理有许多学者和企业家对平衡记分卡是这样定义的：“平衡记分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。”或者更简单地来讲，一个设计良好的平衡记分卡如同一张由此岸（企业的现在）游向彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。之所以称之为“平衡记分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标评价方法之间的相互补充“平衡”，同时在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、结果与动因之间、前置性与滞后性之间以及组织内部与外部之间等寻求“平衡”的基础上完成的绩效评价与战略实施过程。卡普兰和诺顿指出，传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。透过平衡记分卡，高层管理者能够快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，并对财务指标进行了补充，让管理者从以下4个重要视角来重点审视企业：（1）财务角度：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值等。（2）顾客角度：为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这些方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标，能够提高企业的工作成效。 （3）内部运营角度：为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营角度思考：我们应具有什么样的优势？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面生产满足顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好。管理者需要把注意力放在对那些能够确保顾客需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部衡量指标应当来自顾客满意度影响最大的业务流程。（4）学习与成长角度：为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断地成长，由此，应围绕组织学习与创新能力的提升设定员工维度的指标，其意义在于衡量相关职位在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为顾客创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场，增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意度；要满足顾客，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。如图3.1所示。财务我们怎样满足企业的所有者？哪些财务目标最重要，最符合公司的战略？企业战略顾客要实现财务设想，我们要如何满足顾客需求？向顾客展示什么？流程要让顾客、股东满意，我们必须擅长什么？学习/成长要完成目标我们如何改进提高并继续创造价值？图3.1 平衡记分卡原理平衡记分卡理论的先进性得到了实践的广泛证明，表现出强大的生命力，但是平衡记分卡在最初设计四个角度只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者，而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其它利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对企业以及基实现价值的能力产生重大影响。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。随着利益相关者理论逐渐被众多的企业管理者所认同，越来越多的企业也开始察觉到平衡记分卡的四个维度存在一定的问题。所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人12。这个团体或个人既可能是公司内部的（如员工），也可能是公司外部的（如供应商、竞争对手等等）。利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此，企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。但是无论人们对平衡记分卡如何质疑，却始终无法阻挡它的光辉，因为它毕竟使全球企业从以往单方面的财务指标的考核误区中走了出来，它迈出了多维度绩效考核最初的、也是最为关键的一步，并且在实践应用中，不断改进完善，发展成为组织管理的重要工具。3.2 平衡记分卡的特点及作用过去的绩效测评，往往仅限于测评财务指标。然而，财务指标是一些滞后的指标，它们只能说明过去的行动取得了哪些结果，至于驱动业务的一些关键因素是否改善，朝着战略目标迈进了多少步，未来的绩效表现将会如何，仍然无从知晓。而平衡记分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下、绩效测评指标极端失衡的状况。它并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入了顾客、内部流程和学习与成长这三个方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标综合起来，构成了财务与非财务、内部（强调企业内部流程及学习与发展面）与外部（强调财务及顾客面）、结果与驱动因素、长期（强调长期战略目标）与短期（强调短期绩效指标）、定性与定量、前置（强调预测公司未来绩效的前置指标）与滞后（强调公司过去绩效的滞后指标）等多种平衡，从而为企业的绩效测评管理，提供了立体、前瞻的测评依据。如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指标资料，航行是非常危险的。因此，仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测仿真，才能让飞机驾驶员做出最好的反应与判断，才能最终安然抵达目的地。参考示意图3.2。图3.2 “平衡”飞行同样，企业要达成最终的战略目标，也不能仅仅依靠一项财务指标。平衡记分卡的作用就是根据企业的战略要求而精心设计一套综合指标体系，作为一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它的具体特点及作用主要表现在以下5个方面： （1）平衡记分卡是一个核心战略管理与执行的工具。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡记分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的管理和执行可以通过对平衡记分卡的全面管理来完成。平衡记分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将四个角度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。通过平衡记分卡将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。因此，平衡记分卡能为企业战略管理提供强有力的支持。（2）平衡记分卡是一个科学的现实的问题诊断系统。平衡记分卡能为企业提供有效运作所必需的具有可量化、可测度、可评估性的绩效衡量指标，更有利于企业进行全面系统的监控，帮助企业诊断出战略性的问题，以及战略目标、衡量指标中水平面及垂直面之间的问题，并能提出改进的参考意见，从而促进企业战略与远景的目标达成。（3）平衡记分卡是团队精神的一种集中表现形式。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡记分卡则鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，形成纵向一致的努力方向，注重团队合作、部门合作，形成横向协调的管理机能。平衡记分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门慎重考虑决策，促进民主决策、科学决策机制的建立和完善。（4）平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式。在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况，做出的决策也不一定比下属更明智。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡记分卡将公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。（5）平衡记分卡是一种全面的规范化的管理制度，可以提高企业整体管理效率。平衡记分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，而且实施平衡记分卡的企业，要从自身的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡记分卡管理制度。平衡记分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡记分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。同时，平衡记分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。3.3 平衡记分卡在公共部门的应用实例平衡记分卡是一种有普遍意义和广泛应用前景的管理思想和管理理念的、可操作性的战略工具，具有普遍的适应性。近年来，平衡记分卡在我国的电信、石油、项目管理等行业和领域进行了扩展性应用，都取得了成功。这一切，已经充分显示了平衡记分卡的生命力。平衡记分卡成功应用于企业的实例比比皆是、垂手可得，比如，到2005年底，由上海博意门咨询有限公司合作实施平衡记分卡的国内企业就多达80余家，平衡记分卡的成功实施有力促进了这些企业的变革和发展。平衡记分卡除了适用于一般营利性组织以外，同时也非常适合非营利性公共部门和行政事业单位。平衡记分卡在企业绩效管理中取得的巨大成功，引起了许多政府机构和公共部门的密切关注，并以积极的姿态将平衡记分卡引入政府绩效管理中，其中不乏成功范例，本节将对平衡记分卡在非营利机构的应用范例进行介绍分析。表3.1反映了近年来国外学者把平衡记分卡应用于政府机关的情况。表3.1 国外学者研究汇总表平衡记分卡在政府机关的应用13学者研究对象主要论点及发现Kaplan & Norton（1996）以美国联邦政府的采购部门评估为例研究发现平衡记分卡提供均衡的观点，领先指针与落后指针并重，具有防患于未然的作用，并非只是事后的检讨；以顾客为导向，整合各功能部门，整个组织成员都动起来，非上级的指令而是发于自身的意愿，达到政府再造的目标