家乐福及沃尔玛超市定价案例.doc

“家乐福式”高/低组合零售定价法 战略性的低价竞争策略，通常做法是“生鲜聚人气，杂货创业绩，百货创利润”。多数商品价格不低于同行，特别是市面上少见的产品，甚至比市场行情还要高。 高/低组合：顾客经常购买、价格弹性比较大的商品定价很低，其余商品的正常售价很可能高于真正每日低价的竞争者。 家乐福定价方式是否能够成功，很大程度上取决于是否能够从厂家直接低价进货，如果不能，则这种低价方式就会因无利可图而失败，家乐福在中国很成功。但在日本却遭遇“滑铁卢”。 原因分析：日本 价值支撑：一战式，薄利多销 焦点消费群及特征：消费特征多样化；住家妇女随时采购，具有多次零售特征，讲究品种和花样 进货渠道和价格：日本大部分产品都由商社代理销售，家乐福只有55%的商品是直接从厂家进货，另外45%产品必须从中间商那里进货。家乐福培训自己的采购人员提高与供应商谈判技巧的“不传之秘” 1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。 2、要把销售人员作为我们的一号敌人。 3、永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会 4、随时使用口号“你能做得更好” 5、时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。 6、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣 7、当一个销售人员轻易接受、或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是可以轻易得到的，应进一步提要求。 8、聪明点，可要装得大智若愚。 9、在没有提出异议前不要让步。 10、记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。 11、记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西作为回报。 12、注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况；花时间同无条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。 13、不要为销售人员内疚，玩坏孩子的游戏 14、毫不犹豫的使用论据，即使是假的。例如：竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。 15、不断重复同样的反对意见，即使它们是荒谬的。你越多重复，销售人员就会更相信。 16、别忘记你在最后一论谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。 17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。18、随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。19、要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。20、注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。 21、不要进入死角，这对采购是最糟的事。22、避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。23、假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24、永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。25、你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。 26、不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。 27、不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28、不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。29、假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。30、每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。 31、永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖的。”32、在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。沃尔玛式天天平价零售定价方法财富杂志评选出2002年美国企业500强，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森-美孚石油公司拉下马，以2198.1亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为财富500强的龙头老大。 拥有年历史的沃尔玛如今在全球拥有家连锁店，其财政年度的收入超过了亿美元。在过去的年中，沃尔玛以每年的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 （2006年世界品牌实验室发布：与上届榜单相比，谷歌（Google）从第三名跃居到第一，沃尔玛（Wal-Mart）从第九名上升到第二，微软（Microsoft）排名下降一位，名列第三。上届冠军可口可乐（Coca-Cola）则降至第四。） 沃尔玛的创始人山姆沃尔顿于年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆沃尔顿曾经被财富杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为，即使在年不景气时期也达。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。沃尔玛公司最基本的特点是： 一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。 二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。 三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。 让利顾客 沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本角，如果标价元，销售数量就是标价元的倍我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。争取低廉进价 沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均天付款，而沃尔玛仅为平均天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。完善的物流管理系统 沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：高效率的配送中心沃尔玛实行“统一订货、统一分配”。各分店的定货都要先汇总到总部，然后由总部统筹订货。量大从优，可以销售比其他零售商更便宜的批发价。 沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作，产品由配送中心送到分店不能超过一天。 沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。迅速的运输系统沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在年的时候，沃尔玛就已拥有了个配送中心，多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。先进的卫星通讯网络沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。 1983年，与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投资7亿美元，建立了目前的计算机及卫星交互式通信系统。 这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。大大提高了营业的高效性和准确性。进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留得于当天直接转送到各店，从而减少库存，加速流通速度。 沃尔玛总部有一台高速计算机，同各配送中心和连锁店连通，通过商品付款机扫描器售出的每一件商品会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定量时，计算机会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的配送中心，然后由配送中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时，这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。营销成本的有效控制 沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的/，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的.，商品损耗率仅为.，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达和。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。剖析：沃尔玛-天天平价 沃尔玛首创“折价销售”法，在零售店打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。 和家乐福不一样，沃尔玛的全部产品都采取天天平价的定价方法。这种策略强调把价格定得低于正常价格，但仍然要高于其竞争对手大打折扣后的价格。 沃尔玛的经营理念：低成本、低费用结构、低价格 为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。创始人山姆沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 每日平价定价方法优势： 第一，可以减少价格战，减少广告。 稳定价格减少了广告，一旦顾客意识到价格是合理的，他们就会更多、更经常的购买。 第二，提高对顾客的服务水平。 每日平价策略不会因贱卖的刺激而产生新的突发消费群，因而销售人员可以在稳定的顾客身上花更多的时间，提高企业整体服务水平。 第三，提高边际利润。 采用每日平价策略，价格一般很低，但销售量稳定，提高商家的边际利润。沃尔玛中国-问题 无论在开店数量和销售收入上，在中国市场，沃尔玛显然都是家乐福的手下败将，虽然在全球市场，家乐福的销售收入不及沃尔玛四分之一，在日本、法国，家乐福更面临关张的压力，中国市场上的家乐福却一枝独秀。 在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，“全球决策权忽视了中国的本土情况，决策效率慢”，灵活性已经开始制约沃尔玛前进。 美国