医疗耗材库存缩减方案.doc

_库存周期短缩作业,成立由总务科牵头，护理部，采购科三个关键部门组成的医用耗材管理小组：A） 护理部现状：各使用科室无耗材管理人员，无库存消耗的数据记录。建议：*各业务科室和供应室明确科室医用耗材管理人员一名（名单报院医用耗材管理小组登记），负责科室2级库存管理。*科室医用耗材管理员根据本科室业务开展情况，制定医用耗材领用计划、新增医用耗材品目申购计划。*科室库存物资定额以5天或更低为限，长假期间可根据科室实际业务需求增补领用计划，增补领用原则上不超过一周量.*各科室医用耗材管理人员应每月定期盘点，并提供上月库存消耗报表。理论上,各科室医用耗材使用增长幅度应与同期业务收入增长比例数据同步,如比例差异较大,使用科室需向高层报告原因和改善方式.以约束科室规范使用,避免积压、浪费、流失.b）总务科现状：未对科室领用量数据进行统计分析，请购量凭经验值设定， 建议：统计分析科室领用量数据和消耗数据，用科学方法设定请购量，以让库存维持在经济水平。* 统计科室消耗报表，及科室领用报表（以消耗报表为准），计算耗材平均使用量（按目前医院现状，建议月平均），在此数据上定义基础库存量，安全库存量，最高库存量。基础库存量：月平均使用量30%，安全库存量：月平均使用量60%满仓库存量：月平均使用量100%*当实际库存量低于基础库存量时，补仓至安全库存量。*采购周期长的低值品低于安全库存量时，补仓至满仓库存量。总务科卫材仓应将库存一直维持在基础库存量和安全库存量之间,并尽量让存量在靠近基础库存量的低位运行.这样的低位运行将直接促使振东耗材送货的频率越来越高,（如能低位运行，最直观的呈现是基础耗材交货数据频率非常高，710天就有一次交货，而不是现在90%以上的耗材20天30天都不送一次货.）以上建议的补仓方式也不一定符合，但建议一定将各科室的实际使用量纳入库存管理。c）采购科现状：厂商耗材交期意识较差，未做到零延迟。 建议：采购员对供货商交期负责，管理供货商交期达成零延迟目标采购员对因耗材供应不上影响科室业务的事件负责,商品市场的交期相对于工厂零部件供应的交期,在处理上更灵活,调动更快，从3个月管理补仓对医疗耗材市场交期的了解，可以达成零延迟目标补充建议1：对反映系统没有运行，或者开业初期的背景，在技术上无法实施库存改善的原因，个人不认同，过往实际的操作经验，用系统的EXCEL辅助库存数据管理和组织流程优化可以完成库存削减。即便HRP运行了，如没有库存削减的意识和方案，库存仍将处于高位。补充建议2：科室二级仓库管理的必要性，现状流程是使用科室申请多少，卫材仓按要求请购多少发放多少，无法掌握医疗耗材的实际使用情况，导致积压和流失（个人测试，在几个使用科室拿了耗材，相关人员没有进行登记，也没有要求归还。在看病检查时，发现科室成本意识不高，有多用现象。在其它医院，耗材流失未回收成本是普遍现象，要严格管理)须杜绝科室申请领用了不用的情况,所以需要通过库存数据管理和流程改善加以约束这方面管理的空白。补充建议3：个人认为采购管理补仓是种低效的流程设置，现状是科室需求反映到供应商的时间较长，不利于平衡库存和缺货成本，建议由卫材仓直接对接厂商补仓控制交期，采购