IBM全球业务咨询服务部案例.doc

IBM全球业务咨询服务部案例 企业简介：IBM 全球企业咨询服务部(GBS)是全球最大的咨询机构，业务遍及160多个国家，在全球拥有60,000名咨询顾问，其中中国逾1,100名。在北京、上海、广州等11个城市设立了分公司或办事处，配备了熟悉地方政策和企业的服务团队。能够提供宽泛的解决方案，涵盖战略变革、客户关系管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理，信息技术及商业外包服务。1. 应用了管理理念：把目标变为现实：案例：某砂岩石材公司的案例给了我们非常大的启发，该公司通过“减免付款”的催化机制，让客户成为企业转型的驱动力。这家具有上百年历史的家族企业，经过多年的不断完善，该做的管理举措似乎都已经做了。然而面临着不断下滑的市场份额，企业决定利用客户的力量，采取“减免付款”的催化机制启发内在的潜能，提高竞争力。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，客户只需要简单说明原因即可，没有任何附带条件。“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直接传递到企业内部，它给产品和服务质量提供了不容忽视的反馈信息，迫使公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。2. 希望能解决企业中存在的什么问题：我们发现很多企业在转型的过程中，进行了无数的尝试：成立内部项目组，领导发表讲话，加强培训，优化流程，修订企业纲领，实施精细化考核，聘请管理顾问等等。这些工作都很必要，转型毕竟是一个复杂的过程。流程及其配套的制度体系只是企业管理的骨架，而员工行为和企业氛围则是企业的血和肉。只有刚柔并济，才有可能最终取得转型的成功。问题在于，企业经常认为既然是内部运营上出了问题，自然也应该在企业内部寻找答案。基于案例研究和咨询实践我们发现，问题虽在城中，答案却在城外。许多企业的成功转型恰恰源于对客户的重新认识，并且将客户作为推动企业转型的最根本驱动力。企业应该采取怎样的措施才能真正认识客户，并让客户来推动企业的成功转型呢？3. 理念在企业中的实施范围和时间跨度：新奥集团是中国领先的清洁能源企业，业务涵盖能源生产、能源转化、能源分销、能源装备，目前在国内有80家下属成员企业，2万名员工直接服务于3000万消费者。新奥集团从“减免付款”的案例中体会到客户驱动的重要意义，并且创造性地将客户驱动转化为战略驱动，又通过战略绩效机制将战略目标分解为员工的业务目标，最后将员工的业务目标与个人职业发展联系起来。新奥集团的战略提升和业务转型开始于08年下半年，配合全面信息化建设，预计第一阶段的转型工作将在2010年底完成。另外一家机械行业的企业，面临着来自国内和国外竞争对手的巨大压力，企业赢利能力直线下滑，营业利润从07年的3亿减少到08年的3千万，营业额42亿。2009年春节之后企业开始考虑以流程优化为突破口扭转业绩下滑的局面。从08年初至09年底，企业的3000名员工经历了“客户是销售部的”到“客户是我们每个人的”观念转变。4. 如何在企业中实施理念的：2009年这家机械行业企业的CEO决定在企业内部实施流程再造，优化从研发、采购、生产、销售直至售后服务的业务流程。2009年7月，该企业的流程再造正式启动，CEO进行了动员演讲，由企业管理部负责所有流程的优化设计，并且成立了专门的项目组。按照最初的计划，企业还将在流程重组半年之后实施ERP，以固化业务流程，巩固转型的成果。然而事实上，仅在转型计划启动三个月之后，企业管理部就发现所有的流程不是挂在口头上就是挂在墙上，在多次努力未果的情况下，企业管理部经理愤然辞职。该企业的转型计划在初始阶段就夭折了。在随后短短三个月的时间里，竞争对手又进一步蚕食了该企业的优势产品市场，企业的利润基础遭受重挫。企业的转型已成为企业必须正视的战略问题。该如何避免企业转型的误区，不再重蹈覆辙？通过“减免付款”案例，企业认识到催化机制包含两个要素，第一是将客户的需求之声传递到企业内部，第二是将其转化为推动企业变革的驱动力。因此，该企业在开始第二次转型时，决定转变思路，以客户作为企业转型的驱动力。 一、完善客户反馈机制。为了使企业的客户反馈更直接和畅通，CEO邀请了一位刚刚选择了竞争对手产品的客户副总经理来企业现身说法，讲述他们不选择该公司的“三大理由”。客户的领导陈述了企业的“三条罪状”：第一， 合作不愉快，销售和技术部门只关心销量并不关心客户的难题和困惑；第二， 投标的速度还较快，但当客户的业务需求调整，需要配合的时候，公司内部推诿和扯皮的现象严重；第三，报价不够有竞争力。”配合客户这些面对面的投诉，CEO还展示了企业与竞争对手的客户满意度调查对比数据，如此直接的来自客户的声音给企业的领导和员工造成了很大的冲击，成功地在企业内部营造了企业转型迫在眉睫的氛围。 为了能让企业内部对客户问题有更清醒的认识，以便推动企业转型的进行。CEO还要求18位中高层领导走出去，每人分别拜访一位现有的客户、一位已流失的客户和一位潜在的客户。每个人走出去的收获截然不同：一位设计部门的主管通过客户访谈后仍然固执地认为，客户还没有理解自己产品的独特价值；而另一位财务部的主管则惊讶地发现，客户对使用和维修成本的关注超过对于产品价格的关注。在随后召开的业务研讨会上，通过分享对客户拜访的收获和对行业现状的了解，大家都认识到，企业的产品已经明显同质化，而客户需求的重点也已经从成本与质量转移到快速响应和售后服务。为此，企业决定围绕“订单全生命周期管理”的理念，重组四个关键业务流程：产品研发、客户销售、订单交付、售后服务。并在遇到问题时，请客户参与进来，提供意见。 二、建立客户驱动机制。 CEO认识到，如果客户反馈与考核和激励脱节，企业的员工就会对此失去兴趣，从而使整个客户反馈机制陷入恶性循环。于是，他首先针对重组后的流程，要求公司级领导每个人负责跟踪一个关键订单，从投标到交付的全程监控。这一举措在企业内产生了很大的影响。通过对客户订单的全程跟踪，各位公司领导切实感受到了自己企业在客户服务水平方面的差距，清晰地了解了各个环节中存在的问题，并亲身体会到协作过程中推诿和扯皮的情况。这项举措显著地减少了企业部门之间的壁垒，致使订单交付周期缩短了25%。对客户订单的管理还帮助以前只负责一个业务方面的公司副总经理，全面了解企业的整体业务；而通过完整履行客户的订单，有2位副总表现出了优秀的整体协调和管理能力。通过这样一个关键业务流程的重组，既暴露并解决了问题，还为企业培养了领导人才。 与此同时，该企业还聘请了10位分销商、客户及咨询顾问组成“客户咨询小组”，与CEO一起定期监控流程的优化和执行情况，并且以此评价结果作为企业领导考核的指标。2009年10月，“客户咨询小组”已经升级为“客户指导委员会”，每个季度对企业的各个运营环节进行一次评估，针对全程客户体验提供反馈意见，推动企业的持续改进。5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：在18位走出去考察的中层干部中有2位采购部门的主任和副主任，这些习惯于被供应商迎来送往的“客户”在面对真正的客户时，一时居然不知道说什么好，只是把客户副总裁讲的话记在小本本上带回来而已。后来CEO建议他们多拜访一位客户，顾问为他们二位专门准备了访谈问卷，包括“为了提高贵公司的生产率，您期望我们的设备在哪些方面进行改进？我们的设备与贵公司使用的其它设备的衔接性如何？我们的设备会构成贵公司生产系统中的瓶颈吗？当您的需求发生变化需要更改订单的时候，我们公司的反应令您满意吗？在您打交道的部门中哪个部门让您最满意最不满意？”在访谈结束后的经验分享中，这两位采购部门的负责人表示：“以后我们也要求供应商考虑这些问题。”每个人都会说“客户是上帝”，但实际上从“以企业为中心”到“以客户为中心”是一个艰难的转型过程。这其中需要的解决是三个问题：知不知、能不能、愿不愿。知不知：虽然经常把“客户”挂在嘴边，事实上许多员工并不了解客户的真正需求是什么，要么对此漠不关心，要么就是以自己的主观臆断代替客户的真实需求。在这个案例中就是“走出去、请进来”，让员工“直接闻到客户的气味”。能不能：客户的需求并非总是一目了然，而是需要挖掘和分析；在这个案例中顾问设计了10个问题的问卷，帮助采购部主任以结构化的方式逐步理解客户的需求。获得客户的需求之后，如何将其转化为产品设计的规范又是另外一个难题，为此该企业还采用了QFD（质量功能部属）方法，梳理客户需求的要点，然后将其对应到产品的功能清单上；现在这方面还未取得突破性的进展。此外，这家企业决定未来为客户提供全方位的解决方案而不仅仅是单台设备，但是这要求企业更系统地了解客户的价值定位以及业务策略，目前企业正在导入新的客户价值分析方法。愿不愿：在建立客户驱动机制方面，企业原来也走了弯路，那就是笼统地以客户满意度为指标考核相关部门。他们后来采用的方法能够将客户订单的全生命周期管理与各位领导干部的业绩和晋升挂钩，才真正调动了干部和员工的积极性。将客户的认同与绩效考核挂钩的确是强化客户驱动的重要手段，但是没有任何事情仅凭强化监控就能实现卓越。真正持续的转型依赖于员工自觉行为的形成，而影响员工行为的主要因素是企业的文化氛围，最终决定文化氛围的只能是企业的领导。美国合益（Hay）人力资源咨询公司对西方企业领导风格的调研也证实，领导者的管理风格对公司文化和组织氛围有着70的影响力，而公司文化和组织气氛又会对公司业绩产生30的影响。所以，该企业通过将客户订单与领导干部挂钩，不仅有助于提升近期的公司业绩，而且这些转变了观念的领导干部还将会对整个企业的客户导向的文化产生十分积极的影响。6. 管理行动给企业带来的影响：该企业以前对待客户只是停留在口头上，现在终于落在了行动上，而且使客户驱动机制成为了自己新型文化的重要基因。在以后的发展中，该企业将依然确保客户作为运营改善的永恒驱动力。不需要客户满意度调查数据，我们就能够感觉到，当企业一致对外服务客户的时候，干部和员工焕发了新的激情，通过在自己的岗位上为客户创造价值，员工有了可感知的成就感，内部政治也随之减少。原来每周一的早例会经常拖延到下午，以协调没完没了的问题，现在的周一例会基本上可以在11点准时结束；在以前的会议上，只有销售和售后服务部门将客户需求作为“挡箭牌”，现在采购和财务部门也会经常引用客户需求支持自己的观点。为此，当初那位来企业现身说法的民营企业客户，看到了企业的转变之后，非常感动并决定恢复该企业作为三个认证供应商之一的资格。预计2010年，该企业营业利润第一次超过了4亿。7. 在整个行动过程中的经验、心得和体会：面临着激烈的竞争格局，企业的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只有客户。客户将成为一个取之不尽用之不绝的战略资源。如果企业还像以往那样，简单地以客户为目标，被动地为客户服务已经远远不够了；我们应该追求的是，如何让客户为企业服务。100%的企业都明白为客户服务的道理，只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业洞察到，客户也可以为企业服务。让客户做主，让客户微笑，让客户推动企业转型。8. 其他需要补充说明的内容：招商银行也通过“客户评价器”建立了类似的驱动力机制。在“客户评价器”上印着一行字“您的评价激励我们追求卓越！”每完成一次柜台业务，柜台服务员都会提醒顾客对本次服务的满意度做出评价：非常满意、满意、不满意。第一，银行通过将顾客的评价次数与服务员的业务量挂钩，确保了服务员提醒和要求顾客做出评价，使得客户的意见可以不受遮拦地传递到银行管理层；第二，由于顾客的评价意见直接与服务员的收入和晋升挂钩，又确保了服务员有足够的动力提供优质的服务以获得最高满意度的评价。其实在工农