组织行为学讨论案例060509.doc

组织行为学讨论案例案例1：法国雷诺汽车集团副总裁葛恩变革日产集团- 洋教头劈四板斧 日产一年大变样1999年10月18日，法国雷诺汽车集团副总裁葛恩执掌日产集团，宣布对这家长期陷入经营危机无法自拔的企业进行重建。葛恩全权出掌日产1年后，他许诺的第一阶段的改革目标已经实现，并超额完成任务，新日产实现了增收。但对洋教头执政日本知名的大企业，日本社会反应激烈，对日产1年改革的成果褒贬不一。像日产这样的特大型企业集团，出现长期业绩不振甚至陷入经营危机，其原因是日产患了不能自愈的大企业病。所谓大企业病，即在大型工业企业在向轻薄短小转变的过程中，暴露出一些传统企业在组织机构方面的僵化，在经济结构转变中缺乏明确的企业发展战略，在科技创新方面保守或者固步自封，行政机构臃肿，人浮于事，管理不善，效率低下，生产成本居高不下，产品升级换代缓慢，产品竞争力低等现象。在葛恩执掌前，不能说日产经营班子没有进行过改革，但在原集团框架内，其所作的种种努力，均无法突破已经官僚化的企业结构。新官上任三把火大刀阔斧搞改革葛恩一上任，做的第一件事就是大刀阔斧地进行改革。不论是日本认为的神圣的企业精神、社训，还是铁律、制度、传统，他认为应当改革的便立即改革，应当废除的立即废除，应当做的立马去做。葛恩当机立断，毫不犹豫，向日产挥起了板斧。第一板斧砍向生产成本。第一年，要削减成本8，三年内削减成本20，最终目标是1万亿日元。为此，他要求所有的生产计划都要明确列出成本削减计划，经他本人批准方能实行。在他的要求之下，原来顺利通过的生产计划和各项预算，都被他驳回重订，不符合要求的不予批准。众所周知，在汽车生产成本中，部件和零件采购大约要占6070。在日本，汽车部件的60以上是在系列企业内部承包加工的，这是日本企业一种相互利益的内部交易，也是绝对不可打破的。葛恩不管这一套，坚决对这种行为说“不”。他强令所有供货的分公司、子公司直接向他报告削减成本的提案或计划书，从5.5万份合同中严格筛选出符合标准的企业。对于那些专门依靠吃大企业却不肯削减成本、降低价格的公司坚决废除合同，甚至解除承包关系。葛恩这样做触怒了不少系列企业的社长，攻击这个“邪恶的洋鬼子”。但是，葛恩的计划实现了。仅仅一年时间，部件采购成本骤减了1420亿日元，销售成本降低了300亿日元，正常管理费用降低了200亿日元，三年目标1年就完成了。第二板斧砍向企业组织机构。日本的企业集团是一个垂直型的大金字塔，内部有一套严密的组织机构，严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序。重大事项，决策过程长而且慢，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。葛恩严厉批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他按自己的作风办事，一年内跑遍日产的各个工厂、各个销售点，现场办公，现场决策。现在的日产，建立了信息信箱，各级领导都要直接办理信息信箱业务，该决策的当时就决策，不必逐级请示报告，必要时可以直接找最高决策人直接研究，立即实施。第三板斧砍向人事制度。葛恩实行彻底的能力主义。有一位刚刚当了3年的课长富井史郎负责市场销售业务，他按要求搞了一个新的市场营销计划，被葛恩看中，一下子官升5级，提升为常务取缔役兼市场本部长。这项人事变动使日产内一片哗然，震动了整个人事部门。葛恩上任后，日产的国内销售急剧下降，1999年10月份比上年同期骤降19.2，11月又再降8.8。当时富井负责这项工作，葛恩指示他，要在1个月之内提出2000年度的对策方案，改善措施、预算、组织机构、人事调整等都要明确具体，切实可行。不管哪个部门，只要你认为合适，可以挑选5个人归你领导，但必须按期完成。第四板斧砍向下属工厂和冗员。葛恩改革日产的目标是3年内裁减过剩人员21000人（包括海外企业），两年内在日本国内裁减8800人。葛恩认为，日产生产成本过高，一是生产设备过剩，二是冗员过多，三是管理不善。为此，他一个命令，关闭了东京的村山工厂，削减国内营业点10，一下子精简、处理了258处，命令所到之时，自然是一番骚动。机动灵活地运转 注重提拔年轻人当然，葛恩改革日产，并非是抡着板斧，到处大杀大砍。他提出，日产新的经营目标是生产对消费者富有魅力的高质量汽车，良好的服务和便宜的价格。日产的企业组织机构要从全球化出发，统筹协调，新日产要做到区域化、职能化、效率化，要革除垂直僵化的弊病，从新产品的研制、开发、计划、生产、部品采购、销售、市场、人事管理都搞成一元化，机动灵活地运转。他提出，不要受什么年龄资历的限制，要加快本社内和第一线真正有才能的人才的交流，只要能力强，又肯为日产的发展做贡献，越是年轻越要提拔。他大力加强研究开发部门，投入比过去的日产更多的研究开发经费，把有技术懂英语的人大量调配到研究开发部门，他大力加强市场销售部门，要把日产变成面向顾客、面向消费者的企业。 （赵文斗 经济日报 2001.02.16 ） 思考题:1、 葛恩在日产推行的改革有哪些特点？他为什么选择这些切入点？2、 从组织行为学的角度看，日产存在哪些问题？葛恩遇到的最大障碍是什么？3、 在组织创新方面，葛恩采取了哪些有效措施？案例2：成 长 的 烦 恼胡伟林是湖北一个偏僻山区的农家孩子，对于一个放牛放到九岁才进入学校的孩子来说，能考进全国最高学府北京大学，无疑是轰动整个县城的新闻。1982年，胡伟林怀揣仅有的20元钱和家人为他准备的简单行囊，从穷山沟走进了北京城。站在北京火车站的广场上，面对茫茫人海车流，连怎么走到北京大学都不知道的胡伟林，心中的目标却是从未有过的明确和坚定，他发誓要成为一个对社会对家乡有用的人。胡伟林就读的是北大化学系精细化学专业，他如饥似渴地学习着各类知识，而物质的千变万化最使他沉迷。四年的大学生涯一晃而过，他又以精细化学专业研究生考试第一名的优异成绩，成为北大某著名导师的门生。又经过三年地刻苦钻研，他顺利地完成了研究生学业。1989年秋天毕业后，胡伟林被分配到北京一家国营贸易公司。他没有想到，这个公司经营状况差到工资都发不出。上班的第一天他竟然就被任命为业务部经理，可见这是一个怎样的烂摊子！他有些无所适从，但又明白，“北京不相信眼泪！”第一天走向社会，他就不得不肩负起了带头人的使命。他要领导这个部门，首先要解决的是吃饭问题。一开始的日子非常艰难，胡伟林利用他的专长，去帮助一些化工企业，解决疑难技术问题，帮助一些研究机构攻克一些科研课题，以换取技术服务费，他们还搞一些化学工程设计与安装，帮助一些国营大化工厂上新的项目。如他们当年帮大庆油田下属某化工厂搞的一套装置，至今还在不停地运转着。虽然工作强度很大，但通过夜以继日的辛勤工作，胡伟林赚得了一些辛苦钱，基本上解决了公司的工资发放问题。但是公司机制僵化，人员臃肿，人浮于事，婆婆多，做事的少，加上很多遗留的历史问题，使得胡伟林觉得难有施展才华的机会。1991年初，他带领整个部门，集体辞职，开始走向自己的创业之路。九十年代初的中国信息匮乏，对外贸易大都通过香港和台湾的贸易公司作中介再转口到欧美等地。在业务活动中，胡伟林结识的几个台湾客商，决定了他今后发展的方向。这些台湾人带来了不少信息，也带来了一些机会。在胡伟林还一无所有的时候，一个台商提出每年出资五万美金作为科研经费，由胡伟林负责对他带来的新产品进行科研和小试，并拿出成熟的工艺路线，再交给他转到某个工厂进行工业化生产或加工。这笔经费对白手起家的胡伟林至关重要。这段时期，胡伟林为台商开发了大量的新产品，也成为他自己日后发展的技术贮备。尽管带领几个人搞技术，赚得了相当一部分钱，但胡伟林对这种小打小闹是不满足的。1992年底，胡伟林与台商合资成立了北京贝斯德化工有限公司。台商投资壹拾陆万美元，胡伟林以技术和租赁的厂房作价，占51%股份。新成立的贝斯德规模很小，在北京近郊租赁了一个已倒闭的小工厂作为生产基地，而所谓生产基地，其实只是一个中试车间。因为没有融资渠道，一切都得靠自己。设备都是附近化工厂淘汰或闲置的旧设备，厂房非常简陋。所有的支出都遵循能省则省的原则。胡伟林深知自己的优势在技术，未来生存发展亦靠技术，他考虑到北大各种化学药品试剂齐全、查找资料文献方便、检测分析设备精良，就在北大校园附近租了几间房成立了研究所，对这个重要的部门，他安排自己的妻子，也毕业于北大化学系的肖雪做所长，全面负责研发工作。胡伟林深知科研对他这个企业的重要，因此，从创办之日起，他就从未停止过对研究所的大量资金投入。他觉得研究所就象这个企业的发动机，带动着企业的前进。如果研究所不出成果则意味着工厂不能运转。一切增收节支、开源节流似乎都是为了维持这个研究中心。经过一段时间，胡伟林与世界上著名的几家化学试剂公司建立了良好的业务关系。试剂公司采购的特点：品质要求极高、数量很少、需求没有稳定性、品种却繁多。它要求供应方具备很高效的研发能力，迅速答复供应的可行性，并在最短的时间里拿出样品让客户确认。但开发出的品种有时可能每年仅仅购买一次，甚至就买这一回。也正因为这种特点，与试剂公司的合作不是一件容易的事。若干年后，胡伟林总结这一时期的工作时说道，与试剂公司的合作有两点好处。一是产品附加值极高，能带给企业高额利润。二是锻炼出了一支技术开发能力极强的队伍，积累了大量研发经验和成果，为今后大规模工业化生产奠定了基础。就这样，贝斯德用最土最廉价的设备给世界顶级的试剂公司供应了百余种精细化工产品。辛勤的耕耘加上不坏的运气，贝斯德在创办的头两年中，运转还算顺利，并快速积累了一些资金。就在这时，象中国当时的许许多多的假合资企业一样，台商连本带息很满意地收回了投资。贝斯德从此以后成为一个名义上的外商合资企业，胡伟林成为企业的所有者。他拿出10%的股份，分送给几个最核心的亲戚和朋友。外资的撤离没有影响全体员工的士气，大家通力合作，表现出极高的工作热情。胡伟林更是全身心地扑在工作中，有时在实验室一干就是几个通宵。他的体力精力令所有员工自叹不如，就象消防队员，哪里有问题哪里就有他。抓科研、抓生产、抓销售、抓财务，仿佛生活中唯一的事情就是工作。贝斯德在他眼中，就象一个新生婴儿，让他呵护关爱倍加。胡伟林在繁忙的工作之余，一有空脑子里就在想一件事，什么时候能有一个长线产品，使企业发展有一个相对稳定的基础。那段时间，他做梦都在想，选什么品种建立流水生产线呢。既然是流水线规模化生产，就应该是不愁销售的。在这个关键时候，有一个台湾人，给了他一个化学结构式，只要他能做出来，有多少要多少。一年多以后，他才知道这是一种非常高档的荧光增白剂产品，被瑞士一家大公司垄断经营了几十年，使用专利就要到期了，许多研究机构都在搞技术攻关。胡伟林当时虽然不知道这是什么东西，派什么用途，但拿着台湾人编着代号127的化学结构式，他下定了决心。是到了为家乡做点儿事情的时候了。胡伟林回到生他养他的穷乡僻壤，在一家经营不佳的国营化工集团内租赁了一部分厂房，建立了他的第二个工厂。招募的工人几乎全部是他的亲戚朋友和亲戚的亲戚、朋友的朋友，而他的舅舅被任命为这个工厂的厂长，负责日常工作。胡伟林在工厂一待就是三个月，没日没夜地干。为了这个一年以后才知道是什么的产品，研究所停止了所有其它的研发，全部人力财力投入此项目。胡伟林在工厂也一边建厂一边动脑帮助研究所设计反应路线，解决不能解决的问题。经过多少次失败，也记不清了，但最终的技术成果是可喜的，很多步化学反应的收率达到了理论的极限，原料成本控制到销售价的25%以下。在国内尚属空白的时期，这个产品给贝斯德带来了巨额利润，并且在以后的三四年都一直是企业的现金牛产品，维持着企业越来越庞大的各项开支。荧光增白剂127的成功，鼓舞了员工的士气，也使得胡伟林尝到了规模化生产带来的甜头，他的胆子更大了，扩大规模的心情也更迫切了。他决心在荧光增白剂这个高技术含量、高附加值的领域里继续发展，研制一系列产品，成为这个领域的领头人。胡伟林在他的家乡又租赁了一个已倒闭七年的大化工厂，建立一个更大的生产基地。在这个长满茅草、交通闭塞、观念落后的地方，贝斯德差不多用了近一年的时间，才结束了清理厂房、修路筑堤、搭建设备等工作。而与此同时，另一个更有生命力的荧光增白剂产品OB-1，在研究所的努力攻克下，也基本成熟了。胡伟林选了个黄道吉日开产，功夫不负有心人，OB-1投料一次成功。而这个最最重要的三厂，他交付给自己唯一的嫡亲哥哥掌管。胡伟林知道，贝斯德的优势是技术，核心能力也是技术。如可才能保守技术秘密，防止其它人模仿制造呢。受过高等教育的胡伟林不仅仅是做实验的高手，在生产经营上也有他的精明之处。研究所由肖雪把守着各项机密，那么最重要的就是生产过程中如何控制与防范了。他把所有产品都在湖北的两个工厂分段生产，初成品再运回北京的工厂，做精制等后处理工作以及分析检测和包装。这样虽然增加了可观的运输成本，但有利于保守产品的技术秘密。三个工厂都没有对外采购及销售权，只有生产的职能。企业规模扩大了，与早期的以销定产相比，胡伟林感觉到了来自销售方面的压力。为了更好地推销产品以及做好售后服务工作，他相继在深圳、福建、上海和山东等地建立了办事处，安排自己的亲信到各点负责做好国内贸易。同时，胡伟林与一些信誉好、实力强的外贸公司合作，借助他们资金和人才优势，共同开拓国际市场。但研究所的科研工作一刻也没停，更多的增白剂产品面世了，贝斯德逐渐成为整个亚洲地区高档荧光增白剂品种最齐全的生产商。并以优良的品质和最富竞争力的成本与瑞士那家增白剂127的鼻祖签订了长期的供货合同。1999年贝斯德不惜重金，用三百万研制出一种增白剂KSN，并以此获得了国家级科技产品开发奖。但胡伟林这次运气不佳，这个让胡伟林倍感骄傲的增白剂领域的顶峰产品，投放市场后，却几乎无人问津。与此同时，国内大大小小的企业闻风而动，仿制产品以低价冲击市场，贝斯德不得不大幅下调价格，以保住市场份额。利润空间小了，胡伟林意识到产品都有生命周期，要想保持竞争中的领先地位，只有产品不断创新，特别是象贝斯德这样一个以技术起家的企业。荧光增白剂几乎所有的品种都研制了，在什么领域开辟新的战场呢。胡伟林多次到国外考察市场，收集信息，以确定企业今后发展的方向。去年七月，由于环保问题，贝斯德北京的工厂被勒令关闭。这个最早建立的小工厂，曾为贝斯德早期的创业立下汗马功劳，早已不适应现在的生产规模了。借此机会，胡伟林花费许多时间在京津塘一带考察选厂。最终在通州地区开始了重新建厂的工作，并安排他的大妹夫负责。而未来的蓝图也在胡伟林脑海中渐渐清晰了，以生命科学为主题的医药、农药中间体产品的开发与研制将成为今后贝斯德努力的方向，而这一领域实在太广阔了。胡伟林不能再象以前一样冒险行事，他开始对每一个项目深思熟虑，反复评估。也不能象以前一样，什么都做，他开始懂得有所不为，才能有所为。经过十年的风风雨雨，胡伟林成熟了。但随着贝斯德的发展壮大，他越来越感到有些力不从心，而三个工厂、五个办事处、一个研究所再加上位于北京写字楼的公司总部，至今仍由他一个人事必躬亲地管理着。他总觉得没有人能帮得上他，每个人都不足够能干。而他也从未放过权，大事小事，事无巨细都要由他定夺。聪明而并不糊涂的胡伟林开始思考目前公司存在的问题了。一、为了更好地控制三个工厂，胡伟林很早就从北京总部派了一些助理前往共同管理。北京和湖北工厂的工人骨干也做了部分对调。这使得北京帮和湖北帮形成了明显的派系，厂长和助理也互相指责，为了争夺控制权时常窝里斗。二、公司的发展需要引进高级管理人才，胡伟林聘请了一些曾留洋的硕士、博士生以及国营大厂一些即将离退休的高级主管，加强科研开发和国际营销力量，他们较高的薪金待遇引起了打天下的元老们的不满，新老职员间的矛盾加剧了。三、胡伟林的小妹夫因玩忽职守被革职，他年迈的父亲为此差点儿与他断绝关系。一些亲友依仗特殊关系，对公司的规章制度置若罔闻。类似的事件一再发生，使得胡伟林对此不得不痛下决心，不能再任人唯亲了。创业初家族成员的确任劳任怨、同心协力、吃苦耐劳，才使得贝斯德能在极其恶劣的环境下，艰难却快速地成长；而现在有些人已不能胜任，已跟不上公司的发展，却倚老卖老。这种现象让非亲非故的员工感到不满。四、研究所所长肖雪经常以老板娘的身份，对经营横加干涉，对职员恶语相加，并因此使几个有能力的人员负气离去。这一点也让胡伟林深感头痛。企业正是缺乏人才、急需人才的时候，如何才能招募到优秀人才并留住人才呢？过去那种重使用、轻培养；只重物质奖励、缺乏交流尊重的做法必须改进了。五、贝斯德的发展与扩张实在太快了，这常常使胡伟林觉得资金的捉襟见肘。而资金的调度与使用，占去了他太多的工作时间，这让他感到十分不值得，可交给他人管理又实在不放心。资金的短缺也时常迫使某些项目的研制中断，从效益角度讲很不经济。而国内应收账款伴随着销售额的增大而越来越严重，这对资金本来就紧张的企业来说，无疑是雪上加霜。巨人和爱多因资金失血难以融到急需的救命钱而轰然倒下的例子一直成为胡伟林心中的阴影。用什么办法解决这个顽症呢？是否已到了非开放产权、接受外部金融资产不可的时候了呢？六、回想走过来的路，胡伟林常常为自己当初的盲目决断而感心惊肉跳，一人决策的风险实在太大了。就那么凭着一股天不怕地不怕的勇气，他幸运地走到了今天。但今天他已经不再是当年那个仅有20元钱的穷学生了，他要对自己这个小王国负责，对五百多个员工负责。他感到决策不再象从前那么容易了。七、胡伟林时常感到有些跟不上新经济时代的步伐，需要充充电了，可他却匀不出一点儿时间，系统地学习现代管理理论。大量时间被繁杂的日常琐事所占用。企业的管理和发展都是摸着石子过河，凭他过人的聪明应对着。但现在他觉得不象以前那样游刃有余了。他不希望自己一手创建的企业，到头来因为他自己的江郎才尽而徘徊不前。他深知市场经济的残酷性，在日新月异的今天，不仅仅是不进则退，不大进则是退啊！胡伟林一直在思索着，各种各样的念头交替出现，使他举棋不定。想过在创业板上市，以便有足够的资金做更大的事业；想过与国际大公司合资或合作，又怕逐渐丧失了自我；想过高薪聘请职业经理人管理公司、把所有权和经营权分离，但又有丝丝缕缕的牵挂；如何才能吸引人才？怎样才能留住人才？如何激发人才的积极性和自觉性、充分发挥他们的创造力？光靠高薪未必取得最佳的效果，他想过各个岗位重新竞争上岗，彻底打破过去任人唯亲的格局，但那一张家族网也不是轻易就能捅破的；凡此种种，千头万绪，是理也理不清。胡伟林有时觉得很孤独，连个商量的人都没有。整个企业已经习惯了一切由他定夺，习惯了执行决定，而不是提出方案。其实，胡伟林最喜欢做的事，也不过就是没有外部干扰，没有心里压力地在实验室里做做化学实验，解决一些费尽脑汁才能迎刃而解的难题。可现在对他来说这几乎是一种奢求。他不知道这一天什么时候才能到来。 （时巨涛 鲍铭编） 思考题1、 对胡伟林行为和事业成功的主要影响因素有哪些，请运用相关理论进行分析2、 胡伟林的烦恼在什么地方？3、 他在事业发展和管理中存在什么问题？他应如何解决？4、 他下一步的路应如何走？你能给他什么建议。案例3：YX公司的员工激励 李坚是YX电脑公司的老总，可最近有些犯难。 公司承接的一项软件受助开发项目到了节骨眼儿上，却发现进度越来越慢，大伙儿的干劲似乎也出了问题。最近，几个项目小组的头头常在他面前发牢骚，不是抱怨客户过于挑剔，方案总是变来变去，就是抱怨其他小组不配合，或是在进度上拖后退，要不就是在模块衔接上出问题。昨天晚上，李坚从办公室里出来，居然发现几个人在计算机上玩游戏，其中刘强还是他一直很器重的业务尖子。工程这么紧张，你们还有心玩？当时李坚真想把他们大骂一顿，可想想还是忍住了。YX这两年发展较快，业务蒸蒸日上，前景良好。只是最近流动资金有些困难，银行的贷款快到期了，房租水电要付，工资要发，全指着这个项目呢。李坚测算过，这个项目只要按期完成，利润还是相当丰厚的。如果到时完不了，不但要赔款，而且公司信誉会大受影响。可以说这个项目对YX生命攸关，李坚大会小会不知说了多少遍，可有些人好象就是意识不到。眼看工期越来越紧，可项目进度却越来越慢，李坚想想头皮都麻。他隐隐感到，技术上的难度是有的，但更多地可能是员工的积极性和士气出了问题。他决心找到症结所在。 此后，李坚花了一周时间与参加该项目的每一个人从项目小组组长到普通程序员一一谈话，了解他们的想法，听取他们的意见。在做完这一切后，他把找到的问题归纳为以下几个方面：1. 工作压力太大。每天工作十几个小时，没有周末，没有休闲娱乐，领导总是在耳边催你“快点、快点”，客户的要求又老变来变去。刘强说，“每天在屏幕面前坐十几个小时，实在单调得要命。可辛辛苦苦编出来的程序，有人又对你说，不行，要求变了，你还得重改，弄得人简直要发疯”。2. 项目内部沟通不够。因为工程量很大，项目分了几个小组，但彼此沟通不够，谁也不知道别人干些什么，进度如何，常常干完一段与其他组衔接时发现问题，又要返工。另外，每个组既要与客户对应，又要与别的项目组衔接，常常顾此失彼，效率很低。3. 对公司的一些做法有意见。参加项目的人工作压力大，任务重，可在收入上与公司其他人却没什么差别。虽然领导也说项目完成得好有奖励，可怎么奖，奖多少谁也不知道。过去也说过奖励的事，可后来都没兑现。现在离交项目的日期只要20多天，按现在的进度，就是再有两个月也干不完，大家有点泄气了。 项目组长的意见还多了两点，一是缺少调控手段。组里的成员工作的努力程度不同，贡献也不同，可工资奖金的发放是由公司决定的，而且是相对固定的，组长无法根据每个人的表现奖勤罚懒，因此起不到激励作用；二是，现在任务紧，几乎每天都要加班，一些骨干常常干到下半夜才回家。可公司规定每天早上必须上班打卡，迟到要扣工资或奖金，反映到办公室也不肯通融，大家觉得不合理，干得没劲。经过一番思索，李坚决定采取行动。他首先宣布，凡是参加该项目的员工放假一天，他亲自带领大家去游泳、打保龄球和唱卡拉OK，并且自己掏腰包请大家聚餐。在晚餐上，他对兴高采烈的小伙子们宣布了几项决定。1. 成立项目总体组，抽调几员精兵强将专门对应客户，并根据客户需求制定解决方案，分解到各项目小组具体落实完成。各项目组不再直接面对客户，总体组由刘强负责；2. 项目组定期交流沟通，对工作中的问题当场解决。把每个组的工作进展情况、遇到问题和个人的意见想法都在公司的内部网上公布，使每个人都能及时了解工程进度，开展竞争，增强协作；3. 把该项目利润的30%拿出来作为对参加项目人员的奖励。并且将现在公司发给个人的月度奖和测算该项目的奖金总额的30%提出，捆绑在一起交给项目组长掌握，由项目组长决定奖金的发放。不过李坚补了一句“如果你们觉得组长奖金发得不公平，可以越级向我申述”。4. 凡是参加这个项目的员工，从现在起可以不受公司现行上下班制度的限制，可以自行决定工作时间和工作地点。要求只要一个，就是必须完成承担的任务。李坚的话音刚落，大家就欢呼起来。他等大家静下来又说，“明天我要去广州谈一个项目，然后去北京，大约需要二十天时间。离这个项目的最后期限也只有二十天了，我们已没有任何退路。很抱歉，我不能和大家一块儿干了，可我相信大家一定会干得很漂亮，为了公司的荣誉，也为了证明你们自己”。会场上霎那间静了下来，似乎谁都不相信在剩下的20天里能完成平时两个月也干不了任务第二天李坚就飞往广州，虽然他很惦记这个项目，也有些担心，可他还是强忍着不往公司打电话，也不直接过问进展情况，他决心“赌”一把。离交项目的最后期限还有两天的时候，他突然收到了刘强的电子邮件，只有短短几个字，“头儿，项目完了，顺利通过验收！” 讨论题：1. YX公司原先在员工激励方面存在什么问题？李坚采取了哪些激励方法？2. 如何运用学过的激励理论解释YX员工的行为？案例4：韦尔奇的通用电气公司杰克韦尔奇（Jack Welch）美国历史上传奇式的企业家。1981年，他在GE掌权时，时年45岁，是GE历史上最年轻的CEO。当他进入GE时，公司增长缓慢，被人称作“GNP公司”，因为它的发展和前景从没超过美国总体的经济情况，大楼耸立着，但员工们却不在工作状态中。可当他离GE时，无论是企业的持续增长还是给股东的回报都是无可匹敌的，已成为美国公认的最有价值和最优秀的公司。更为人称道的是韦尔奇创造了一个朝气勃勃、充满进取和创新精神的公司，培养了一大批优秀的人才，成为CEO的摇篮。他本人也被赞誉为20世纪最伟大的企业家。韦尔奇决定创建一个公司，即使在最不景气的时代也能超过美国经济的增长。他重新构造通用电气的文化，以能够反映他不竭的能量和非正式化的、朝气蓬勃的风格。韦尔奇一上任就根据一个简单的标准筛选工作：要避免被拆散或出售，每个公司的年增长必须达到15%，在市场上成为第一或第二。在他主掌GE的头5年里，他让289家利润少的分公司破产，其中如赫赫有名的GE家用电器公司；他通过解雇、出售分公司等取消了许多工作岗位，仅出售的公司价值就达100多亿美元，公司雇员也减少了10多万人。与此同时，他新购买的公司价值达190亿元，开辟了许多新的业务领域。他对公司业务进行重组，组成几个群体：服务性公司群：如通用信用卡公司、金融投资公司、广播电视媒体等；高成长市场的技术产品公司群：如燃汽机、塑料公司和医疗器械公司等；还有就是韦尔奇称为是核心企业的GE照明、核设备和喷气发电机公司等。为此，韦尔奇得了一个绰号“中子杰克”，意为看上去GE还是GE，可一切全变了。目前，通用电气在12个大的行业中均位于世界领先地位。韦尔奇是一个敏感的人，他认为世界是一个竞争激烈的世界。他认为全球市场将会被少数几个大的企业所垄断，如飞利浦、西门子、东芝等。为参与竞争，像通用电气这样的一个企业必须壮大，必须消除官僚作风，员工和管理者必须是自我激励的、自豪的、能够快速反应的。对韦尔奇不熟悉的人可能害怕他的粗暴甚至是粗野的工作作风。但对他比较熟悉的人则喜欢他的聪明、幽默和思想开放。通用电气为韦尔奇精神和找到正确的定位而兴奋不已。总的来看，韦尔奇转变了GE的官僚文化。为减少管理层，韦尔奇把大多数决策权下放到业务部门。他推进称之为主人公的精神，促使管理者像企业家一样工作，而不是被雇来帮忙的。韦尔奇说他还促进了自由沟通：“我们走出去就能得到一种完全开放的感觉和精神。这对于25或30年前的管理者是完全陌生的，他们只不过比为他们工作员工知道的多一点。韦尔奇说他想灌输给管理者“自信领导和自信共享”。韦尔奇对沟通的强调体现在GE公司的官员花费了许多时间讨论公司的价值观。这些价值观例如拆除公司之间的界限、共享美好的经验、强调所有权等，都不仅仅是纸上谈兵。GE的管理者采取“韦尔奇矩阵”来进行评价，例如评价基本结果的保持、对公司价值观的认同水平等。其中价值观方面的权重较大，因为这是非常难以传授给员工的，却又是能够产生理想业绩的所在。韦尔奇如何管理、如何激励下属的观点，有以下几个方面：论成为一个严格的管理者“我已经与难对付的杰克粗浅地打了交道，知道他那些玩意恐吓、威胁、手枪和棒棍、皮鞭和铁链。如果你害怕，你就不属于GE。竞争意味着采取行动。我们开始了一个新的过程。当人们离开我们公司时，我们提供一个软着陆。那些因为没有完成工作而被开除的人可能很气愤，但他们没有一个会说没有受到公正的对待。我不认为任何一个人会说他受到了不公正的对待，除非会说糟糕的管理把政策搞乱了。我们每天早上应该在镜子里面看看自己，能够说我做了，我能够做到。”论离开通用电气公司的员工存在的忧虑“如果你是一个中层管理者，不打算到任何一个地方去，没有受到明天技术的培训，这就是一个严重的问题，这个问题遍及美国。如果你看看在过去25年里，我们国家所做的、像通用电气公司所做的，很多人就不会停止不前。我们正从电力机械向电子技术发展。很多方法发生了变化，很多人却没发生变化。如果你是通用电气的一为中层管理者，你喜欢身边发生的一切么？也许你很担心。”论通用电气高层管理者的作用“（副总裁）拉瑞波希迪了解GE信用公司，他创建了它。我了解塑料公司。（副总裁）埃德胡德了解汽轮机公司。总之，我们进入了一个非常狭窄的领域，但是我们了解自己的行当，了解人们。我们知道如何找到优秀人才，如何分配资源。”领导者的需要“称人民为管理者，他们就开始管理事情，事情就走上正规。领导者的工作就是利用可利用的一切资源人和经济合理的进行分配。不要平均地分配它们，像把黄油涂在面包上一样。这是官僚主义者所做的。你清楚地知道需要某一个人，他具有高远的眼界、充足的能量、不可想象的能力去激励其他人。如果你不能激励其他人，你就不会成为一个领导者。”论自信“自信是效率和创造力、果断和速度的动力。”从1981年起，韦尔奇就一直是通用电气的首席执行官。在韦尔奇的领导下，通用电气不仅起死回生，而且更加充满活力和朝气。韦尔奇最看重的就是人的自信，他不断努力激发其他人的自信。他相信人们必须掌握自己的命运，而且能够掌握自己的命运。案例问题讨论：1 韦尔奇采用的是一种强硬的管理作风，这样的管理作风如何能创造一种激励的氛围呢？他为有效激励下属，采取了那些激励方法？2 韦尔奇要求下属的公司必须成为所在行业的第一或第二，假设这个目标是很困难而且是分配的目标，从目标设置原理如何评价这样的目标对工作绩效的影响。3 为什么韦尔奇那么看重自信？他的管理作风能够激发下属的自信吗？4 韦尔奇采用什么样的行动来鼓励员工自我管理。案例5：唐骏与他的上海微软全球技术中心的团队 这是一帮不知疲倦的小年轻们，无论凌晨1点还是正午12点，抑或任何一个工作日或者休息日，在全亚洲13个最重要的国家和地区，甚至美国、欧洲，只一个电话或者一个E-mail，他们便会为你解决所碰到的一切麻烦。他们来自于世界上一家极为著名的公司，他们是一支平均年龄只有28岁的400人的团队，头领是年轻的唐骏博士；他们的基地设在上海，他们的“营盘”就是：上海微软全球技术中心。 在上海徐家汇美罗大厦24层的办公区，倘若遮住门口的标志，这里更像一个大学生公寓：走廊上贴满了各种水笔画，每张桌子上的长毛绒玩具，明星照片或者女友照片、卡通画；还有提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室。如果没有随处可见的显示器提醒，你绝不会想到，这就是刚刚提起过的同一个地方微软除美国之外的第一个全球技术中心。 在最新的财富500强评比中，微软公司名列管理、人才选拔和财政状况三项第一。而根据微软内部衡量管理层的指标考核，上海微软全球技术中心拿到了业务及员工满意度两项的最高分。 由第三方咨询公司对微软5万名员工抽样调查显示：唐骏所领导的全球技术中心员工的满意度达91，打破了微软的历史纪录。在微软全球五大技术支持中心中，中国的技术中心10项业务指标每一项都名列榜首。CEO斯蒂夫鲍尔默对他们的评价是“一个最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构。” 唐骏本人的管理才能也受到了公司的器重，他是微软公司全球5万员工中迄今为止第一位、也是唯一一位两次获得微软公司最高荣誉奖的管理者。 唐骏的管理秘诀是：“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”是“充电室”也是“会诊所” 1997年，唐骏奉命从美国带了4个经理回来，组建一个40人的技术支持中心。4年以后，这支团队扩充了10倍，而当年从美国回来的如今只剩唐骏一人。 关键在于知识和经验能够有效地传承下去。 唐骏亲手选进来的每位员工都得符合3个基本条件：勤奋、数学逻辑能力、高智商。 在技术中心，员工不但可以看到数千个公司内部的网站，无数个在线的技术资料，还可看到所有微软产品的源代码，以及参加各种各样的讨论组。 技术中心的特色活动包括“techtalk”(技术讲座)和“triage”(共同诊断)。这是在中心成立初期，唐骏为了平衡员工精力和弥补员工技术知识不足而发起的。最初，中心只有25个人，一个人要掌握全部的知识是不可能的。为了尽量多地了解各种产品，唐骏想出一个办法：一个员工专攻一门技术或产品，然后给大家开讲座进行普及!这是一个非常有效的方法。后来，中心扩大之后，这种讲座就由各个部门分别执行卞去。任何一个员工在学习一门新技术或者开发一个新产品的时候，甚至在提问题的时候积累了一些心得，你只要找到一个空的会议室，发出邀请，就会有很多人过来听你的讲座，然后提问，随后展开讨论。 “triage”(共同诊断)原是微软总部技术开发部用来筛选漏洞的一种会议形式。唐骏反其道而行之，让员工把自己处理客户问题的成功案例拿出来与大家共享，供众人学习与评判，这样不仅增加了员工的共同经验，也顺便修正原来不合理的地方，产生出更好的解决方案。这种开放式的机制在微软非常活跃，而话题牵涉的范围也非常宽广。 唐骏博士希望每个员工的学习都建立在对未来的预期上。 这里最年轻的部门经理只有24岁，刚毕业两年；管理60-70人的高级经理，也才大学毕业四五年。 “只要是最熟悉业务、最能代表公司企业文化、最了解公司策略的优秀员工代表，都有机会进入公司的管理层。”唐骏说。服务员工与“斯诺克效应” 唐骏领导的第一批员工基本上都是刚出校门的大孩子，当初他们对于服务的概念非常模糊。对此，头领唐骏自有一套调教办法；服务员工等于服务客户。这好比玩台球，击打白球逐一推动各个彩球。 于是，中心给员工制定了具体的服务规范。比如说接听客户的电话，员工第一句话应该说什么，中间应该怎样，碰到问题应该怎样去处理，都有非常详细的规定。 对于不同国家客户会有不同的处理方式。技术中心为了照顾各个国家的文化习惯，会首先做一些市场调查，咨询一下他们当地的客户服务部门，搜集些资料，然后做一个小范围的测试。他们把这种活动称为“pilot”(领航)。比如说中心准备接受韩国的业务，那么他们会先与微软在韩国的客户部门取得联系，然后投入一两个人做尝试服务，一个月之后经理层会来检查总结，看看在这个过程里面有哪些地方做得还不够。为培养服务意识，公司明确提出“客户满意度拥有最高优先权”的口号。如果客户表现出对支持服务的不满意，从工程师的主管、部门经理、到业务经理、甚至总经理，都有可能马上参与其中。在提高英文写作能力和技术能力上，经理们建立起由外籍语言专家和资深工程师组成的两个审核中间层，称之为英文审核和技术审核。所有发送给最终客户的电子邮件一定要通过这两个审核层的核查和修改。 另一方面，员工自身就能体会到服务的意义。所有非技术部门根据需要都可以变成后勤队。于是，行政部替员工办租房手续，交水、电、煤气费等；人事部去机场或火车站接员工的家属也就成了“家常便饭”。 唐骏每个星期会给中心的所有经理，包括管理人员用E-mail发一道题，如“王先生在百货大楼用了1.2万元人民币从售货员张小组那里买了一台手提电脑，在办妥所有手续之后，张小组突然发现自己弄错了电脑型号，王先生拿走的那台电脑价值2万元。现在要求商场经理给王先生写一封信，追回8000元钱。请问如果您是商场经理，您将如何写那封信?在得到经理们的回信之后，唐骏会先看一遍，但不做答复，然后再发一封信，指出经理们应该分析得到的几点内容，包括王先生是知识分子，买电脑的一切手续是合法的，错误方是张小姐等，要求经理们修改他们的信。等经理们再次提出自己的解决方案后，唐骏会逐一进行点评，指出哪些地方处理得不恰当，为什么，并随函附上自己或其他人提出的最佳解决方案。聪明管理简单又公平大多数企业都缺少一个对员工效率业绩进行科学考量的标准或工具，因此常常会有“争夺”薪资、升迁的“办公室战争”。 在上海技术中心，精英们根据自己的业务特点，专门开发了“Clarify”(澄清)软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一个活动：从问题的出现，到技术支持人员的响应，再到诊断，查找资料，给客户回信中或回电话，甚至用了多长时间等，整个过程都要求有清楚而详细的记录 而这些数据会通过另一个工具自动回馈到管理人员的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值。因为有各种目标相互牵制对照，无论普通员工还是管理层，偷懒都是不成的。 有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。唐骏说：“我只要打开哪个网页，把员工的名字输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最值和最低值相比是多少。” 衡量员工的指标包括两方面：个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现则通过两种方式体现出来：一种是“clarify”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其他人提供了哪些帮助：另一种是通过优秀员工评选活动，微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到那份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。 微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。 如果不服气，员工还可以随时和任何一位经理甚至是总经理进行交流沟通，唐骏也会定时组织所谓“总经理圆桌会议”，听取员工的意见和建议。如今，唐骏和他的上海微软全球技术中心不仅牢牢稳定着一帮大有作为的年轻员工，而且国内一些知名高等院校的毕业生都将其列为“首选目标。讨论题：1、 作为一个高绩效团队，上海微软全球技术中心的成功之处在哪里？2、 这个团队的特点是什么？唐骏是如何建设这支团队的？他抓了哪几个环节？为什么这样做？3、 作为一个高绩效团队领导者，唐骏为什么会成功？请运用相关的理论进行分析。案例6：南京冠生园：究竟死于谁手（一）冠生园是1918年在上海创立的老品牌，冠生园的经营理念是“人兴园、业求生、品争冠”。其实，每一个企业都向往于此。南京冠生园成立于1937年，南京冠生园品牌的成长壮大倾注了几代人的心血，是南京市著名的“老字号”企业。1993年为了走出困境，南京冠生园与台商合资改制成为：南京冠生园食品有限公司，台商吴震中任总经理。2001年9月3日，中央电视台在新闻30分中，对“南京冠生园用陈年馅料做新月饼”进行了曝光。各地媒体迅速进行了连续追踪报道：“揭露黑幕，呼唤诚信”等，一时间，南京冠生园名震全国。南京冠生园陈馅月饼被曝光后，南京和各地进了冠生园月饼的商家首先是无条件撤柜，接着紧急处理一些已买了冠生园月饼的市民的退货。南京冠生园月饼旧馅再利用被曝光后，南京商家第二天一早紧急将其生产的月饼作撤柜处理。江苏最大超市苏果超市第二天早晨8点半前已将南京冠生园月饼全部撤出，超市有关人士说，昨天央视曝光后，南京冠生园食品厂向所有经销商发了一份申诉材料，出于对消费者负责，超市决定暂停销售。新百超市也将刚上柜几天的该品牌月饼撤出，超市负责人说，虽然厂家进场时各项手续齐备，但谁也没想到会有这样的内幕，今后在选择月饼厂家与品牌时会更精心。苏果超市总经理马嘉木梁说，今年月饼市场还没有真正启动，冠生园事件曝光后将重创整个月饼生产行业，对商家来说，销售至少减少一半，但这一隐患的暴露相信会有利于整个行业健康发展。“冠生园事件”经媒体披露后，在南京市民及月饼生产、销售企业中引起强烈反响。人们在对月饼生产混乱无序和少数企业视百姓健康安全为儿戏深感愤恨的同时，也以南京人很有感情的“老字号”冠生园“落马”扼腕叹息，一些本地月饼企业更是对今年的月饼市场前景忧心忡忡。南京冠生园事件正在负面影响着上海冠生园、重庆冠生园等同名企业的声誉和经营。冠生园是南京市著名“老字号”，其品牌受到损害令有关部门和业内人士十分震惊。曾在冠生园当过9年厂长的南京市食品工业公司副总经理、桃源村食品厂厂长孙学钰昨日激动地告诉记者，冠生园品牌当年估价就达1000万元，合资方自创的品牌在南京好几年仍打不开市场，才想到与冠生园合资，看中的正是“老字号”的招牌。孙学钰说，“老字号”企业为走出困境，纷纷合资改制，而“冠生园事件”给有关部门提了个醒：“老字号”金字品牌砸了谁来负责？（二）南京冠生园在被媒体曝光后，厂方作了多方面解释，坚持维护自己的产品和月饼陈馅使用的合法性，强硬地回应媒体的指责，完全不承认自己在本次事件中所应承担的责任。这种对立的情绪，使媒体拿出了更详细更丰富的证据加大了曝光力度。冠生园事件发生后，南京冠生园负责人最不慎重的一句话也许就是“陈馅新用在全国范围是一种普遍现象”。这句话把全国成百上千家同行企业一下子逼到了自己的对立面，而且使政府相关职能部门陷入尴尬之中。从而失去了说话的可信度，导致同行群起攻之，也失去了回旋的余地。南京冠生园是一家老牌企业，在当地消费者中，有较高的品牌认知度和一定的忠诚度。事件之初，南京冠生园并没有抓住时机，进行诚恳的沟通。随后事态的发展厂家已完全失控，失去了最后的解释机会，也使消费者最终失去了耐心和信任。2001年10月15日，处于漩涡之中、声称自己要回美国的南京冠生园老总吴震中悄然回到南京，并于16日傍晚接受记者独家采访。他证实，他们3位外方董事已经决定清算南京公司，不再继续经营。他表示，现在也不再想搞谁了，厂已不在了，已经没有什么意义了。事隔1个多月，就有传闻说南京冠生园要解散，作为这一轰动全国事件的续闻。为了验证这条传闻，有记者于10月24日上午来到南京冠生园。南京冠生园食品有限公司座落在南京市广东路53号。只见两扇紧闭着的铁栅门，透过栏杆可见一张资产清查告示和四五个保安人员及三四个职工模样的人，寂寥的空地上停放着七八辆运货车，车身上的广告依稀可辩，仿佛还在传递着昔日的繁忙。见到有记者，立即就有几个职工围上来，七嘴八舌地诉说起来。有的说，真没想到，一夜之间，一个好好的厂就垮了，现在的记者“真厉害”。有的说，厂没了，职工都待在家里，二百多名职工不知今后怎么办？一位40多岁的职工对记者说，他已在冠生园做了15年，亲眼目睹冠生园从一家国营企业改制到合资企业，眼看着企业效益一天比一天好，却怎么也没想到，如今却一切都没有了。他还告诉记者，从1993年合资后，外方总经理管理比较严格，为此也得罪了很多人，“但要赶他一人走，也不能把厂搞垮，让这么多人一起没饭吃啊？！”采访中，一位据称是原来的生产部经理告诉记者，他也是从学校一毕业就进了冠生园，他至今也不清楚，一个好端端的企业怎么说垮就垮了。据他介绍，自1993年合资改制后，冠生园的月饼达到每年20%的增幅，这在竞争激烈的市场中是很不容易的，而且每年的检测合格率都在96%左右。今年原先预计3000万元的销量也不成问题，没想到就在关键的时刻，被曝光了，这等于给了