中山大学考研 管理学答题方法与技巧.doc

管理学答题方法与技巧一：周毕文管理应答技巧一、简述题特点分析o 简述题一般有的较为灵活，需要你思考一下才能回答，有的题为基本知识问题，掌握了复习大纲和辅导教材内容就可以答出。简述题呈现以下特点：1、简述题涉及内容更全面，不是考单一管理职能知识掌握，而是考管理综合职能及相关知识掌握。如与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？这是一个非常灵活的题，看似不难，答全不易，需要从环境影响、计划、组织、沟通、控制、管理基础工作、人际关系等多方面谈。题意只需说小企业不同于大企业的管理特点，无需谈大企业特点，也无需谈小企业一般特点。主要原因是答题得分点很多，一般考生很难答全，如果答题思路狭窄则更难得高分。 再例如说明以提高市场占有率为主要经营目标的做法对于企业长期发展的利弊何在？o 此题不属于任何单一管理职能知识考查，而是从管理外环境企业竞争力角度去展开谈，需要考生对管理概述所涉及到的环境分析、经济学、市场营销、发展战略等方面问题有所了解，具有一定的实际工作经验的考生回答此题则比较容易。此题可以从利弊两个方面分别回答，利：有利于企业增强市场意识和竞争能力，促使企业注意长运发展，有利于形成规模经济优势，建立品牌形象， 弊：不利之处可能会导致行业过度竞争，造成竞争成本上升，可能风险加大。2、简述题的审题难度大，如不注意往往造成答非所问。o 如 概念技能在组织高层管理人员制定战略决策中的作用体现在哪些方面？此题是让你叙述概念技能作用呢？还是让你描述战略决策制定过程、内容，体现概念技能作用，是强调作用呢？还是强调体现在哪些方面？o 出题者本意是请你回答概念技能作用体现在制定战略决策那些方面。如环境识别、优劣势分析、使命确认、战略方案制订、决策，战略实施组织与控制。o 因审题不明造成答非所问、许多同学答成解释概念技能或高层管理人员技能要求， 3、制造矛盾假象，使你不知如何做答，陷入肓区。o 简述题题干发展趋势是越来越长，在叙述一些背景条件后再请你回答，而不直接发问。所提供的这些背景条件似乎和问题有矛盾或关系不大，使你不知如何做答如人们普遍认为，搞好国有企业必须注意解决好企业的一把手问题。而在管理学领导理论中，民主领导方式得到广泛称赞。试说明这两者之间有什么联系？o 如果你想当然认为一把手领导一般都采用集权专制管理和民主领导方式相矛盾，必须预以解决，则此题很难获得高分。o 此题需从一把手重要作用和领导选用不同管理方式的相互影响谈才切合题意。有些同学上来就谈三种领导方式优劣，而将题意本身谈两者之间联系则忽略了。o 此题应首先突破矛盾假象，认识到解决一把手问题和采取民主领导方式是不矛盾的，是一致的。承认国有企业一把手的领导能力对企业发展具有特别重要的意义，o ，而领导能力的提高与选用贯彻合理的领导方式密切相关。认识到民主式的领导方式是国有企业一把手应特别注意学习的再例如 决策的实际效果往往要经过相当长的时间才能得到检验，那么怎样才能评价决策工作本身的有效性？o 前一句话叙述的是一个事实，如果你承认，以为决策是否有效必须以决策实施效果来检验，则此题你很难回答。而题干本身关键是后半句，要求分析评价决策本身有效性，而不要求用事实检验决策实施有效。o 即用理论本身检验决策本身是否有效，如决策是否可接受，决策是否及时，决策是否经济，决策是否合理科学质量高。o 因为被第一句话误导，对题意不明，不知如何回答。有的同学回答成决策的特点，有的同学答成决策过程。都是不对的。二、简述题应答程序、技巧、规则o 简述题在整张管理学考卷分值中的比重为25%左右，要想取得高分很困难，原因何在呢？o 经分析看，除答题者因为管理基本知识不够得分低是失分主要原因之一外，对简述题回答程序、技巧、规则掌握不熟练是失分的另一主要原因。考生在回答简述题时应注意以下问题。1、不能轻视审题，认为题干很简单，一看便知，匆忙回答。o 从阅卷看约有30%的同学犯有审题不明，边答边想，结果字写了不少，答题空间不够了，还未击中要害，踩不到得分要点。- 审题的目的是明了所提问题，抓住题中的关键词和答题要求。例如：与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？关键词是管理特点，要求是小企业与大企业相比较。o 决策的实际效果往往要经过相当长的时间才能得到检验，那么怎样才能评价决策工作本身的有效性，关键词是决策工作本身，要求是评价有效性。2、在分析题目基础上，理清答题思路，确立要点顺序。o 例如上述要谈管理特点应以6个方面顺序将大小企业比较后谈小企业特点，a：管理外环境反应。b：计划与决策。c:组织形态。d：领导方式（激励沟通）。e：控制难易。f：管理内部人际状态。o 决策有效必须符合决策特点，可以实施、经济，可以从可接受性、可操作性、时间性、经济性、合理性回答。3、解答不能太少。o 有些同学只简答一两句话，要点很少，很难踩到足够得分点，得分偏低，可以从相关问题扩展开谈要点o 因为一般情况下阅分只挑对的得分点给分，答错了不扣分，自然在空间许可，字迹清楚的情况下，多答比少答有利。4、解答不要罗嗦。o 有些同学对某一回答要点，展开说，反复说，表面看答了不少，如小企业对环境适应性强，对环境反应敏感，船小好掉头，利于根据市场调整产品结构等等如此之多，o 只踩对了一个环境方面的得分点，应该将回答的要点面扩宽，语言要简洁，即使答的简练也可得分，不要过多叙述解释。5、答题给出要点序号，或分出段落以便教师判分。o 有些同学通篇文章一段，洋洋洒洒，不分段落，不分标点符号，让老师从中寻找答案要点，倒不如每答一个新要点，写上序号或另起一行，反映你思路清楚，要点明确，易于得分。6、简述题答题注意事项：（1）、认真审题，把握问题绝窍。（2）、分析题目，理清答题思路。（3）、回答分层次，先环境后内部，先战略后战术。管理职能依逻辑顺序（计划 组织 领导 控制）回答（4）、只答要点，少做解释。（5）、要点范围要扩展，宁滥勿缺（管理职能、管理对策、内外环境、相关领域）（6）、编写要点序号，卷面清楚、整洁。7、简述题回答应避免犯的错误（1）、忽略审题，匆忙做答。（2）、边想边写，逻辑顺序主次不分。（3）、答题范围狭窄，得分点覆盖率低。（4）、勤于解释，卷面太满。（5）、随意涂改，卷面混乱。（6）、字迹不清，天地间不留空白。三、分析题答题技巧1、不能仅对案例最后的要求进行回答，某题最后的要求是：为使小宋的公司更上一台阶并进入良性循环，你有何建议？有不少同学上来就提出许多条若干条具体建议就事论事2、案例分析题回答宜分为三部分：o 第一步：明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。o 如对于小宋公司应认识到公司出现的问题是发展过程中的问题，是初创小型企业规模化制度化发展过程中经常遇到的问题，因此要转变观念，不能还按照创业初期的模式管理公司，要进行公司管理创新。o 第二步：针对第一步发现的共性问题，针对案例所提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的建议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。o 如可以建议小宋组织公司高层领导结合咨询公司意见，对小宋的公司进行周密的战略分析，制订出科学的发展战略用以指导公司的发展。o 第三步：在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事，o 如小宋应当加强公司内部管理工作的规范化建议，特别是组织制度和激励系统等方面工作的建议。- 3、卷面一定要整洁，根据文章中心思想变化划分段落，并标记一、等顺序，以便寻找得分点，上述2中三步内容要结构合理，重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开。- 4、文章字数过多和过少都不理想，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有节余为佳。加纸回答非常没有必要。 二，刘明珠老师管理试题答题技巧简述分析题部分一，简述题特点分析2001 年10 月份所考的简述题基本上都倾向于灵活题并呈现以下特点1 简述题涉及内容更全面不是考单一管理职能知识掌握而是考管理综合职能及相关知识掌握需要从环境影响计划组织沟通控制管理基础工作人际关系等多方面谈需要考生对管理概述所涉及到的环境分析经济学市场营销发展战略等方面问题有所了解2 简述题的审题难度加大如不注意往往造成答非所问二，简述题应答程序技巧规则1 不能轻视审题认为题干很简单一看便知匆忙回答从阅卷看约有30%的同学犯有审题不明边答边想结果字写了不少答题空间不够了还未击中要害踩不到得分要点审题的目的是明了所提问题抓住题中的关键词和答题要求2 在分析题目基础上理清答题思路确立要点顺序3 解答不能太少有些同学只简答一两句话要点很少很难踩到足够得分点得分偏低可以从相关问题扩展开谈要点因为一般情况下阅分只挑对的得分点给分答错了不扣分自然在空间许可字迹清楚的情况下多答比少答有利4 解答不要罗嗦有些同学对某一回答要点展开说反复说表面看答了不少但只踩对了一个环境方面的得分点应该将回答的要点面扩宽语言要简洁即使答的简练也可得分不要过多叙述解释5 答题给出要点序号或分出段落以便教师判分有些同学通篇文章一段洋洋洒洒不分段落不分标点符号让老师从中寻找答案要点倒不如每答一个新要点写上序号或另起一行反映你思路清楚要点明确易于得分6 简述题答题注意事项1) 认真审题把握问题绝窍2) 分析题目理清答题思路3) 回答分层次先环境后内部先战略后战术4) 只答要点少做解释5) 要点范围要扩展宁滥勿缺管理职能管理对策内外环境相关领域6) 编写要点序号卷面清楚整洁7 简述题回答应避免犯的错误1) 忽略审题匆忙做答2) 边想边写逻辑顺序主次不分3) 答题范围狭窄得分点覆盖率低4) 勤于解释卷面太满5) 随意涂改卷面混乱6) 字迹不清天地间不留空白三，分析题答题技巧1 案例分析题回答宜分为三部分第一步明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么并用鲜明的语言表达出来针对这种共性的问题应该从哪些大方面大视角着手解决第二步针对第一步发现的共性问题针对案例所提出的问题从宏观角度高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议即提出具有本质性的建议措施不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题第三步在第二步战略问题解决的基础上就案例中具体矛盾和问题提出制度性功能性的改进建议而不必就事论事2 卷面一定要整洁根据文章中心思想变化划分段落并标记一等顺序以便寻找得分点上述2 中三步内容要结构合理重点突出第三步措施建议可以给予必要解释和展开3 文章字数过多和过少都不理想以卷面整洁留够天地空当恰当用完略有节余为佳加纸回答非常没有必要有关管理答题共同点一 权变因素情景因素选择适当的管理方法时应考虑以下因素组织规模技术人员管理者所处的位置下级个人的熟度环境等具体体现如下1 计划有效性的影响因素组织规模管理层次环境的不确定性所经营业务的产品寿命周期2 决策有效性环境组织文化决策者对风险的态度过去的决策时间紧迫性3 集权或分权的有效性产品结构及生产技术特点企业的规模与组织形式决策的重要性环境条件人员素质工作性质业务确定型规则性灵活性4 组织设计的有效性环境战略组织结构服从它技术人员素质组织规模组织所处的发展阶段5 管理幅度的影响因素人员素质工作内容和性质工作复杂性变化性下属工作的相似性计划控制的明确性及难易程度非管理性事务的多少工作条件助手配备信息手段配备下级人员工作地点的相近性组织环境6 组织变革的因素战略环境技术组织规模组织成长阶段7 领导风格对情景的适应性环境人员个性领导与被领导者的关系工作任务的结构与工作性质领导所处的位置下属成熟度8 信息沟通的障碍人员技能技术知识态度社会文化9 控制的权变因素外部环境变化组织内部的变化组织成员的素质二 一般过程1 组织变革过程1 发现问题征兆认识变革的必要性2 诊断问题将目标具体化3 选择变革的方法以人或以技术或以组织结构为主4 分析变革的限制条件5 正确地选择推行变革的方法和策略命令式参与式分权式计划式改良式突破式渐进式6 实施变革计划7 及时收集可以衡量变革的指标信息反馈2 计划的过程1 确定目标2 确定计划前提（预测）3 发掘可行方案确定备选方案4 评估备选方案5 选定方案6 拟定派生计划7 编制预算使计划数字化8 反馈3 决策的过程1 调查研究提出问题2 系统分析确定目标3 收集信息科学预测4 拟定方案5 方案评价6 选定方案7 进行试点检验决策8 实施决策控制反馈4 管理人员考评的程序与方法1 确定考评内容2 确定考评方法3 选择考评者实施考评4 分析考评结果5 传达考评结果及时反馈6 根据结果建立人才档案5 控制的工作过程1 制定控制的标准要求简明适用稳定可行可操作原则反映计划要求控制关键点体现控制趋势组织适宜例外方法确定控制对象选择控制重点制定标准的方法2 衡量实际工作要求衡量必须与标准直接相关样本具有代表性衡量的可靠性信息的适用性适宜的衡量频度方法口头汇报书面汇报直接观察3 鉴定偏差与矫正措施偏差原因外部环境变化原定目标与计划无法实现组织调整经营方针和经营策略原计划不合理需调整管理不佳控制手段人员配备控制实施评价控制正式组织结构控制政策与法规控制财务控制自适应控制控制方法财务人员综合控制纠偏注意问题优选方案充分考虑原先计划实施的影响争取多数人的支持三：管理学-该如何做答论述题别人的经验，我只是转述 当你拿到一个问题的时候，首先你要明确这个问题是什么（定义的主体、客体、目地、解决问题的途径等等）？然后你要问为什么会有这样的问题？然后你要明白这个问题的历史源远，现在的实际情况是怎样的，他的发展前景是怎样的？然后你要明确我们解决这个问题的目的是什么？然后你才能去确定解决这个问题的途径是什么？最后再说说目前最大的困难是什么，前景怎样？ 我觉得如果你们在回答论述题的时候能把这种思想贯彻到你的回答当中，我想会有一些帮助吧。 其是这就是一种读书的方法，和你独立去研究某一课题的前提,我们中的多数人都是只读教材类书目出身的，严格说来，我们并不会读书，是时候打破这种读了就忘的读书方法了。 此外，如果你还在大二、大三的话，那么你可以去看一些专著类的书目，不用多，几本就够，然后在回答问题的时候，把这些你知道而别人不知道的也回答上去，我想会有很大的用处。 当然，指定的书目还是要看，而且考试的答案也主要来自于这些书目，那些条条框框基本上就是判卷的依据，但这些教材只是让你知道了有这么一些事情，和这个学科一些基本的框架，想得高分的话，还要看些更有用的东西。四，管理学案例分析步骤案例分析步骤：1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。可以用案例分析题的问题作为分析的线索。1、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是：1 职业道德2 考核指标不健全3 激励政策4 信息非对称性航空公司问题解决方法1 收权2 速度、质量和数量作为考评的标准3 激励政策与考评标准挂钩2、广告公司案例案例描述一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：1 广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，2 广告公司业务人员的谈判价格有问题。如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察 外在监督机制效果不好结果不可观察 外在激励机制效果不好自我监督自我激励股权分配制度上：疑人心态上：信人3、领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。案例分析：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。4、案例格兰仕多元化战略的讨论案例格兰仕多元化战略描述格兰仕20亿是不是在炒作 据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。 据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打35年时间，再打造一个世界第一的长线形产品专业化生产基地。 商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。 格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的生产车间，向市场提供质优价廉服务好的产品。 在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。 值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了反击。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。 空调行业平均利润率在30以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35的毛利率是很难进一步发展的。俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓品牌延伸，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机 格兰仕再造产业悬念 9月日，被竞争对手、媒体称为枭雄、杀手、屠夫的格兰仕集团首次对外宣布，将投资亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对亿资金的具体构成保密，只透露这是和家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是空穴来风，倒像是谋定而后动。年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？ 日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。回避规模不经济 格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。 记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。 机会大于威胁？ 俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为万台左右，但国内生产能力已经达到万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近几个品牌集中瓜分了的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和已经占有的市场份额，在余下的左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。 记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔?波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。 克隆能否再次生效决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到万台，冰箱年生产规模将支撑到万台左右。俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位：格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。 记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。问题：（1）判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？ （2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素） （3）该案例就竞争对手分析方面对您有何启发？请尽量全面阐述。案例问题一（1）：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？格兰仕是另有所图：（1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）；（2）回应美的（别捣我，我可以打你！）；（3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图：（1）居安思危，后生可畏！ 我和LG已占90，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济（2）作出以攻为守的态势，回应美的！ LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌 （3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略 微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性问题一（2）：以什么样的姿态进入？通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。3.2.3问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国（2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功!A.具体分析一：SWOT分析法S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；替代品(中央空调)；环保要求B.具体分析二：1宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低2微观环境分析：用户：1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长；2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难；竞争对手：1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力3）退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利；5）结为联盟封杀新进入者可能性很大3.24结论：1）20亿的资金只能形成50100万台的规模2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势4）自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。如果格兰仕能够拥有：先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术革命性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。那么实现这样的战略目标是可能的！ 六，最后的日子里，怎样面对管理这个时候，不管你还有多少问题，还有多少未明白之处，都不要扣了。现在是收网的时候了，不管你看过多少本书，做过多少案例，现在一定要回归书本了，把指定的书再看一遍，如果时间不够，至少要把重点章节再过一遍，一定要夯实基础，每一个出题老师，如果不是太刁难的，都是要考察你的基础知识掌握程度。 管理学的考试，大分是在基础上，拉分是在案例和论述上。基础分一般要在100分以上，大家一定要把这部分拿足，而运用管理知识分析、解决问题的能力决不是一朝一夕就能练成，需要长期培养！所以在选择、判断、简答、甚至是一部分的论述题上，大家要把握好书本知识，注意一些容易混淆的细节，如双因素理论中两因素各自的内容，决策职能中各理论的内容、特点等等，因为这都是出题点。论述和案例是很多人头疼的，这里我介绍一些相关答法： 论述题一般都是一个问题，主要考察你对相关知识点的掌握程度和理解程度。一般地要写五段：第一段要结合题目和一些特定现象引出知识点，写3行左右。第二段主要阐述该知识点的内容，要注意完整性。如果涉及多个理论，要一一讲清楚，写5行。第三段写该知识点所面对的对象和主要解决的问题，写4行。第四段写该知识点在解决这些问题上的优越性及正确性，写4行。第五段总结，阐明该知识点涉及的理论对解决现实问题的指导意义及对学科发展的促进作用，写5行。（一位考武大的兄弟用这套方法，管理考了144） 案例题其实就是论述题的变向考察，只是把上面各部分以几个问题的形式提了出来。大家一定要把握的一个核心是抓住案例中的关键字句，仔细思考涉及到哪些知识点，以及应该怎样运用相关原理来解决这些问题。这种题较难，就是因为它不但要你知其然，更要知其所以然。就是既要掌握了知识，又要理论联系实际。七，厦大动力单车考场上的建议 考试都是有技巧的，在进行了那么久的复习和准备之后，上了考场不要有任何的顾虑了，你现在想的事情就是一件：尽最大的努力在有限的时间内拿到最多的分。基本上是有客观题的先把客观题做完（对政治适用），然后看时间剩下多少，主观性的题目还剩多少，结合分值安排每个题允许的大概答题时间，注意同样要留出5-10分钟的机动时间，这样遇到难题也不会紧张。我觉得这个统筹规划的工作还是很重要的，在整个考试过程中对时间的把握就会很主动。遇到不好答的小题，在允许的时间内尽量多答，求个辛苦分，但是时间一到马上停止，不能影响其他的题。如果是15、20分那样的答题不好答的，就不能随便应付了，建议留出一个比较大的空白，先做其他的，回头争取更多的时间来答这题，往往在答其他题的过程中会发现答此