全员质量意识培训.ppt

深圳龙皇精密金属有限公司 质量理念培训 什么是质量四种质量管理等级全球性长期研究得出的结论通向优质企业的途径 2020 1 14 质量 不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望 不断改进观念 预防观念 标准化的观念 用户观念 零缺陷 用户满意 这就是质量 二 什么是 质量 2020 1 14 质量 永无止境的追求 一份研究报告显示 质量优异排名前20 的企业的获利比一般公司高出30 更是质量差的企业获利率的两倍左右 美国哈佛大学的研究结论是 高质量有助于市场扩张及成本降低 尤其在目前的消费者导向的经济中 更为突出 市场经济冲击着每个企业 谁具有竞争的优势 决心以产品质量和服务质量取胜的企业 2020 1 14 二 正确与错误的质量意识 2020 1 14 2020 1 14 执行标准 不可以打折扣 不依照作业标准工作 不良率会增高 2020 1 14 pzys 15 01 1 生产过程中发现不良要及时隔离 标识并上报 相应人员确认可以继续生产才能生产 返工品当天可以当天必须返工 批量不良品质部要开不良通知单 相关部门要在规定时间内改善2 不良品要及时放在指定区域 如下图 预防与合格品混淆3 不良品在当天必须清理 品质相关人员对不良品判定 数量 规格等等核实 4 生产部相应人员每天对报废品要开报废单 相应人员确认报废处理 不合格品管理 2020 1 14 细节决定成败 1 如果此产品流到客户端 被客户拍成照片 然后叫我司调查 摄像头 并改善 这直接影响到一个公司文化2 如果这个产品是自己使用 你就会有这样那样的要求和说法 这就是质量意识的体现 10月30日做完早操之后 在一号门口成品仓库三星冷凝器里面发现有吃完早餐仍的垃圾 2020 1 14 质量保证 三不 原则 大家都知道 红灯停 绿灯行 这么一句交通规则 2020 1 14 质量保证 三不 原则 2020 1 14 质量保证 三不 原则 A 零缺陷战略 理想的价值创造过程 KL KL KL KL KL 实际的价值创造过程 创造的价值100 创造的价值 100 损失 K 供应商 提供者 L 用户 接受者 2020 1 14 KL KL KL KL KL 0 0 0 0 0 0 最终不合格的比例 K 供应商 提供者 L 用户 接受者 A 零缺陷战略 2020 1 14 较少的事前投入 极少的过程预防投入 废品损失 抱怨的成倍损失 改进的费用 事前准备投入 过程预防中的投入 极低的废品损失 极低的抱怨损失 控制 预防 预防会不会成本提高 B 预防观念 2020 1 14 生产过程中积累的经验 非经实践和理论的论证 与质量要求相违背 投机取巧 缺陷源 质量 实践与理论论证 制作规范 掌握并普遍使用 与质量不发生矛盾 财富 经验往往是缺陷源 也可能转化成财富 C 标准化观念 2020 1 14 波卡 约基方法 Poka Yoke 戏称傻瓜不出错 本意为 根源检查 目的是 防止人为差错 使用Poka yoke方法 人为缺陷 整改措施 如何让人们不需要担心会出差错呢 1 源头把关 如来料 资料文件 2 使用检测3 最终检验4 Poka yoke方法 C 标准化观念 2020 1 14 Poka Yoke方法 防止人为差错的重要手段 你必须如此 如此做 我怎么做起来有问题 要求100 执行 执行了60 以Poka yoke的思想制作标准化指导书 执行了100 原来操作有这么多细节啊 我一定做 2020 1 14 用户满意度 产品质量缺陷 我们的目标 质量目标不等于质量指标 D 用户满意 2020 1 14 质量目标不等于质量指标 指标 评价近期质量工作的定量数据指标不是推动质量工作的动力 不是质量工作的方法 阶段目标 不断改进的目标 推动质量工作的动力阶段目标为质量生产者带来了压力 也给于希望 目标 我们的目标是零缺陷的质量过程控制 用户满意度 100 D 用户满意 2020 1 14 不断改进和不断发掘 发现缺陷后的不断改进有止境的改进过程 缺陷 预防 缺陷 临时 解决 彻底杜绝此缺陷 不断发掘潜因的不断改进引起质量缺陷的潜因是无止境的 潜因 潜因 潜因 潜因 E 持续改进观念 2020 1 14 P C D A P C D A A P C D 纠正措施 预防措施 FMEA 8D报告 QC小组 排列图 5W1H方法 鱼骨图 Poka Yoke KVP 改进方法 分析工具 运作形式 不断改进的方法 分析工具 运作形式 E 持续改进观念 潜在的失效模式与后果分析 预防工具的一种 计划 执行 检查 行动 持续改进 2020 1 14 不断改进 提供服务 信息反馈 一有问题 立即反馈 想想看是不是有其他什么问题 服务过程是个环 F 用户观念 2020 1 14 pzys 15 01 一级 检查 占1 4 二级 控制 占36 四级 完美 其余 三级 预防 占1 4 从 控制 向 预防 发展 三 企业质量的四个等级 2020 1 14 第一级 质量检查 通过检查保证质量 几乎没有质量意识及专门知识 质量保证的主要方式是进行临时性和最后阶段检查 然后消除次品 质量功能与其他功能分离 几乎独立负责产品质量 工艺 服务和设计质量甚至都未经检测 研究开发工作同生产几乎完全脱节 次品率4800PPM 废品率超过5 返工率超过3 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷在接受调查的企业中约有1 4处于次品出现后再剔除 2020 1 14 第二级 质量保证 提高工艺稳定性 工人开始参与 质量目标主要通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化实现 开始检测工艺过程的稳定性 但Cpk通常小于1 33 低于质量要求的最低限度 服务质量已经明确 设计质量的测定标准还没有确定 次品率900PPM 废品率3 1 返工率2 7 处于这一质量级别的比例最高 为36 2020 1 14 产品设计和生产工艺相互影响 产品出现面向客户的特征 竞争力强劲的产品比例很高 超过25 Cpk通常大于1 67以上 极为稳定 产品实现零次品率也是司空见惯的事 与供应商密切合作 次品率300PPM 废品率1 5 返工率1 7 大约有1 4的企业处于这一层次 第三级 预防次品 开发阶段工艺能力以及可否生产 供应商一体化 2020 1 14 第四级 完美无缺 面向直接客户 产品质量优越 企业文化重组 每一员工都在寻求提高质量的途径 始终如一地面向客户并最大限度地优化从供应商到客户这一流程中所有重要程序 产品的35 都优于竞争要求 次品率低于100ppm 废品率返工率都低于0 8 生产过程极为稳定 Cpk通常为2 只有约13 的企业处于这一层次 2020 1 14 pzys 15 01 四个等级的特点 我们的目标是从 控制 向 预防 发展 将来达到 完美 2020 1 14 四 全球性长期研究得出的结论 3 质量可以学到 2 质量无所不在 1 质量可以测定 2020 1 14 结论一 质量是可以测定的提高质量是值得的 根据长期研究的结果显示 优质企业与低质企业相比 次品低于后者的20倍 根据一项加权质量标准 三至四级优质企业在全部公司中约占前40 的比例 且与其位于质量等级最下方的竞争者相比 销售利润和增长率都大大超过后者 优质企业和欠佳企业都显示 质量直接关系到利润和销售额的增长 质量上乘是公司获得成功的最佳途径 2020 1 14 Example 1 质量上乘的公司也是最为成功的公司 研究表明 在四个质量等级中达到的等级与经济上的成功有直接的关系 处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低 这些企业如不大大提高质量 将很快破产 而处于顶层的四级企业年均销售利润率最高 平均销售增长率最快 2020 1 14 2 生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额 当质量达到二级时 销售利润剧增 接近平均水平 由二级向三级过渡时 利润增长率提高一倍处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低 这些企业如不大大提高质量 将很快破产 过程稳定的企业较不稳定的 成本要降低6 8 成本降低 质量成本是其直接原因 那些过程能力优越的企业 三级 有优越的成本结构和预防性质量方针 销售利润率和增长率受质量管理方式的影响提高销售利润率可通过价格增长 尤其是通过有竞争力的成本结构来实现 2020 1 14 2 生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额 过程控制在稳定生产过程实现零缺陷方面可起到重要作用 过程质量 销售利润率 过程能力Cpk 1 67 Ppm 400 废品及返工率 4 5 过程质量提高利润 11 4 8 4 7 4 小型样品 10家参加单位 2020 1 14 2 生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额 通过各种途径和技术确保面向客户方略在产品设计中得到体现 销售额的巨大增长源于更好地了解客户需求和世界上最强竞争对手的情况 体现于高超的产品特征和卓越的服务 重点放在外部 质量好 竞争力强的产品占有高比例 4级 始终不懈地追求这一目标 部分是通过使用诸如质量功能展开 QFD 的相关方法而实现的 的企业年增长率为13 15 2020 1 14 结论一 质量是可以测定的提高质量是值得的 小结 处于第二级的企业在提高质量方面着力于稳定生产工艺 结果次品率大为降低 利润提高了4 这些企业的质量水平和经济收益居于平均水平 处于第三级的企业施行预防性质量保证战略 与竞争者的主要区别在于具有优越的成本结构和预防性质量控制 处于第四级的企业着重点放在外部 按照市场进行设计 成了真正的赢家 这些企业的增长速度比市场增长率快了一倍 市场份额大 利润至少两倍于平均水平 2020 1 14 结论二 质量无所不在 工艺越复杂的类别 如系统 复杂部件 质量要求越高 失败的风险越大 一家生产螺钉的供应商成功取决于自身质量和成本 若供应商独立开发生产复杂的模件或系统 会发现什么 竞争优势取决于如何有效地降低汽车原设备制造商价值链中的成本或如何有效地提高给予最终客户的价值 不同市场类别对质量的需求有很大差异 2020 1 14 业绩 结论二 质量无所不在 供应商的战略地位 供应商对组装 研究开发的贡献 由供应商掌握的开发量 改变产品的特征 规格的机会 供应商的产品 过程开发诀窍 零部件 原材料 组件 模件 低 中 高 低 中 高 来自组装的贡献 组装前的数量 每件产品中零部件数量 来自开发的贡献 产品 工艺过程 2020 1 14 日益增长的要求 结论二 质量无所不在 随着向模件 系统区递进新的成功因素逐渐增加 由供应商掌握的开发量 改变产品的特征 规格的机会 供应商的产品 过程开发诀窍 零部件 原材料 组件 模件 低 中 高 低 中 高 来自组装的贡献 来自开发的贡献 产品 工艺 为汽车制造商利益而设计 特定供应商的管理 通过专门解决问题的机构实现 零缺陷 工艺稳定性 为最终客户利益而设计供应商管理 2020 1 14 结论三 质量可以学到 无论是系统供应商还是零部件供应商无论是日本 欧洲还是美国优质企业他们对自己质量管理最关键的特征看法是一致的 获得高质量不仅仅是某个职能的任务 而是整个企业的共同责任 质量的种子 不管是好是坏 早在开发阶段就已经撒下了 开发研究和生产是汽车行业的核心程序 对质量有着决定性影响 面对市场 可投入生产的设计过程 零缺陷生产过程 明显的特征 2020 1 14 结论三 质量可以学到 质量领先的企业无一例外的都具有删繁就简的特征 10 36 49 87 73 60 220 610 优质企业 低质企业 每亿美元销售客户数 每百万美元购买额涉及的供应商数量 主要产品组合销售额所占比例 每亿美元销售额中变通产品数量 2020 1 14 通向优质企业的不同途径 充分利用每一个提高质量的机遇 示例1 一家公司最初生产过程稳定性差 员工质量意识不强 产品无竞争优势 4年内销售利润由3 提高到10 次品量从1500ppm下降到不足100Ppm 成功的基础是一种质量攻势 以超常的质量目标为引导 将整个业务系统重组为核心流程 一步研究问题症结 将精力集中在核心业务上 精简体制并外购所有模件或子系统 与供应商和客户共同实施联合项目 建立新的观念 工人参加自我检验小组 对生产线负责 2020 1 14 示例2 一家日本供应商是这样做的 营销部门 弄清客户需求 以进行质量功能展开 QFD 分析 产品开发人员 稳定将用于生产他们设计的产品的生产过程 目标实现数据由生产检测等人员确认 采购部门 购得的产品次品量下降 客户部门 12小时内处理投诉并提供满意的解决办法 销售部门 检测客户的满意程度 及早收集汽车原设备制造商开发计划的信息 通向优质企业的不同途径 为整个业务系统制订了质量目标 在不同的层次还有特定的目标如 生产小组次品率 返工率 废品率下降一半 2020 1 14 通向优质企业的不同途径 成为一个优质企业需要一种新的公司文化 集中 组织结构 分散职能 组织程序 核心流程复杂 业务系统 简单 专职 形式 合作内部 定位 外部弹性 学习愿望 自我教育第三方责 价值体系 自我表现任决定责任决定 文化跃进 从文化入手 检验 质量保证 预防 完美 结构 文化 2020 1 14 通向优质企业的不同途径 理想的道路由公司文化开始 有一件事比任何其他事情更重要 文化 技能的开发文化渗入到价值体系 生产能力中去文化渗入到员工个人行为 企业发展过程中的长期持久的动力运用文化攻势 一家企业可以取得至少在短期内别家无法仿效的持续的竞争优势这一优势要通过一个大规模的 系统化的 动员力强的方案才能建立或达到 2020 1 14 仅仅有质量战略方面的决心是毫无用途的 应具备适当的公司组织结构 并将决心付诸实施 档案记录的应是客户手中产品及整个价值链中质量提高了多少 而不光是成立了几个QC小组 开了几次会 收集了几条建议 正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提