GH大型食品公司经销商管理手册【最经典的专业参考资料】.pdf

经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 1 GHGH 大型食品大型食品公司公司 经销商管理手册经销商管理手册 二二 O O 一六年七月一日一六年七月一日 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 2 前前言言 一 本手册的对象 一 本手册的对象 本手册针对 XX 公司业务代表和销售主管 XX 在 2005 年明确提出要在营销组织及管理上实现两大转变 管理重心下沉 1 将销售管理的对象由经销商转移到渠道 将销售管理的对象由经销商转移到渠道 2 将销售管理的重心由办事处经理转移到渠道业务员 将销售管理的重心由办事处经理转移到渠道业务员 这两大转变的核心就是内外一体化的渠道伙伴关系的打造 2005 年的散柜市场下沉策略 及未来的渠道制胜战略导向 都要求我们建立一支真正的 销售坚兵 这不但是 XX 销 售公司的全体业务人员要变成渠道运作专家 同时我们有责任带领 帮助 XX 的经销商及其 一线业务人员变成执行专家 严格地讲 只有经销商及其业务人员真正成为 XX 糖果的销售 专家 所谓的渠道转型才会真正落到实处 二 什么是深度协销 二 什么是深度协销 简单点讲 协销有两个含义 其一 厂家销售人员直接参与经销商的业务行为 与经销 商业务员共同销售本公司产品 其二 厂家业务人员指导 培训或参与管理经销商业务人员 销售本公司产品 从这两种定义里可以看出 协销并不是真正一线销售活动的完整部分 或 者说 协销不是经销商经营行为的全部 协销是经销商配合厂家对其产品进行专门销售的一 套系统 换句话说 协销的本质是厂家对经销商渠道资源协销的本质是厂家对经销商渠道资源 人人 车车 网络网络 时间等时间等 的占有的占有 在 2005 年 XX 销售转型策略里 我们要求办事处首先帮助终端经销商建立 XX 糖果的专 营销售系统 就是组织专门的人员 用固定的时间 持续地进行 XX 产品的销售工作 其次 是办事处经理 区域销售主任要参与经销商的业务行为 以身作则地去带动 服务经销商 从而感动 驾驭经销商的业务系统销售本品牌产品 XX 公司具有良好的客户关系基础 XX 的崛起需要渠道成员的共同努力 同时 XX 振 兴也是渠道成员的生意机会 本手册提供经销商管理涉及的各主要块面内容及操作标准本手册提供经销商管理涉及的各主要块面内容及操作标准 作为办事处人员学习作为办事处人员学习 培训培训 新员工管理技能之工具 新员工管理技能之工具 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 3 目目录录 一 经销商管理的原则一 经销商管理的原则 4 二 二 XX 经销模式及经销商的选择标准经销模式及经销商的选择标准 5 1 终端经销商的渠道模式 5 2 终端型经销商的特征 6 3 经销商选择的思路 6 4 理想的终端经销商标准 7 5 XX 理想经销商的其他标准 充分条件 10 三 经销商 分销 的开发三 经销商 分销 的开发 11 四 经销商合同管理四 经销商合同管理 12 1 经销商合同签订的流程 12 2 合同签订的注意事项 12 五 经销商日常管理五 经销商日常管理 12 1 日常拜访与管理 12 2 经销商库存管理 14 3 经销商的日常出货情况了解 14 六 窜货和乱价管理六 窜货和乱价管理 14 1 窜货管理 14 2 乱价管理 15 七 经销商退换货管理七 经销商退换货管理 16 1 退换货的条件 16 2 退换货的流程 16 3 退换货的审批权限 16 4 退换货的货龄控制 16 八 库存占有八 库存占有 16 九 经销商的培训九 经销商的培训 18 1 培训背景 18 2 培训内容 18 3 培训组织 18 4 培训形式 18 5 培训讲师 18 十 附表十 附表 19 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 4 一 经销商管理的原则一 经销商管理的原则 经销商是公司的宝贵资源 也是公司销售网络的重要组成部分 经销商和厂家是合作的 伙伴 但经销商不同于员工 所以管理要讲究 掌握好尺度 基本原则如下 1 互利互惠 保持良好的合作关系 互利互惠 保持良好的合作关系 几乎所有的经销商都是惟利是图的 厂商之间合作的基石就是利润 离开利润 合 作就成为空谈 保证经销商的利润 无论是近期的 还是远期的 是非常关键的 利润是控制经销商的最重要的砝码 2 以身作则 带动 感动经销商运作市场 以身作则 带动 感动经销商运作市场 没有一个经销商会喜欢只会吹嘘 不懂实操的厂家业务主管 作为一名厂家的业务人 员 自身必须具良好的业务技能 必要时可以成为经销商的教练 叫会其做市场和内 部管理 帮助其赚钱 这样才能使得经销商折服 带动 感动经销商认真销售本公司 产品 3 管理经销商目的为了驾驭经销商 增加产品的销量 提高市场占有率 管理经销商目的为了驾驭经销商 增加产品的销量 提高市场占有率 经销商是公司销售网络的延伸 我们希望经销商的网络 人力 物力都用来销售本 公司产品 这就需要对经销商进行驾驭 确保对经销商的控制力 来增加产品在当 地市场的占有率 4 重视合同和协议 遵守公司销售政策 慎重许诺 重视合同和协议 遵守公司销售政策 慎重许诺 经销商合同书是厂商之间合作的法律依据 销售区域 返利等关键的利益都要通过 合同来约定 业务人员必须严格按照合同的规定来操作 销售政策是经销商非常关 心的问题 但绝大多数的厂家对政策都有很严格的审批流程 业务人员在未接到公 司的批准之前不得对经销商许诺政策 否则会带来一系列的问题 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 5 二 二 XX 经销模式及经销商的选择标准经销模式及经销商的选择标准 XX 现有两大类型经销商 根据 2005 年的渠道下沉战略 终端经销商是 XX 必须重点选择与 支持的饿经销商类型 1 终端经销商的渠道模式 终端经销商的渠道模式 1 此类经销商大多做生意多年 形成良好的批发协作网络 2 其资金通常并不十分短缺 一般可以满足厂家要求屯货的要求 3 大多仓库很大但车辆很少 尤其是轻型送货车 4 他们通常是依靠主流一线品牌发家 但现在真正在市场上畅销的一线品牌大多已经不再经 销 定义 此类经销商不是我们 2005 年度需要引入的客户 已经存在的不要让其经销我们的新品 县城二批县城二批市区二批市区二批批市二批批市二批 零售零售 平台批发平台批发 经销商经销商 零售零售零售零售 县城批零县城批零 经销商经销商 县城分销县城分销 批发市场批发市场 二批二批 县城县城A店店县城零售县城零售县城县城A店店大型零售大型零售 KA A B 市区直营市区直营 C D店店 复合直营复合直营 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 6 1 此类经销商是已经进行渠道转型的 基本上都会有 3 个以上地区畅销 强势 的一线品牌 代理 2 县城分销商大多为当地的龙头 具有覆盖当地全渠道终端的实力 因此一般不会选择多家 做批发商 3 还有些县城由于没有找到合适的分销商 所以采取了直供的形式 甚至在厂家的要求下进 行对批发 D 类店的铺市 4 市区的大型零售终端基本直接供货 一般会有一组人员专门进行 D 类店 有时包括 C 店 的常规铺市 线路制或区块制 5 一般保留批发市场的门面或选择 2 3 家批市客户负责批发市场的销售 定义 此类经销商是我们需要发展的目标客户 如果我们的现有客户是此类渠道终端运作模 式的 就要将其定为 VIP 进行深度合作 2 终端型经销商的特征 终端型经销商的特征 1 自有业务队伍 自有业务队伍 由于终端需要较高的人员服务频次 因此经销商的自有业务队伍要成为 考察选择终端经销商的重要指标 那些采取夫妻 或亲戚 型销售形式及大量使用厂家提供 的业务人员而自有业务队伍欠缺的经销商 要慎重选择 因为他们往往会对厂方的人员支持 提出过高要求而难以成交或合作 毕竟 在现在的商业环境下 依靠厂家建立业务队伍的经 销商往往不具备独立推广新品牌的核心能力 此类经销商对于现阶段的 XX 来说不是理想的 合作对象 2 自有配送车辆 自有配送车辆 自有配送车辆是考察终端经销商的第而项核心指标 自有车辆的拥有数 量不仅反映着经销商的生意真实状况 同时也是真正终端经销商服务质量的保障 那些自有 车辆很少而声称销售额比较大的经销商往往意味着其生意的稳定度比较差 这样的经销商在 资金或管理上通常都有依赖厂家信用帐款的倾向 需要谨慎考虑合作的可能性 3 办公环境 办公环境 包括场地面积 内部组织部门 员工上下班的规律性 会议的频次等 这些 也是考察终端经销商的判断标准 通常终端型经销商都需要相对稳定的作业时间 上下班 会议 那些办公场所虽然装修豪华但比较清静 通常只有财务人员 的经销商要仔细考察其 具体状况 3 经销商选择的思路 经销商选择的思路 1 把经销商看作是自己的员工 严进宽出 2 选择经销商要有全局的眼光 严格参照下面介绍的标准确定区域经销商 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 7 3 要从发展的角度考虑问题 产品 渠道 目标 区域 销售管理 以及变动带来的 需求 4 如同结婚找对象 财大气粗的不一定合适 没有面包的爱情也是不现实的 4 理想的终端经销商标准 理想的终端经销商标准 5 认证经销商的实力 认证经销商的实力 需考察问题列表如下 具体需考具体需考 察问题察问题 注注释释 门店门店位置 面积 环境 是否能适应办公的需要 库房面积库房面积如果他的销售额很小 就不会租太大的库房 库存量库存量 库存产品数量的了解情况 通过现有的产品库存 可以推算他大概的库存资金和流 动资金 财务状况财务状况 了解他的流动资金和应收账款情况 也可向同行其他商户询问或向其他厂方业务代 表了解 运输力运输力 现有车辆数量 构成 司机数量 是否满足现有的业务需求 根据掌控终端需要人 员 车辆和外围乡镇的开发更需要 知名度知名度 可以通过走访渠道客户 零售店 超市 批发部等 了解其知名度 如果该客户在 各渠道的售点知名度高 而且大多数售点都由他供货 就可以证实他的销售网络比较全 面 有效 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 8 2 营销意识 营销意识 考察问题如下 需要考察需要考察 问题问题 注注释释 对自己的对自己的 经营状况经营状况 熟悉程度熟悉程度 直接询问 1 各品项每天 甚至每个月 卖多少 2 各品项和利润率如何 3 应收账款比例是多少 4 这半个月赢利了没有 对于一概不知的这种夫妻店 杂货店铺类经营模式的客户不能赋予其经销商的重任 对当地市对当地市 场的熟悉场的熟悉 程度程度 1 这个市场包含多少市 多少县 总人口多少 城市人口多少 2 地区的经济水平 哪个市富 哪个县穷 3 哪些地方经常出现窜货 假货 批发户是否对当地的市场规模 行政区划 基础资料 市场特点有较好的理性认识 标 志着他的经营 管理 营销理念的成熟程度 对送货 对送货 铺货的态铺货的态 度 对下度 对下 线客户的线客户的 服务程度服务程度 1 是否坐店里等大户提货 2 电话接听的态度 3 对电话接单是否派人送货 4 销售人员是否划出具体线路 进行周期性固定拜访 5 对下线客户是订货 送货 陈列 理库存 布置宣传品 处理客诉一条龙服务 还仅仅送货 对铺货的重视程度 对编织网络的重视程度 对售点的周期性拜访和客户服务的重视 程度是一个批发商行销意识的直接反映 对促销终对促销终 端资源的端资源的 态度态度 1 对厂家促销政策的态度 2 对厂家支持的促销资源是否愿意全部送到终端客户 3 促销产生费用的垫付接受程度 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 9 3 市场能力 考察问题如下 市场能力 考察问题如下 需考察问需考察问 题题 注注释释 下 游 客 户 设下 游 客 户 设 置层级置层级 1 该客户对终端售点有无直接掌控力 2 是否其产品的销售要经过一批 二批 三批几个环节中转才能到零售店 最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面 同时 又有超市 酒店 零售店等各渠道的直营队伍直控终端 稳 定 的 服 务稳 定 的 服 务 能 力 所 能 覆能 力 所 能 覆 盖的区域盖的区域 1 固定下线客户有多少 2 销售网络有多大 业务人员 车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务 现 经 营 品 牌现 经 营 品 牌 的市场表现的市场表现 了解一下这个批户现在经营品牌的市场表现 铺货率怎么样 陈列及生动效果怎么 样 价格体系是否合理 客户服务是否到位 物流覆盖是否全面 市内及周边的产品 渗透力 因 何 与 原 合因 何 与 原 合 作的厂家作的厂家 经经 销商分手销商分手 如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手 那么分手原因何在 是谁的错 是否因为人家对他的市场能力不满 还是他有什么不良行为 恶意砸价 窜货 侵吞 促销品 赖帐等 与 重 点 客 户与 重 点 客 户 的交易情况的交易情况 比如对糖果市场而言 超市已经成为不容忽视的流通主渠道 那么在这个渠道 他 和多少客户有固定的生意往来 掌握掌握 KAKA 店店 数量数量 1 进场 KA 店数量 2 客情关系 3 进新店能力 4 4 管理能力 管理能力 需考察需考察 问题问题 注注释释 物流管物流管 理水平理水平 1 有无库管 有无库房管理制度 有无出库入库手续 2 有无库存周期表 报损表 即期破损 断货警示表等 断货 破损 丢货现象是否严重 资金资金1 有无财务制度 有无会计 出纳 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 10 管理管理2 有无现金帐 有无销售周 月报表 有无赢利分析 3 是否执行收支两条线 是否有 自己的直系亲戚 谁用钱谁自己从抽屉里拿 的现象 人员人员 管理管理 1 业务人员数量 2 业务人员中亲属所占比例 3 有无人员管理制度 有无清晰的岗位职责分配 4 是否按线路周期性拜访客户 通过综合指标综合考评发奖金 5 XX 理想经销商的其他标准 充分条件 理想经销商的其他标准 充分条件 1 经销商本人的进取性 老板是否有与 XX 合作发展的强烈愿望 2 产品结构是否需要糖果类产品来补充 如补充渠道的季节性销量波动或降低渠道覆盖成 本 3 希望向终端转型 在市场里建立稳定业务运作系统的经销商 4 当地的口碑 可以从同行 同业了解 在了解到经销商情况后 就下表为经销商进行打分 经销商评估表经销商评估表 项目项目评分评分 标准分标准分得分得分 10108 86 64 42 2 一 实力认证一 实力认证 1 门店 2 仓库面积 3 库存量 4 资金实力 5 运输能力 6 知名度 二 营销意识二 营销意识 1 对自身经营状况的熟 悉程度 2 当地市场的熟悉程度 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 11 3 对送货 配货的态度 4 对下线客户的服务态 度 5 对促销资源的服务态 度 三 市场能力三 市场能力 1 下游客户层级设置 2 服务的覆盖区域 3 经营品牌的表现 4 与重点终端的交易情 况 5 掌握 KA 情况 四 管理能力四 管理能力 1 物流管理 2 资金管理 3 人员管理 合计 打分说明 打分说明 1 实力认证 营销意识 市场能力 管理能力等各类任一得分低于 4 分的 认定该经销 商不符合 XX 代理标准 2 得分为 2 分的小项目达到 7 的 认定该经销商不符合 XX 代理标准 3 除以上两项以外 合计总得分低于 114 分 不含 的认定该经销商不符合 XX 代理标准 4 合计总得分高于 114 分的 可以认定该经销商符合 XX 的代理标准 三 经销商 分销 的开发三 经销商 分销 的开发 1 1 按地域建立分销商网络 按地域建立分销商网络 A 根据城市的规模和大小将城市划分为 2 3 个区域 每个区域选定一个分销商 B 分销商对自己负责的区域内的 K A B 类 CD 类店进行直营销售 C 分销商按照公司确定的分销价格供货给下级客户 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 12 D 中心城市和重点城市的分销商由当地分公司供货 2 2 按渠道建立分销商网络 按渠道建立分销商网络 A 背景 有些城市都有传统意义上的专做 K A B 类大店的分销商和专做 C D 类店的 分销商 B 根据这样的城市商业特点 我们可以按渠道选择和确定分销商 即大店分销商 CD 店分销商和批发分销商 C 分销商供货执行公司指导价 3 3 以上两种开发的标准各地可根据当地的实际需要酌情选择 以上两种开发的标准各地可根据当地的实际需要酌情选择 四 经销商合同管理四 经销商合同管理 1 经销商合同签订的流程 经销商合同签订的流程 当地销售人员提供当地销售人员提供 经销商名单经销商名单 并初步并初步 洽谈洽谈 销售主管销售主管 考核考核 符合并符合并 公司标准的公司标准的 分公司分公司 办事处办事处 经理确定 草经理确定 草 签合同签合同 总部销售部总部销售部 备案 盖章备案 盖章 2 合同签订的注意事项 合同签订的注意事项 1 经销商合同书 公司授权销售人员或销售主管以上人员代表公司与经销商签订 2 销售人员签订合同后立即将合同书以快件形式邮寄到公司 其他事宜按照公司流程执行 3 合同一般一年签订一次 期限为某年 1 月 1 日 某年 12 月 31 日 4 有关品牌 产品系列名称 年度销售任务分解 返利标准等重要项目的填写 销售人员 填写前必须电话请示主管或公司领导 5 经销商合同书 非经公司事前批准不得作任何修改和补充 五 经销商日常管理五 经销商日常管理 1 日常拜访与管理 日常拜访与管理 在选择好符合要求的经销商 签订合同后 保持与客户经常沟通 搞好客情关系 及时 掌握市场信息 要有针对性 及时解决渠道中存在的问题 尽量满足客户的合理需求 保证 市场良性发展 是办事处重要的职能 不符合公司标不符合公司标 准的停止洽谈准的停止洽谈 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 13 下表是办事处经理和区域主任拜访计划表 下表是办事处经理和区域主任拜访计划表 人员人员拜访对象拜访对象拜访频次拜访频次拜访要求拜访要求 办事处经理办事处经理 经销商 重点的终端经销商每 周一次 其余经销商每两周一 次 对经销商进行客情维护 库 存管理 帐款催讨及公司政 策要求的传达 协助经销商 进行大客户的拜访和谈判 分销商 每月拜访一次 和区域主管进行协同抽查拜 访 了解分销商状况 协助 其提高经营业绩 散柜终端 每周拜访一次 对散柜的运作状况 导购员 的导购情况 和卖场的客情 活动的执行进行监督 其他终端 每月拜访一次 对其他终端的陈列 活动 客情状况进行抽检和监督 区域主任区域主任 经销商 每周拜访一次 和经销商保持客情 和经销 商进行工作的总结和规划 协助经销商规划网络 发展 分销商 开发终端 分销商 每周拜访一次 做好分销商的开发 维护和 业绩提升 是区域主任的工 作重点 散柜终端 每周拜访一次 对散柜的运作状况 导购员 的导购情况 和卖场的客情 活动的执行进行监督 其他终端 每周拜访一次 对其他终端的陈列 活动 客情状况进行抽检和监督 所有办事处人员 按照拜访的频次要求 制作拜访线路及计划 严格按照计划及要求进行拜所有办事处人员 按照拜访的频次要求 制作拜访线路及计划 严格按照计划及要求进行拜 访访 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 14 2 经销商库存管理 经销商库存管理 日常拜访过程中对经销商分销商的库存和进行统计和分析 以下是库存报表 反馈周期日常拜访过程中对经销商分销商的库存和进行统计和分析 以下是库存报表 反馈周期 为周或旬 为周或旬 产品产品 客户客户 库存数量库存数量 合计合计 3 经销商的日常出货情况了解 经销商的日常出货情况了解 下面是客户日出货统计表 反馈周期为月 产品名称产品名称规格规格出货数量出货数量单价单价金额金额备注备注 产品产品 1 1 产品产品 2 2 合计合计 六 窜货和乱价管理六 窜货和乱价管理 1 窜货管理 窜货管理 1 窜货主要原因 是因为库存压力 上量返利诱惑 价格体系的差异性 业务人员的 任务压力 经销商的同行关系等诸多原因造成的 经销商会因为任何一条原因而发 生主动或被动的窜货 2 管理办法 A 科学地制定价格级差 严格执行总部规定价格政策 使窜货的总成本 如时间 手续 精力 被抓风险 同行关系 售后服务 调价风险 协调等 反而大于 正常渠道进货总成本 B 严格保密上家的底价 并协调好当地经销商之间的关系 重罚窜货商 C 为每个经销商指定一个产品编组号 此代码喷印在每袋产品包装袋和打印在外 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 15 包装箱上 D 加强办事处的协调能力 让大家都明白办事处严打窜货是为了规范市场 让所 有经销商都从中受益 从而与经销商利益捆绑起来 共同打击窜货 就能在主 要层面上控制窜货 E 合理地分任务 F 各办事处努力掌握并每日分析渠道信息 重视客情关系 跟踪货物流向 提高 拜访频率 不定期查库 并加以重严格监控 G 进行促销时制定符合实际的营销目标 不急功近利 避免寄希望于巨奖 人海 战术 广告轰炸等战术来打开市场 H 培养经销商对企业的责任感与忠诚度 I 合同协议的控制 J 对勾结经销商恶意窜货的我公司员工 无论数量多少 一经查实即给予重罚 2 乱价管理 乱价管理 1 乱价的定义 乱价的定义 指经销商违反合同约定的价格体系进行销售的行为 2 乱价的确认与确定 乱价的确认由总部管理部根据正规渠道的投诉立案调查 主要 证据包括发货票 报刊 POP 等 XX 公司 办事处以及各级经销单位或个人都可以 监督市场乱价 有权投诉 3 乱价的后果 乱价的后果 必然引起市场混乱 利益链受损 销量下滑 其破坏力较深远 影响 也极坏 因此 乱价的管理一定要以预防为主 等到乱价已经产生时 工作就会陷 入比较被动局面 甚至可能从此如消防队员似的要到处忙于救急 4 乱价管理的办法 乱价管理的办法 事前防范 事前防范 可以从渠道方面来考虑 乱价的根源总是可以追究到上游 但解决问 题的层面仍然在办事处 事前防范基本以教育和沟通为主 经常性的与经销商勾通 保持良好的客情关系 在平时的接触中多和经销商聊关于乱价对自身的 同行的 整体市场的各种害处 分析厂家对遵守规则的经销商的态度 会对遵守规则的客户 给予各种如登广告 做活动 给予客服权力等政策来支持或奖励 而对破坏价格体 系的经销商则会用加收保证金 故意延期返利等等各种条件来提高门槛 乱价带来 的蝇头小利会导致厂家心存戒备 不愿轻易给政策扶持 同时用加强督导 事中协调 事中协调 关键是快速 一旦发现必须迅速查明起因 价格 影响范围等 根据起 因迅速给予解决 事后处理管理 事后处理管理 根据公司乱价处罚条款对经销商进行处罚 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 16 七 经销商退换货管理七 经销商退换货管理 1 退换货的条件 退换货的条件 1 存在质量问题产品给予退换 2 瑕疵产品如出现包装物破损的产品给予退换货 3 卖场退货的给予退换 4 滞销产品有限度退换 5 无质量问题的即期产品原则上不予退换 2 退换货的流程 退换货的流程 客户提出申请或报告 XX 公司业务人员市场部和销售部共同调查确认 并邮寄或带回样 品交质捡部门确认情况属实的 按照权限分别报批批准后 给予货补或财务 部门给予调整客户账款 3 退换货的审批权限 退换货的审批权限 a 1000 元 含 以下 由办事处经理批准 b 1000 元 不含 5000 元 含 的 由销售部经理 总监批准 c 5000 元 不含 10000 元 含 以上的 营销总经理批准 d 10000 元 含 以上的由总经理批准 4 退换货的货龄控制 退换货的货龄控制 各分公司 办事处应根据客户销量增长幅度及促销活动效果 控制客户进货数量 以防造成高 库存 积极跟踪客户库存产品的消化情况 及时反馈 最大限度避免即期产品的出现 八 库存占有八 库存占有 销售的含义有两层 第一是以消费者为核心的 上述在渠道里的精耕细作其核心对象是针对 消费者 即提高消费者注意本品牌 购买本品牌的机会 第二层是对渠道成员的 无论是经 销商 批发商还是各类型终端商 销售的含义只有一个 压库存 在 渠道下沉动作分解 里谈到区域销售人员有六种渠道权力对经销商实行压货 在本协销 手册里我们再介绍几种针对渠道成员 批发商 终端商 的压货技巧针对渠道成员 批发商 终端商 的压货技巧 1 分规格轮流促销 热身 制造畅销印象 2 在单位定货量不增加时先增加渠道成员的进货频次 强化产品旺销的印象 3 逐步放大渠道成员的进货周期 如将原来的三天一定单改为一周一定单 必然增加定单的 绝对数值 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 17 4 用促销活动拉动消费者购买从而在新定单定货额不变甚至增大的情况下缩短定单周期 用 时间增加压货量 5 最后将渠道成员的定单绝对值 锁定 在一个相对较大的单位 即定单的单位货值增加 6 在竞争品牌可能进行促销时提前进行压库 主要针对二批 上述方法我们称之为 平滑推进式渠道库存占有法平滑推进式渠道库存占有法 简称 拨档操盘法拨档操盘法 传统快速消费品的 1 5 倍安全库存管理原则在理论上是可行的 但在不稳定销售局面下 销售 人员要用简单的安全库存说服渠道成员会比较困难的 因此 使用拨档操盘法拨档操盘法在销售过程中 完成对渠道成员的库存占有是务实可行的压货方法 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 18 九 经销商的培训九 经销商的培训 1 培训背景 培训背景 大部分的渠道成员均较注重短期利益 而对怎样谋求长期发展 看清眼前局势 将眼前 利益与长远利益综合起来考虑自己的企业发展前景这一方面显得较为迷茫 且内部管理如卖 场管理 激励与考核机制 物流配送 资本运营等决定企业做大做强做长的这些方面存在较 多问题 因此 我们经常要学习新知识 帮经销商洗脑 观察他们的企业的弱点 找出他们 的漏洞并告诉他们适用的解决方法 树立在他们心中我们布道的地位和顾问型营销导师的身 份 平时多与他们分析市场动向 当地竞争格局 行业发展动态等 在潜移默化中向他们灌 输我们的企业文化和经营理念 2 培训内容 培训内容 1 XX 企业文化和经营理念 2 从坐商到行商 经销商转型 3 产品知识 行业动态分析 4 终端的布点 布置与管理 5 市场推广 销售人员管理 6 业务人员计划性拜访技巧 3 培训组织 培训组织 1 办事处经理自行在本区域内组织 2 办事处经理向公司提出申请 由公司统一组织 4 培训形式 培训形式 1 课堂培训 租用专门的场地 集中经销商及分销商 统一进行 2 驻点培训 在经销商处 组织经销商及经销商员工进行 3 现场培训 和经销商的人员协同拜访或者走访市场是 在实际中进行相关的培训 5 培训讲师 培训讲师 1 区域性质自行组织的培训可由办事处经理或者区域主管进行培训 2 重要的 向公司提出申请重点组织的培训 由公司派驻专门讲师 结合办事处经理 进行授课 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 19 十 附表十 附表 经销商评估表 经销商评估表 项目项目评分评分 标准分标准分得分得分 10108 86 64 42 2 一 实力认证一 实力认证 1 门店 2 仓库面积 3 库存量 4 资金实力 5 运输能力 6 知名度 二 营销意识二 营销意识 1 对自身经营状况的熟 悉程度 2 当地市场的熟悉程度 3 对送货 配货的态度 4 对下线客户的服务态 度 5 对促销资源的服务态 度 三 市场能力三 市场能力 1 下游客户层级设置 2 服务的覆盖区域 3 经营品牌的表现 4 与重点终端的交易情 况 5 掌握 KA 情况 四 管理能力四 管理能力 1 物流管理 2 资金管理 3 人员管理 合计 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 20 区域主管销售周报表 区域主管销售周报表 办事处 办事处 所辖区域 所辖区域 本周拜访经销商数本周拜访终端数 本周产品 销售额 本周产品 回款额 本周新品销售额 360 多奶蜜 本周老品销售额 XX 佳佳 本周袋装 销售额 本周散装 销售额 本周散柜 销售额 竞品动态分析 品质反映分析 散柜运作情况分析 市场运作建议 其他 区域主管姓名 区域主管姓名 填表日期 填表日期 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 21 协销员日报表 协销员日报表 办事处 办事处 所辖区域 所辖区域 协销员姓名 协销员姓名 填表日期 填表日期 序 号 拜访客户名称 客户类型 拜访时间 拜访人拜访目的 拜访结果 终端经销商分销商姓名职务收款订货开发理货散柜督察 1 2 3 4 5 6 7 8 总 结 今日计划拜访客户数近日实际拜访客户数 今日订货今日回款 促销活动执行状况竞品信息 其他市场信息区域经理确认签名 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 22 协销员周报表 协销员周报表 办事处 办事处 所辖区域 所辖区域 本周拜访经销商数本周拜访终端数 本周产品 销售额 本周产品 回款额 本周新品销售额 360 多奶蜜 本周老品销售额 XX 佳佳 本周袋装 销售额 本周散装 销售额 本周散柜 销售额 竞品动态 品质反映 散柜运作情况 其他 协销员姓名 协销员姓名 填表日期 填表日期 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 23 库存报表 库存报表 产品产品 客户客户 库存数量库存数量 合计合计 经销商出货统计表 经销商出货统计表 产品名称产品名称规格规格出货数量出货数量单价单价金额金额备注备注 产品产品 1 1 产品产品 2 2 合计合计 回访效率评估表 回访效率评估表 渠道分类拜访总 数 第 一 周 数 第 二 周 数 第 三 周 数 第 四 周 数 本月销售目 标 实际成交 分销商 A B C W S 批发 合计 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 24 一 经销商管理的原则一 经销商管理的原则 经销商是公司的宝贵资源 也是公司销售网络的重要组成部分 经销商和厂家是合作的 伙伴 但经销商不同于员工 所以管理要讲究 掌握好尺度 基本原则如下 5 互利互惠 保持良好的合作关系 互利互惠 保持良好的合作关系 几乎所有的经销商都是惟利是图的 厂商之间合作的基石就是利润 离开利润 合 作就成为空谈 保证经销商的利润 无论是近期的 还是远期的 是非常关键的 利润是控制经销商的最重要的砝码 6 以身作则 带动 感动经销商运作市场 以身作则 带动 感动经销商运作市场 没有一个经销商会喜欢只会吹嘘 不懂实操的厂家业务主管 作为一名厂家的业务人 员 自身必须具良好的业务技能 必要时可以成为经销商的教练 叫会其做市场和内 部管理 帮助其赚钱 这样才能使得经销商折服 带动 感动经销商认真销售本公司 产品 7 管理经销商目的为了驾驭经销商 增加产品的销量 提高市场占有率 管理经销商目的为了驾驭经销商 增加产品的销量 提高市场占有率 经销商是公司销售网络的延伸 我们希望经销商的网络 人力 物力都用来销售本 公司产品 这就需要对经销商进行驾驭 确保对经销商的控制力 来增加产品在当 地市场的占有率 8 重视合同和协议 遵守公司销售政策 慎重许诺 重视合同和协议 遵守公司销售政策 慎重许诺 经销商合同书是厂商之间合作的法律依据 销售区域 返利等关键的利益都要通过 合同来约定 业务人员必须严格按照合同的规定来操作 销售政策是经销商非常关 心的问题 但绝大多数的厂家对政策都有很严格的审批流程 业务人员在未接到公 司的批准之前不得对经销商许诺政策 否则会带来一系列的问题 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 25 二 二 XX 经销模式及经销商的选择标准经销模式及经销商的选择标准 XX 现有两大类型经销商 根据 2005 年的渠道下沉战略 终端经销商是 XX 必须重点选择与 支持的饿经销商类型 1 终端经销商的渠道模式 终端经销商的渠道模式 5 此类经销商大多做生意多年 形成良好的批发协作网络 6 其资金通常并不十分短缺 一般可以满足厂家要求屯货的要求 7 大多仓库很大但车辆很少 尤其是轻型送货车 8 他们通常是依靠主流一线品牌发家 但现在真正在市场上畅销的一线品牌大多已经不再经 销 定义 此类经销商不是我们 2005 年度需要引入的客户 已经存在的不要让其经销我们的新品 县城二批县城二批市区二批市区二批批市二批批市二批 零售零售 平台批发平台批发 经销商经销商 零售零售零售零售 县城批零县城批零 经销商经销商 县城分销县城分销 批发市场批发市场 二批二批 县城县城A店店县城零售县城零售县城县城A店店大型零售大型零售 KA A B 市区直营市区直营 C D店店 复合直营复合直营 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 26 1 此类经销商是已经进行渠道转型的 基本上都会有 3 个以上地区畅销 强势 的一线品牌 代理 2 县城分销商大多为当地的龙头 具有覆盖当地全渠道终端的实力 因此一般不会选择多家 做批发商 3 还有些县城由于没有找到合适的分销商 所以采取了直供的形式 甚至在厂家的要求下进 行对批发 D 类店的铺市 4 市区的大型零售终端基本直接供货 一般会有一组人员专门进行 D 类店 有时包括 C 店 的常规铺市 线路制或区块制 5 一般保留批发市场的门面或选择 2 3 家批市客户负责批发市场的销售 定义 此类经销商是我们需要发展的目标客户 如果我们的现有客户是此类渠道终端运作模 式的 就要将其定为 VIP 进行深度合作 2 终端型经销商的特征 终端型经销商的特征 1 自有业务队伍 自有业务队伍 由于终端需要较高的人员服务频次 因此经销商的自有业务队伍要成为 考察选择终端经销商的重要指标 那些采取夫妻 或亲戚 型销售形式及大量使用厂家提供 的业务人员而自有业务队伍欠缺的经销商 要慎重选择 因为他们往往会对厂方的人员支持 提出过高要求而难以成交或合作 毕竟 在现在的商业环境下 依靠厂家建立业务队伍的经 销商往往不具备独立推广新品牌的核心能力 此类经销商对于现阶段的 XX 来说不是理想的 合作对象 2 自有配送车辆 自有配送车辆 自有配送车辆是考察终端经销商的第而项核心指标 自有车辆的拥有数 量不仅反映着经销商的生意真实状况 同时也是真正终端经销商服务质量的保障 那些自有 车辆很少而声称销售额比较大的经销商往往意味着其生意的稳定度比较差 这样的经销商在 资金或管理上通常都有依赖厂家信用帐款的倾向 需要谨慎考虑合作的可能性 3 办公环境 办公环境 包括场地面积 内部组织部门 员工上下班的规律性 会议的频次等 这些 也是考察终端经销商的判断标准 通常终端型经销商都需要相对稳定的作业时间 上下班 会议 那些办公场所虽然装修豪华但比较清静 通常只有财务人员 的经销商要仔细考察其 具体状况 3 经销商选择的思路 经销商选择的思路 6 把经销商看作是自己的员工 严进宽出 7 选择经销商要有全局的眼光 严格参照下面介绍的标准确定区域经销商 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 27 8 要从发展的角度考虑问题 产品 渠道 目标 区域 销售管理 以及变动带来的 需求 9 如同结婚找对象 财大气粗的不一定合适 没有面包的爱情也是不现实的 4 理想的终端经销商标准 理想的终端经销商标准 10 认证经销商的实力 认证经销商的实力 需考察问题列表如下 具体需考具体需考 察问题察问题 注注释释 门店门店位置 面积 环境 是否能适应办公的需要 库房面积库房面积如果他的销售额很小 就不会租太大的库房 库存量库存量 库存产品数量的了解情况 通过现有的产品库存 可以推算他大概的库存资金和流 动资金 财务状况财务状况 了解他的流动资金和应收账款情况 也可向同行其他商户询问或向其他厂方业务代 表了解 运输力运输力 现有车辆数量 构成 司机数量 是否满足现有的业务需求 根据掌控终端需要人 员 车辆和外围乡镇的开发更需要 知名度知名度 可以通过走访渠道客户 零售店 超市 批发部等 了解其知名度 如果该客户在 各渠道的售点知名度高 而且大多数售点都由他供货 就可以证实他的销售网络比较全 面 有效 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 28 2 营销意识 营销意识 考察问题如下 需要考察需要考察 问题问题 注注释释 对自己的对自己的 经营状况经营状况 熟悉程度熟悉程度 直接询问 5 各品项每天 甚至每个月 卖多少 6 各品项和利润率如何 7 应收账款比例是多少 8 这半个月赢利了没有 对于一概不知的这种夫妻店 杂货店铺类经营模式的客户不能赋予其经销商的重任 对当地市对当地市 场的熟悉场的熟悉 程度程度 4 这个市场包含多少市 多少县 总人口多少 城市人口多少 5 地区的经济水平 哪个市富 哪个县穷 6 哪些地方经常出现窜货 假货 批发户是否对当地的市场规模 行政区划 基础资料 市场特点有较好的理性认识 标 志着他的经营 管理 营销理念的成熟程度 对送货 对送货 铺货的态铺货的态 度 对下度 对下 线客户的线客户的 服务程度服务程度 6 是否坐店里等大户提货 7 电话接听的态度 8 对电话接单是否派人送货 9 销售人员是否划出具体线路 进行周期性固定拜访 10 对下线客户是订货 送货 陈列 理库存 布置宣传品 处理客诉一条龙服务 还仅仅送货 对铺货的重视程度 对编织网络的重视程度 对售点的周期性拜访和客户服务的重视 程度是一个批发商行销意识的直接反映 对促销终对促销终 端资源的端资源的 态度态度 4 对厂家促销政策的态度 5 对厂家支持的促销资源是否愿意全部送到终端客户 6 促销产生费用的垫付接受程度 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 29 3 市场能力 考察问题如下 市场能力 考察问题如下 需考察问需考察问 题题 注注释释 下 游 客 户 设下 游 客 户 设 置层级置层级 3 该客户对终端售点有无直接掌控力 4 是否其产品的销售要经过一批 二批 三批几个环节中转才能到零售店 最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面 同时 又有超市 酒店 零售店等各渠道的直营队伍直控终端 稳 定 的 服 务稳 定 的 服 务 能 力 所 能 覆能 力 所 能 覆 盖的区域盖的区域 3 固定下线客户有多少 4 销售网络有多大 业务人员 车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务 现 经 营 品 牌现 经 营 品 牌 的市场表现的市场表现 了解一下这个批户现在经营品牌的市场表现 铺货率怎么样 陈列及生动效果怎么 样 价格体系是否合理 客户服务是否到位 物流覆盖是否全面 市内及周边的产品 渗透力 因 何 与 原 合因 何 与 原 合 作的厂家作的厂家 经经 销商分手销商分手 如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手 那么分手原因何在 是谁的错 是否因为人家对他的市场能力不满 还是他有什么不良行为 恶意砸价 窜货 侵吞 促销品 赖帐等 与 重 点 客 户与 重 点 客 户 的交易情况的交易情况 比如对糖果市场而言 超市已经成为不容忽视的流通主渠道 那么在这个渠道 他 和多少客户有固定的生意往来 掌握掌握 KAKA 店店 数量数量 1 进场 KA 店数量 2 客情关系 3 进新店能力 4 4 管理能力 管理能力 需考察需考察 问题问题 注注释释 物流管物流管 理水平理水平 3 有无库管 有无库房管理制度 有无出库入库手续 4 有无库存周期表 报损表 即期破损 断货警示表等 断货 破损 丢货现象是否严重 资金资金4 有无财务制度 有无会计 出纳 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 30 管理管理5 有无现金帐 有无销售周 月报表 有无赢利分析 6 是否执行收支两条线 是否有 自己的直系亲戚 谁用钱谁自己从抽屉里拿 的现象 人员人员 管理管理 4 业务人员数量 5 业务人员中亲属所占比例 6 有无人员管理制度 有无清晰的岗位职责分配 4 是否按线路周期性拜访客户 通过综合指标综合考评发奖金 5 XX 理想经销商的其他标准 充分条件 理想经销商的其他标准 充分条件 1 经销商本人的进取性 老板是否有与 XX 合作发展的强烈愿望 2 产品结构是否需要糖果类产品来补充 如补充渠道的季节性销量波动或降低渠道覆盖成 本 3 希望向终端转型 在市场里建立稳定业务运作系统的经销商 4 当地的口碑 可以从同行 同业了解 在了解到经销商情况后 就下表为经销商进行打分 经销商评估表经销商评估表 项目项目评分评分 标准分标准分得分得分 10108 86 64 42 2 一 实力认证一 实力认证 1 门店 2 仓库面积 3 库存量 4 资金实力 5 运输能力 6 知名度 二 营销意识二 营销意识 1 对自身经营状况的熟 悉程度 2 当地市场的熟悉程度 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 31 3 对送货 配货的态度 4 对下线客户的服务态 度 5 对促销资源的服务态 度 三 市场能力三 市场能力 1 下游客户层级设置 2 服务的覆盖区域 3 经营品牌的表现 4 与重点终端的交易情 况 5 掌握 KA 情况 四 管理能力四 管理能力 1 物流管理 2 资金管理 3 人员管理 合计 打分说明 打分说明 5 实力认证 营销意识 市场能力 管理能力等各类任一得分低于 4 分的 认定该经销 商不符合 XX 代理标准 6 得分为 2 分的小项目达到 7 的 认定该经销商不符合 XX 代理标准 7 除以上两项以外 合计总得分低于 114 分 不含 的认定该经销商不符合 XX 代理标准 8 合计总得分高于 114 分的 可以认定该经销商符合 XX 的代理标准 三 经销商 分销 的开发三 经销商 分销 的开发 4 4 按地域建立分销商网络 按地域建立分销商网络 A 根据城市的规模和大小将城市划分为 2 3 个区域 每个区域选定一个分销商 B 分销商对自己负责的区域内的 K A B 类 CD 类店进行直营销售 C 分销商按照公司确定的分销价格供货给下级客户 经销商管理手册经销商管理手册联纵智达联纵智达 32 D 中心城市和重点城市的分销商由当地分公司供货 5 5 按渠道建立分销商网络 按渠道建立分销商网络 A 背景 有些城市都有传统意义上的专做 K A B 类大店的分销商和专做 C D 类店的 分销商 B 根据这样的城市商业特点 我们可以按渠道选择和确定分销商 即大店分销商 CD 店分销商和批发分销商 C 分销商供货执行公司指导价 6 6 以上两种开发的标准各地可根据当地的实际需要酌情选择 以上两种开发的标准各地可根据当地的实际需要酌情选择 四 经销商合同管理四 经销商合同管理 1 经销商合同签订的流程 经销商合同签订的流程 当地销售人员提供当地销售人员提供 经销商名单经销商名单 并初步并初步 洽谈洽谈 销售主管销售主管 考核考核 符合并符合并 公司标准的公司标准的 分公司分公司 办事处办事处 经理确定 草经理确定 草 签合同签合同 总部销售部总部销售部 备案 盖章备案 盖章 2 合同签订的注意事项 合同签订的注意事项 6 经销商合同书 公司授权销售人员或销售主管以上人员代表公司与经销商签订 7 销售人员签订合同后立即将合同书以快件形式邮寄到公司 其他事宜按照公司流程执行 8 合同一般一年签订一次 期限为某年 1 月 1 日 某年 12 月 31 日 9 有关品牌 产品系列名称 年度销售任务分解 返利标准等重要项目的填写 销售人员 填写前必须电话请示主管