注会《公司战略与风险管理》案例分析：丰田走偏与巨人.doc

“巨人如何倒下？”2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。最近读了美国管理学家吉姆柯林斯的巨人如何倒下(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。事实上，丰田危机的种子早已埋下。在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种“增长诅咒”。但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，“全球第一”的名头成了丰田的“不能承受之重”。最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。“巨人”眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。丰田“走偏”久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是“丰田之道”，但是，丰田精益生产方式一书的作者詹姆斯沃麦克(JamesP. Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离“丰田之道”了。和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。2002年，在丰田的“2010年全球构想”中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。这导致了一个隐患慢慢积累、“病去如抽丝”式的恶果：丰田的战略导向从过去一直坚持的“关心消费者的实际需求、为客户提供价值”，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。这在丰田70年的历史上是没有过的。事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。过去很多年，丰田一直是一家非常有危机感的企业，其内部不断高喊口号“要打败丰田”，不断改进和超越自己。一些去丰田参观调研、接触过丰田高层或员工的管理学家说，丰田十几年来一贯的态度是，从不主动提起业绩或成功的经验，而是讲“我们丰田问题太多了”，“我们的问题很严重”。整个丰田之道也正是基于这种“自己创造危机感”的思维和做法。然而，危机不可避免地爆发了。对于丰田此次“召回门”事件的迟缓狼狈，可以从主观和客观两个方面来分析。主观上，丰田的快速成功和品牌口碑导致高管层的傲慢情绪，认为“世界第一”的丰田不可能出现这些问题，他们也不习惯处理这么大的危机。而客观上，丰田的内部管理的确出现了漏洞，内部信息共享制度不健全。去年早些时候，丰田在欧洲就已经传出汽车制动失灵的消息，但这并没有及时反馈到北美总部，直到此次召回危机爆发，丰田还以为这是最近才出现的问题。2009年6月，丰田章男一上任，就宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，并提出丰田的“回归基本”计划，要从注重数量回归到注重质量，其实是在捍卫公司的根本传统。但召回事件来得这么突然和严重，显然打乱了回归“丰田之道”的步伐。多点触发的危机危机在去年底今年初的集中显现，不仅仅是因为丰田内部积疴的外化，还应综合考虑外部的两个趋势。首先，汽车技术越来越复杂。一辆车有1万多个零部件，而且零部件逐渐电子化，目前包括机电和电子方面的零部件大概占到整车总价值的20%40%。因此，要查出这些电子零部件的问题何在，比过去查出机械零部件的故障难多了，要检测出每一种问题发生的可能，工作量相当巨大。其次，美国的消费者和媒体多年来都对汽车质量问题非常敏感。拉尔夫纳德(Ralph Nader)在上世纪60年代写了一本关于通用汽车安全问题的书什么速度都不安全(Unsafe atAny Speed)，引起了消费者对消费安全的警惕。这本书的影响如此深远，以至于纳德多次竞选美国总统。更重要的是，由于2008年全球金融风暴，美国汽车工业崩溃，三大汽车公司中的两家都濒临倒闭。在美国文化中，人们倾向于同情和支持弱者，对优势者严苛挑剔。而丰田恰在此时被抓住“小辫子”，还浑然不觉自己已经站在了美国人情感的对立面。经历了上世纪7080年代受到歧视、90年代快速追赶、21世纪赢得尊重这三个阶段之后，丰田已然变成一家美国公司了。在美国，丰田直接或间接地为20多万人提供了就业机会，11个生产基地、1500个经销商遍布全美，在38个州都设有办公室(包括研发、财务及其他)。丰田在美国的本地化，客观来讲，做得比较成功。美国当代文学大师约翰厄普代克的兔子四部曲之兔子富了，描写了主人公哈里在70年代初的石油危机中，凭借推销省油的日本丰田汽车，步入了中产阶级生活的故事。丰田实现了它的“美国梦”，却变成了一个苦涩的“美国梦”。“巨人”如何回归？丰田的发展历程并不奇怪，很多公司在成长和衰退过程中都有类似的经历。优秀的企业会及时发现它们偏离了轨道，从而纠正前进的方向。被召回事件搞得焦头烂额的丰田章男很清楚丰田眼下的危机。吉姆柯林斯指出，通常来说，最有能力制止企业状况走向下滑的应该是这家企业的领导者，他应该知道如何依靠那些现有公认的优势，同时发现企业劣势所在并将其去除。也就是说，丰田章男必须扮演好丰田的“拯救者”角色。召回事件并非意味着“丰田之道”的崩溃，只是说明丰田暂时偏离了这一黄金(1146.30,-6.70,-0.58%)法则。毫无疑问，“丰田之道”仍然可行，仍然适用于21世纪的汽车工业。外界对丰田仍然保持信心只要能尽快回归丰田之道，长期而言，丰田还是能继续发展。具体来说，丰田仍需继续加强多方沟通。丰田章男的“全球道歉之旅”第二站选择了中国十分明智，一方面体现了他对中国市场的重视，另一方面也是因为他在中国工作过，对中国有较深的了解。中国市场潜力巨大，不可放松。有重点地进行危机公关，可谓事半功倍。短期内，丰田需要明显地舍弃一些成长的机会，以具体的行动而非仅仅口头上，向公众、向内部员工、向相关合作方表明丰田宁愿失去增长，也不愿意放松质量和安全这一最高战略。着眼中长期，丰田则应进行思维方式的战略性转变，将公司的目标从增长、市场份额、全球排名等重新转回到赢得客户满意度和提供客户价值上来。现在，在丰田车间里挂的旗帜上写着“客户第一：从一点点做起”，这是53岁的丰田章男提出的应对危机的出发点。如何避免重蹈丰田覆辙？正在高歌猛进的中国汽车产业，年销量已居全球之首，各汽车厂商都在积极扩充产能。看到丰田的劫难和痛苦，难免会有“兔死狐悲”之叹。如何避免重蹈丰田的覆辙？丰田危机给中国汽车企业也敲响了警钟。快速发展会给企业带来种种问题，在规模化的背景下，这些问题会被放大若干倍，公众也会对企业抱以更高期望。组织能力和复杂化的矛盾21世纪上半期整个汽车产业存在的最根本问题，在处于行业领先地位的丰田身上凸现出来。连丰田这样有着强大质量控制系统的企业都会犯这样的错误，中国企业是否更应如坐针毡？如果需要给中国企业敲“警钟”的话，可以从以下方面给予建议。第一，中国企业在快速增长的同时，要更为谨慎，把产品开发能力和供应商管理能力建立好，把质量和安全置于首位，而将市场份额上的数字放在次要地位。警惕企业快速发展过程中埋下质量隐患。第二，建立处理安全召回的成熟能力。科尔尼公司在研究中国汽车的召回数字时，发现虽然中国的召回制度已经订立了五六年，基本能与成熟国家接轨，但在实际执行上还存在很大差距。一方面，中国缺乏类似美国的独立召回机构，而公众对中国的质量监督机构又缺乏信任。另一方面，中国企业仍然没有意识到安全召回的作用，缺乏紧迫感，很少有中国企业出现在召回名单上。有数据显示，过去5年中，占30%左右市场份额的中国本土汽车品牌只占所有召回车辆名单的2%，然而这并不表示其产品没有质量安全方面的问题。汽车企业应尽快建立内部安全召回制度，逐渐对市场进行教育。企业担心消费者将召回误以为是产品品质低下，所