人力资源状况分析.doc

人力资源状况分析人员分析的主要作用是帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需要培训。其要解决的问题主要是如何确定能否通过培训这种方法,来解决员工的现有绩效和企业对他们的期望绩效之间的差距。同时,人员分析还要关注员工的个性特点、工作态度、工作动机和工作风格等方面。人员分析还可以帮助企业管理者更好地了解组织的人力资源素质。一、 员工个性结构分析。员工个性结构的分析从理论上来讲是很重要的,但是几乎大多数的企业在培训中都忽视了这方面的问题,他们没有注意到在培训中还要根据受训者的个性因素制定培训方案以及安排合适的工作岗位。如销售岗位更适合性格外向的员工从事,而财会岗位更适合性格内向的员工从事,创造性高的员工较宜从事研发工作,创造性低的员工则应安排行政性质的工作等1、员工的个人素质。雇员的知识、技能、能力和态度。其中基本技能是人员分析的基本分析因素。认知能力与所有工作的成功都有相关性，随着工作变得越来越复杂，它对工作的成功就显得越来越重要。 此外，认知能力还会影响工作绩效和学习培训项目的能力。如果受训者达不到执行工作必备的认知能力水平，自然无法完成目标绩效。2、自我效能。雇员对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种自信，它与培训项目的绩效水平成正相关，因此了解怎样帮助员工提高自我效能，也是人员分析的内容。3、学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关，因此管理者应致力于激发员工的学习动机，调动他们的培训积极性。几项最新研究指出，让雇员自己选择参加什么样的培训项目并尊重他们的选择有利于实现学习动机的最大化。案例：赵先生是某家酒店的行政主管，本来做得还不错，因为新来了一位副手，并且从一开始就觊觎他的位置，感到了压力的他开始考虑充电，以图甩开对方。他选择了学习更深的电脑知识，甚至连编程都认真地学，同时还把大学时曾经选修过的法语也重新捡了起来。结果在他终于把自己勉强变成了一个初级程序员，法语也重新有了点感觉的时候，对手己经重重地把他击倒在地，扬长而去。 培训需求的人员分析是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象、培训内容和培训后应达到的效果。这对员工个人而言更容易发现问题所在，也使得培训更具有针对性，因为这跟员工个人的绩效水平密切相关，这也是企业和员工个人最关心的话题。案例分析：赵先生决定进行自我的充电，确实是迫于竟争的压力，是从自我的实际出发的，我们知道他的出发点是好的，但是他选择的学习内容却与他的工作绩效没有大关联性，选择的培训内容就错误了，那么培训达到的结果当然也不会为他改善多大的绩效水平。如果赵先生还想能够在自己的职业生涯中得到发展的话，他应该结合自己酒店的经营目标和经营环境，学习一些能够解决该酒店实际问题的知识，以甩开自己的竞争对手，博得高层的青睐。因而，员工要有一个正确的认识，对个人素质的提高，正确的、有针对性和技巧性的学习和培训是非常必要的。二、员工知识结构分析。对员工的知识结构进行分析,不但是为了准确地制订培训方案,而且是为了充分地利用各种有效的资源,使培训获得最大的经济效益。在对员工素质进行知识结构分析时,首先要从员工的教育水平着手,对整个公司来说,需要知道公司各个文化层次上的员工数目,特别是中层管理者和业务骨干的文化层次,这是公司制订培训方案的基本依据,弄清员工的知识结构,从而结合组织和工作任务的需要,制订有目的的培训方案。案例：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。 案例分析：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。盲目的培训往往起不到应有的作用，如果要员工的工作投入度提高，适应新岗位的要求，那么在培训之前，应该对员工进行正确引导。从员工本身的知识技能水平着手，充分利用公司的资源，为适应新的岗位不断努力。三、员工专业结构分析。由于员工所在的岗位不同,从事的工作性质不同,承担的责任不同,可以把员工分为技术研发、生产、销售、财会、人事行政等类型,不同类型的员工需要不同的专业知识和技能,其培训要有不同的侧重点。员工的培训可以分为三个层次,基本操作技能的培训、综合素质的培训和敬业精神的培训。在进行培训需求分析时,人员分析要根据企业已有的员工专业结构,结合组织任务制订相应的培训方案。案例：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。案例分析：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。不管在什么情况下，企业处理业务的方式应该与员工的行为准则相符合，要考虑到员工的需求。充分考虑顾客的需求并进行正确的自我评价。四、员工年龄、性别结构分析。这是一个比较简单的问题,但也是一个容易忽略的问题。不同年龄、性别的员工在某些特质方面存在差异,如:男性管理者与女性管理者在责任心方面存在显著差异,男性管理者比女性管理者觉察到更大的责任。还有一个非常明显的现象,年龄的大小与个人的接受能力有着非常直接的关系。对于老员工,在培训时应该更加注重新技能的发展,而对于新员工除了要关注技能的提高,还应该更加注重企业文化适应性层面上的东西。这些证据显示,在员工年龄、性别结构方面的分析对于培训需求分析也是非常重要的。案例：大江是个民营企业家，他最近遇到了烦心事，几位创业时的老师傅集体向他提出了辞呈。虽然他一再挽留，可这些平时很好说话的、一向以企业为“家”的老员工好似商量好了，谁也不收回辞呈。一晃20多天过去了，老师傅们放话说：“等法律规定的30天一过，咱和这里就两清了”案例分析：公司领导不够关心员工，特别是老员工的需求。建议大江的公司，要开展企业文化活动，如果有条件，聘请专业人员进驻企业担任专职的“员工心理状况观察员”，早期发现员工的异常心理现象，及时化解矛盾。树立“员工是第一财富”的理念，杜绝“社会懈怠”现象的发生。给员工提供舒心、快乐的工作环境，促进团队建设和企业效益的增长，员工自然就会留下不走。五、员工需求结构分析。企业对员工进行的培训,不能是强制性的,要达到事半功倍的效果,就必须在培训之前明确员工的需求,了解员工希望通过培训取得一种什么样的结果,明确员工希望接受哪些方面的培训,如操作技能培训、人际关系培训、时间管理培训、压力管理培训、创造性培训或适应能力培训等。培训在企业的人力资源管理与开发过程中有着举足轻重的地位。案例：A公司是一家高科技生产企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，现有在岗员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。于是，决定将全面提升员工素质和技能作为人力资源部长期关注的重点。人力资源部根据公司发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向所有部门和员工下发了培训需求调查表（调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求且大部分员工反映较为冷漠），在分析调查反馈结果和近期业绩考核结果的基础上，提出培训计划，并迅速开展了一系列的培训活动。由于各部门业务非常繁忙，为保证培训的全面、到位，A公司做出硬性规定：除特殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。同时，配以严格的考勤和培训效果评估手段，并将员工的培训态度和培训成绩与员工的月度业绩考核直接挂钩。员工表现为课堂气氛呆板，不