策略管理作业1答案.doc

问题一 1.产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。从消费需求角度来看，产品差异包括消费者对类似产品的不同态度。因此产品差异的原因就包括了产品差异化引起购买者决定购买某种产品而非另一种产品的各种原因。具体地，产品差异化的影响因素有以下几点：质量或设计方面；信息闭塞或不完整。即消费者对所要购买的产品的基本性能和质量不了解，例如，不是经常被购买的或设计复杂的耐用品引起的差异；由销售者推销行为，特别是广告、促销和服务引起的牌号、商标或企业名称的差异；同类企业地理位置的差异。虽然产品差异的原因各种各样，但在不同行业中造成差异化的原因却有所不同。例如，由于消费者信息闭塞，易受广告宣传的引诱，所以，广告在产生产品差异方面扮演重要的角色，这尤其表现在肥皂，香烟和酒等产品的差异上；而电气装置和汽车则主要是产品设计上的差异。 2.不同意。以差异化为主要竞争方式的行业的平均盈利率不一定会较以价格竞争为主要竞争方式的行业为高。企业在追求利润的过程中，有三大核心变量在决定着企业是否能够取得利润或能够取得多少利润，它们分别是：运营成本、产品盈利率和产品销售量。在成本不变的前提下，企业单位产品的盈利率越高，企业的盈亏平衡销量数值就会越低，因而企业就越容易实现盈利。只有在企业没有能力使其销售量超过盈亏平衡销量数值，企业才会亏企业的单位产品盈利率又是受两个方面的变量来影响的：一是产业市场平均获利率。在产品无差异化的前提下，一个企业的产品盈利率高于产业市场的平均盈利水平而又能实现大规模销售，这种情况并不多见。另一变量是企业品牌产品的差异化程度，包括品牌个性、产品性能和产品结构。当一个企业的品牌产品同其竞争对手的品牌产品存在差异化优势时，这个企业的产品的盈利就可能高于产业的平均水平。在成本规模不变的前提下，指望高产品盈利率给企业带来丰厚的利润回报，要依赖于两个前提：一是这个企业的产品的性能与竞争对手相比有明显的差异化优势，二是这种产品存在足以使企业盈利的市场规模。离开这两点中的任何一点，高盈利率的产品并不能给企业带来理想的利润。从产品的差异化优势这一点上来讲，企业只有使其品牌产品具有明显的为消费者所认可的差异化优势，才能使这种产品具有高盈利率。从市场规模这一点来讲，虽然企业的产品与竞争者的产品相比具有明显的优势，但如果这种产品的市场需求有限，使得这种产品不可能实现规模销售，那么尽管这种产品具有较高的单位盈利能力，却不能够为企业真正带来利润。 问题二 1.在瞬息万变的市场环境中，如何与时俱进的选择产业边界、商业形态和竞争地位，构筑战略管理的核心与基础可谓至关重要。企业的竞争优势要根据经济环境的变化而变化。对于企业来说，要做出一个好的战略决策，首先要对自己进行一个定位其次要对竞争环境进行分析，最后是制定相关的战略，以期获得更好的发展。比如我国格兰仕的三次变革就是根据地区环境而变化的，格兰仕的成长轨迹：1.创业阶段：生产羽绒、服装(19781991年) 2.转向阶段：进军微波炉产业(19921995) 3.不断降价、稳居市场第一(1998年现在)。格兰仕的成长轨迹中有一个最重要的就是转向进军微波炉产业。那么这一转向中有什么是至关重要的呢？我认为格兰仕正是对自身和环境做出了一个明确的判断并且获得了一个很好的战略规划。因而它的成功也就是必然的了。格兰仕最先只是一家羽绒产品的小型工厂，在这个过程中究竟是什么战略给了他一个这样好的发展契机呢？格兰仕采取的是集中全部资源，朝着认定的方向以规模化为重点发展单一的产品。集中优势兵力于一点，做到了与众不同。正是由于这样专注于一点，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，从而达到最大的发展。这一个战略的制定并不是一个偶然的结果。格兰仕还只是一家羽绒制品生产厂家的时候，国际形势十分严峻，国内羽绒制品也存在很大的压力，在这样一个环境中，是保持原来的羽绒制品生产还是转向其他行业呢？如果是转向其他行业又是转向哪个行业呢？这一个又一个的问题，究竟要怎样解决呢？其实关键只有一个，那就是把握好市场发展的方向。格兰仕取得成功的原因就是他很好的把握了市场，坚持了他的成本领先战略，准确的为市场把了一个脉。可以说，经济形势可以在很大程度上决定了生产厂家的生死存亡。 2.娃哈哈企业成立十几年来，从最初的校办工厂发展为我国饮料行业的民族支柱，成为在国内为数不多的向国际大品牌挑战的领头企业。虽然其与世界饮料食品前五强的法国达能集团合资建厂，并向美国、加拿大、意大利等国家出口产品，但娃哈哈始终将目标重点放在国内市场，并没有真正地向国际化企业发展。对国际饮料行业市场，探寻娃哈哈企业的国际化之路，对中国饮料业开拓国际市场构建一种战略设想。由于目前只考虑到美国市场，综合衡量国家、地区因素，产品因素和企业因素和市场行情，应该提供适合美国消费者的差异化新产品，新型茶饮品会是一个较好的选择。下面将利用SWOT分析方法，对娃哈哈在美国市场的茶饮料营销策略选择进行分析。（一）优势与机遇1、产品因素茶业及其发展趋势。茶叶、咖啡、可可并称世界三大无酒精饮料。科学研究证明，茶叶富含人体有益的氨基酸、维生素和微量元素，对于保健防老、治病解乏、保健美容、降压抗癌等具有其他饮料无可比拟的优越性；而可可会增肥甚至可能引起某些儿童疾病；咖啡因对人体也有副作用。现在美国咖啡消费量只有1957年的65%，与其相反，茶叶消费量近年来显著增长：1960年美国人均每年消费茶叶0.31公斤，现在人均每年消费茶叶量增加到1公斤左右。另外，美国业界长期以来组织过多次“茶叶与健康”的科学研究和宣传活动，使茶叶有益健康且可防病治病的观念日益为更多的人所接受，茶叶的“身价”也越来越高。从消费趋势看，随着消费人群年龄结构及生活方式的变化，人们对茶叶的消费方式和结构也在发生改变，人们更加崇尚快速、方便的饮茶方式，这也预示着茶饮料的发展空间是巨大的。2、企业因素娃哈哈的市场竞争力。在国内茶饮料生产上，各家企业都有其主打品牌。进入21世纪后，康师傅、统一和娃哈哈始终占据前三甲地位，但我们也可以发现，康师傅的市场份额略有下降趋势，而娃哈哈则呈逐年上升趋势。这表明娃哈哈企业在茶饮料产品上具有较强的市场竞争力，且发展前景良好，其开拓国际市场有较好的技术、经验支持与实际开发能力。（二）威胁与劣势1、国内市场不稳，外商威胁大。AC尼尔森市场研究公司的一项调查表明，最近几年中国茶饮料市场发展速度超过300%，茶饮料已经成为仅次于碳酸饮料的第三大饮品。巨大的市场潜力引来数家饮料巨头的垂青，形成多方资本扎堆的局面。在内资企业中，除乐百氏、汇源、健力宝外，杭州娃哈哈集团势头最为强劲。境外资本中，日本茶文化背景的产品势头最猛。除了已经盘踞上海市场多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也进入中国茶饮料市场。2、我国茶饮料整体技术水平不高。我国茶饮料生产设备主要采用常规饮料设备，与先进国家相比存在较大差距，特别是茶汁提取、灭菌和无菌灌装等设备差距更大。在工艺技术方面，解决茶汁浑浊、沉淀和保持风味品质等关键技术并未完全过关，与日本等茶饮料加工技术水平较高的国家相比，还存在不小的差距。 针对娃哈哈公司乃至整个茶饮料行业进行国际营销战略要点分析，以使我国饮料产业真正迈向全球化。（一）健康品质。人们健康意识不断增强，茶叶作为一种天然健康饮料声誉日隆。正因为茶饮的健康性为其带来发展空间，所以保证茶饮料的健康性和优良品质是首要之务。（二）文化载茶。任何商品都是人类智能对物质形态的征服，具有精神与物质的双重禀赋。如何挖掘产品本身的精神内涵，实现其精神价值的商品化是企业营销的秘诀。（三）中西结合。美国的茶叶消费方式与众不同美国茶叶消费量80%以上最终消费途径是制作冰茶。也就是说，不论是茶的沸水冲泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加柠檬、甜料、酒类，或不加作料，饮用时多数均投入冰块（冰屑）或预先置于雪柜中冷却为冰茶。冰茶顺应西方社会、特别是年轻人快节奏生活方式的需要，作为运动饮料也备受推崇。从冰茶的畅销可以看出，美国市场的消费与本国有很大不同，我国企业应深入研究调查美国茶消费市场的需求特点，推出美国人易于接受的产品。问题三 在企业成长过程中主要采用的是市场渗透发展战略，是指企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模，不断提高市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。采用这种策略，一般地说，市场竞争比较激烈。企业应在产品质量、价格、服务和企业声誉等方面下功夫，不仅要巩固原有市场的老用户，而且还要积极设法刺激各地潜在顾客，利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。在志格空调和冰箱的市场占有率都先后逼近10%，志格终于驶入了高速发展的快车道，选择了“先做大，再做强”，扩展企业现有产品市场，提高市场占有率，采用了以下几种营销手段：（1 ）加强广告宣传；（2）创新推销方法；(3）运用定价策略。在这种战略下，志格将原来的生产厂房扩大了两倍，从国外新引进了三条自动化生产线，员工总数从原来的不足2,000人迅速增加到近6,000人，空调和冰箱的产量都翻了近两番。，市场占有率逐步进入了三甲之列。但是这些战略都不是卢毅德透过理性分析选择的，没有根据企业的基本实力选择相应的战略，导致了后面的一些问题。 问题四 志格的内部的人力资源和人员配备不够齐全，基础还不牢固，盲目扩张导致了的售后维修人员逐渐忙碌起来，使得志格产品的质量不稳定，投诉处理时间长，同时员工的生产技能和综合素质不够高，机器设备的故障率一直居高不下。志格空调和冰箱的市场占有率一下子跌入8%以内。与此同时，公司的财务状况愈来愈差，利润额几乎跌到了十几年来的最低值。这些都是快速规模化导致的后果。在国内，一些企业在企业达到一定规模时，他们缺乏一种大局的意识和长远的战略眼光，以及先进的管理模式。而当盈利实现后，很多国内的企业便变的目标模糊找不到发展的方向，找不到企业到底要的是什么，从而导致企业止步不前，更严重的甚至走向了衰亡。企业到了一定规模后，不注重营建自己的企业文化与企业目标，引进先进的管理模式只能让企业提前走向衰退期。企业先期的发展一定是存在着一些当时不能解决的问题，而在达到一定规模后肯定是要停下来解决先前积累下来的问题的，只有先解决问题了，再继续前进。否则这些问题将会成为企业的致命隐患。而国内很多企业没有这个意识，所以在企业高速发展中一但问题爆发，将是致命的，很多企业就是因为这些问题而分分落马的。但恰恰可惜的是很多企业没有意识到这一点，手里一有多余的资金后就盲目的想进行扩张，却没有足够的实力和充足的资源去承受扩大规模带来的形势。 问题五 我认为应该先解决当前的问题。一个企业当盈利变容易时，应该思考的是如何制定企业未来的发展方向，和引进一些先进的管理的模式来给企业注入新血。但恰恰可惜的是这个企业没有意识到这一点，手里一有多余的资金后就盲目的想进行跨行业发展，岂不知一个行业跨到另一个行业的难度是多么大。“春都火腿肠”、“太阳神”、这些曾经赫赫有名的企业最总倒在了它自己一手建造的穷途末路上，跨行业发展是在一个企业有足够的实力和充足的研究之后才敢稍稍触及的。而注意这些问题的企业，迄今也已经成为了赫赫有名的大企业，海尔的售后服务、青啤的口感、农夫山泉的有点甜，无不突显着企业自身的文化特色和市场定位。先进的管理模式在企业中越来越彰显着举足轻重的地位，试想一个几十万员工的企业如果没有一套行之有效的管理方法，那么不说其它，仅仅这几十万人给你造成的困扰就能让企业陷入泥谭无法自拔，但该企业却是不是很重视这个问题