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以企业发展需要浅谈生产管理上的不足 理念就是你怎么想的，才会怎么样去做。不断学习提升管理理念的同时，认识当前管理工作的一些不足也显得相当重要。只有认识到不足，才会有目标的去改善。一：明确管理工作职责，并各尽其责。 管理的最基本原则就是使一定的人对他所负担的工作负完全责任。 就管理工作来讲，不同的职能岗位有着很多不同的岗位职责，但首要的职责任何不同岗位都是相同的：也就是严格执行上级下达的各项生产工作指令，按时、优质的完成工作任务。而就现代模具企业生产管理来讲，如何全面响应客户需求，确保模具的制造质量和交付期，就是我们管理水平的一种体现。所以明确各自岗位的首要职责，是管理工作的基本思想。各部门也应当遵循其基本思想去肩负起自己的岗位责任。二：当前管理工作需要加强的几个方面。 从大的方面讲主要就是加强“现场管理”及”项目管理”。 现场管理不能简单的理解为：不就是现场扫扫地，讲讲文明生产。现场管理是对生产要素的管理，即最大限度的激活人、物、设备的作用，在保证质量的前提下最求高效率化。生产现场是企业生产力的载体，是员工从事生产劳动和创造价值的场所，员工的精神面貌、素质、作风要在生产现场培养和体现出来；投入的生产要素要在生产现场优化组合后才能转换成生产力；新工艺、新技术的应用也要落实运用到生产现场；异常问题的产生也是在现场才能反应出来，而解决问题的措施要在现场落实；按时交货的模具、检具都是在生产现场制造出来的，要靠现场管理来保证。所以现场管理就是管理工作的基础，其首要任务就是保证现场各项生产活动能高效率、有计划、有秩序的进行，实现预定的目标任务，现场出现的各种生产技术问题，有关人员就要及时的解决，不等、不拖、不“上交”。认识当前现场管理工作存在的诸多不足，并加强学习和改善，是苦练管理内功的需要，是企业技术进步的需要；也是提高企业竞争力，实现企业管理整体优化的需要。现场管理尤其要注重加强以下几方面： 1：加强生产制造技术规范管理 我厂承包制的管理体制最大弊端就在于钳工制造的不规范，模具制造质量难以有效的控制和提升。因为钳工制造不规范，没有标准，生产出来的模具可以用“五花八门”来形容。我们的钳工队伍没有核心的质量标准认识，不知道每道工序应该做到什么样的程度是符合质量要求的，是能够达到客户验收标准的。可以说很多一部份钳工也不知道每一道工序标准的作业方法是怎样的？怎样做是规范正确的？长期以来车间对制造基础技术规范化、标准化的管理明显重视程度不够。不该钳工磨修的还是在磨；该加工保证的不注重加工精度的管理；该研配的没有监督研配到位；镶块等不该加垫的乱加垫片；就连螺丝沉孔、过孔应该钻多大、多深？钻得怎样是标准的都缺乏规范的认识，一块很普通形状的镶块区区3、4颗螺丝都有可能沉孔深度不一，用的螺丝规格多样；很多结构功能一样的做法却多种多样，就连钢块上钢印刻字也没看到车间里有意识做好要求刻写工整的规范管理等等。所以认识当前存在的这些问题，许多被承包制规避的管理内容要补回，要重视对钳工制造技能技术的标准、规范的培训和管理，改掉工作随意性的缺点，第一次就把事情做好，从源头上保证模具制造质量水平的提高，是日常管理工作的重要部份。因为钳工作业的标准化可以让模具的装配制造质量恒定在一定的水平，通过加强管理、培训，可以使钳工队伍的整体技能持续提升。而一支队伍的技能水平高低，又是对管理者承担首要工作职责的基础性保障。 现在正在推行的标准化工艺加工，也是属于制造技术规范化管理的一方面。但在执行初期就存在着很多认识上的问题。从无工艺加工到标准化工艺加工的转换是企业的一项重大决策，是巨大的技术改革工程，也是我厂模具制造工艺的一次革命，所以需要全体员工付出相应的努力才能全面实现，特别是管理层要站在企业技术发展决策的高度加以认识，落实执行工艺纪律的管理。通过工艺规范管理实现精细化加工，使零件的加工基准和装配基准一致，实现钳工制造只装不配少修，降低反复加工、后序弥补、人工修整及模具质量对钳工技能的依赖比重等，从而提高模具生产效率及模具制造的整体质量，是我们加强管理的最终目的，也是现代模具生产的管理方向。2：加强作业现场“5S”管理老问题重谈，在2008年底就通知要求各部门要下定决心加强车间“5S”管理，全面提升企业的整体形象。现在这项工作做得怎么样？是不是在持续的改善、提高？各部门对自己车间的”5S”管理现在达到的目标成绩满意否？企业形象是衡量我们管理水平的尺标。想想如果一个团队现场纪律松驰，卫生环境脏、乱、差，操作无标准、规章制度不能有效的严格执行，这样的队伍是没有战斗力的，是很难保障企业下达的各项生产任务能够按时保质的完成的。贯彻要求全体员工认真规范自己的行为素养，增强组织纪律和敬业精神，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是5S管理的核心。要不断发现问题，不断解决问题，还要在不断提高中去坚持，是我们开展5S管理工作的基本要求，否则就会是“一紧、二松、三垮、四重来”现象。外商客户几次来我厂考察，都对我们的5S管理不太满意，就说明5S管理还要不断加强。所以各部门要确定提升企业形象的管理目标，强化制度管理，依照车间管理条例认真执行、落实管理工作。努力形成“人人积极参与，事事遵守标准”的企业氛围，朝着企业战略发展需要的管理方向迈进。3：加强班组建设及人才队伍建设管理。人才队伍建设是企业可持续发展的关键，加强班组建设及人才队伍建设管理有两个方面的任务：一是企业发展需要有一支稳定的员工队伍，二是要培养一直素质好、技能高的队伍。拥有一支稳定的高素质队伍才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。近两年来我厂的员工流失率，特别是一线钳工的流失率一直居高不下，这说明我们的基层管理对于人才队伍建设管理上缺乏足够的管理认识和方法，可能还会觉得“人才队伍建设管理”是厂办人力资源管理的事，跟车间管理好像没多大关系。我想恰恰是这些认识上的想法，才导致于现在我厂对于抓“人才队伍建设管理”上的紧迫感。从近期出台的相关政策我想大家应该能加深对于人才队伍管理其重要性的认识。我们的车间是以“班组”为单位的组织机构形式组成，而作为在生产一线直接与员工打交道的班组长，是管理员工流失最重要的一环，其能力和管理方式方法是实现员工流失有效管理的最关键因素。所以加强班组的管理建设和人才队伍建设是紧密相连、不可分割的。现代管理理念强调：“以人文本”。 人本主义思想强调尊重员工需求，关心员工的成长和发展，重视员工的主体性和参与性，这就需要和员工保持密切的联系，了解他们、关心他们、给他们必要的帮助。在生产过程中，要满足员工学习与发展的需求，以工作的成果来激励员工，让员工知道该做些什么、怎样做，让他们的个人潜能自由发挥，使他们有成就感和自信心，从而有效的学习、工作。大多数员工在工作中很想尽情发挥和表现自己，若这些机会在无形中消失，他们就会感到不安或不满。而班组长是日常工作生产中和员工走得最近的一层，我们应该发现到同样的车间不同的班组长所管理的员工其流失率有很大差别，所以加强班组建设管理是稳定员工队伍的需要。班组是企业最基本的生产单位，也是企业各项管理工作的最终落脚点。只有管理好班组员工，让每一位员工学习好工作技能，提高他们的工作积极性，减少员工流失，才能保证班组的实力。班组建设乃企业制造能力的核心单元，是直接执行规范作业、控制产品质量的直接执行者。班组建设的成效关键看能否制造客户满意的产品。生产任务的完成、安全管理、5S管理、员工思想建设等基础工作都是靠班组运营来完成的。班组建设的好坏直接影响着各生产任务能否顺利完成，也决定着企业后备人才的培养和发展。要以培养一支能够坚决完成生产任务、能够战胜一切困难、能够不断创新进取的作风队伍作为人才队伍建设及班组建设的最终目标，去实现企业战略的可持续发展。三：加强项目管理加强项目管理工作首先要认真总结项目管理制以来我们的工作还存在着哪一些问题。我想主要问题还是体现在项目管理的两个核心上：进度控制和质量控制。项目进度上频频遭到客户的抱怨及投诉，质量控制更是监督不严、措施不力，出运的模具客户反馈质量问题较多，甚至一些模具最后还得运回厂里返修。这些问题各部门都应该认真分析总结。项目管理其主要作用就是解决在一定的时间内必须完成的工作。项目经理的首要职责也就是确保项目目标的实现，协调各部门准时、优质的完成全部工作。单从项目经理的职权考虑，为了降低项目的拖期风险，准时、优质的完成工作，如何更好、更高效的协调、调配一切可用资源成了制约项目管理的一大关键，我想很多企业都一样，一般都不给项目经理资源的统一调配权，也是基于不同管理体制的区别，我厂在开始实施项目管理制时，就对组织结构形式作出了调整：项目管理隶属于车间管理的一部份，其目的就为了创建一支有快速沟通能力、高效协调运作的管理团队。但从几个项目运作的情况来看，项目经理所起的作用已经脱离了项目管理的理念。(因为车间主任是我的上司，计划上写着是什么时候要完成的，主任应该知道，有领导在安排、在管，没事；（没有监督）这几天压机紧张，再不安排加班，甚至要24小时倒班，照这个进度下去已经来不及了，领导说机床实在是太少了，也没办法，领导都说没办法了，我有什么办法？（职权与责任上的矛盾）模具就要出运了，客户验收的问题都还没全部整改合格，跟主任说过了，毛刺都没修好，客户一定要出运，不敢再说了，算了；（不敢监督）等等。)一但出了问题还在想着维护所谓的“部门利益”。项目经理的职权得不到有效的发挥，没有使项目管理成为一个有效的整体管理，看上去是有人在管质量，有人管时间，也有人在管成本，但是风险有人管吗？（都是出了问题再说的想法）项目管理工作是从计划开始到实施、控制、协调、最后完成交付的一个系统性的管理。但我们的项目计划实施过程就缺乏严肃性，延期了几天，拖了再拖，没想过要怎么负责？反映了部门管理执行力下降的问题，没有以项目管理是整体性的要求去认真做好自己的岗位工作，履行岗位职责。各部门必须要拿出坚决完成任务的