提高执行力是领导力研究之意.doc

提高执行力是领导力研究之意 提高执行力是领导力研究之意 摘要：决策和执行原本就是统一于领导者身上的两种行为对二者的研究不可偏废否则势必误导领导理论与实践走入歧途因为领导者是执行力的中枢在执行力结构中无论从层次上还是从着力点乃至基本要素上看领导者是最活跃、最能动、最具有整合力的主导性要素因而领导者素质的高低根本决定着执行力的程度;当前产生执行力不足问题的根源还是领导素质问题经济转轨使世风浮躁社会转型使作风浮华单位转制使人心浮动高谈阔论者、怨世骂时者、左右观望者、犹疑分心者、短期行为者多了而求真务实者似乎就少了在执行的要求和标准方面一些领导者也迁就着高度下降、速度趋缓、力度减弱、态度不端等倾向所以执行力是领导力的题中之意对两者的研究不能孤立地进行本文提出了领导者提高执行力的几个主要着力点 关键词：决策执行力领导力 近些年在学术界对领导力研究方兴未艾的同时又兴起了对执行力的研究热潮这两方面的研究对于活跃学术气氛启发人们的思维引发人们对这两个方面多一些关注与思考起到了积极作用然而我认为决不可将这两个概念割裂开来去孤立地探索必须明确领导力是领导学研究的核心范畴执行力也是领导力研究的题中之意决策和执行原本就是统一于领导者身上的两种行为取向两者不可偏废否则势必误导领导理论与实践走入歧途同时对于执行力不足这种被称为“常见组织病”或“管理黑洞”的顽症根治的药力也只能在领导的范畴中去寻找 一、领导者是执行力结构的中枢 什么是执行力?尽管目前的文字解释不尽相同各有侧重各有特色但其基本含义大体包括了执行力“是在人性的基础上根据即定目标建立科学的运作流程、考评标准和团队文化通过组织结构的协调互动确保组织高质量、高速度实现目标的能力”由此基本含义出发我们可以看到执行力是由多种力量构成的系统是一种组织化的合力 作为一种力量系统执行力源于三个层次即高层执行力、中层执行力、直接执行力不同层次的执行力因其地位和作用不同其内部结构的着力点也不尽相同各有侧重高层执行力侧重于胆识和创造力以及组织的整合能力;中层执行力侧重于领悟力和协调力以及判断指挥的能力;直接执行力侧重于标准化的专业能力和精准的细化能力以及随机应变的快速反应能力正是由这三个层次的合力支撑才构成了组织执行力的动力系统 作为一种组织化的综合性力量执行力还具有三种基本表现形式即号令执行力就是指领导人振臂一呼应者云集领导者指到里下属就打到里等方面的综合影响能力;制度执行力就是指合理协调组织构架、严格执行组织制度、赏罚分明的控制能力;创新执行力就是指强势组织不拘泥于预定规划的细节要求创造性实现目标的超越能力正是由这三个着力点的鼎立相助才使得执行力具有组织化的强力 作为一种力量系统和一种组织化的综合性力量构成执行力的基本要素及其各自的作用我理解应当是：目标完美达成的细节过程是执行力的核心和灵魂它是对执行力质的规定不容许讨价还价;领导者是执行力成功实施的主导和中枢神经它是执行力中最能动、最活跃、最具整合力的要素;组织结构的协调互动是执行力构成的基础它是形成执行合力的物质力量;业务流程是执行力作用方向的制度保证它为执行提供行为趋向和操作规范;绩效考核是加强执行力的推进剂它为执行力提供“能源”和动力;团队文化是执行力作用的基本平台它为执行力的实施提供温床和“磁场” 从以上论述可以看出无论是在层次结构方面还是在基本着力点上乃至基本要素中领导者是最活跃、最能动、最具有整合力的主导性要素是执行力的中枢因而领导者素质的高低从根本上决定着执行力的程度 二、领导素质不高是执行力不足的根本原因 新经济时代呼唤着现代组织必须强化执行力因为第一新经济并不是一个时髦的词汇而是以数字化为技术特征、以瞬息万变的信息为基本素材的、有着丰富内涵和特殊规律的新兴产业也是人类崭新时代开始的标志它来得无声无息却突飞猛进地改变着世界在此背景下一个再好的决策如果不能立即付诸实施就可能丧失有利的时机甚至流产第二新经济时代科技日新月异一个好的创意如果不能立即得到执行那么即使日后投入到市场也必然会遭到众多同类产品的激烈竞争、打压甚至很快被挤出市场第三新经济的特征已经使得企业管理的重点从生产环节转向研发和销售、员工培训这两端如果仍然只是注重生产环节而不全面强化企业执行力那么就可能造成生产的产品越多积压越严重也就越亏本的恶果所以现在“最重要的不是去看远方模糊的而是要做身边清楚的事”“没有执行力就没有竞争力”等观念已经越来越成为众多管理者们的共识 新经济浪潮所带来的各种剧烈变革也使执行力的问题在领导范畴中凸现出来成为人们关注的一个焦点问题因为经济转轨使世风浮躁、社会转型使作风浮华、单位转制使人心浮动就难免造成高谈阔论者多了、怨世骂时者多了、左右观望者多了、犹疑分心者多了、短期行为者多了而专心致志的求真务实者似乎少了许多在这些客观因素影响下我们的许多领导者主观上也往往在执行的要求和标准方面有所松懈主要表现在：第一高度下降即执行者在执行的程度标准、高度标准方面屡屡打折、层层降低挡不住人情世故风无原则地迁就讨价还价者致使组织执行力不足第二速度趋缓即执行者在执行的时限要求方面频频妥协、逐级放缓在利益和名誉面前掺杂了私心杂念容忍拖拉扯皮现象导致组织执行力不强第三力度减弱即执行者在执行的精力、手段和保证措施等方面知难而退没有能力和信心把既定的方针政策一如既往地坚持到底使得组织的执行层层乏力第四态度不端即执行者对执行的目标和任务尚无明确的理解和坚定的信念甚至在“理解万岁”的幌子下一味地容忍、迁就各种各样的人情世故和拖延扯皮的借口因而自然也就没有坚决执行到底的正确态度这是造成组织执行力不足甚至出现“上有政策下有对策”现象的根本的主观原因所有这些现象往往使许多好的决策也难以获得好的结果对领导工作贻害无穷 三、执行力是领导力的题中之意 第一执行应当符合逻辑地包含于决策之中 不考虑执行的决策肯定不是好的决策常听有的领导者讲：我的决策是好的只是由于你们执行不到位所以事情没有办成这话看似有理但深究起来就有强词夺理之嫌了因为如果我们所做出的决策连组织内外的环境因素、组织现有人员的执行能力、组织核心业务流程的承载能力、组织构架的运转速度等重要维度和重要的因素都没有考虑在内那能称为好的决策?所以在领导实践中领导者动辄把决策的失误归因于下属执行不利其中必定掺杂着领导者不负责任的态度或者推卸责任的心理 第二决策的正确与否最终要由执行来检验 决策的正确与否是与执行能力乃至执行结果联系在一起的很难单独地做出评价二十年前全国有那么多厂家蜂拥抢占电视机项目可以说初衷是好的、决策目标也相差无几那为什么能坚持下来的却所剩无几呢?对此我们不能不说不同企业的营销策略和执行力度不同是一个重要的原因 第三领导力的核心是决策与执行的合力 凡是成功的领导者必定是决策力和执行力都很强的人领导者在决策时就应当考虑到执行的能力问题在做出决策后为了防止越权和过多地分散精力可以不去亲自操作执行性的任务但是必须随时关注执行的每一目标分解是否到位、适度;执行的流程是否科学、合理;执行的进度是否到位、通畅;执行的组织结构是否协调、有序;执行的团队是否素质达标;执行的组织文化是否有利等问题领导者最容易犯的错误恐怕就是把决策留给自己把执行交给下属一旦决策执行不下去就责备下属执行不力其实领导是决策和执行的统一体IBM前总裁郭士纳接手公司时发现这个企业最大的缺陷就是执行不力使不少好的产品和商业计划书被束之高阁不能走向市场于是他下大力气改变执行不力的问题自己也成了执行大师这并不能说明郭士纳不重视决策而正说明他深深地理解一打不能落实的决策不如一个能做透的决策更有实效的道理说明他深得领导是决策与执行统一体之道难怪西方要把总经理称作“首席执行官”对企业而言这实在是名副其实之妙称 主张决策与执行在思维层面上分开研究有利于我们清晰地吃透决策和执行中的各个要素以利于更好地驾驭它们但在实践层面将两者截然分开却是有害的领导者理应既是决策者又是执行者执行本就是领导和决策的题中之意领导力和执行力是统一与领导者身上的两种行为取向或称两种能力缺乏其中的一种能力都不能成为好的领导者没有领导力就没有决策力和创新力;没有执行力就没有战斗力和竞争力只有将这两个方面结合起来研究和付诸实践才能合力构成科学而有效的领导行为系统以和谐的领导推动和谐社会的建设 四、领导者提高执行力的主要着力点 1.执行的灵魂是目标的达成及其细化过程 只有当目标明确之后执行才有方向才能使各个部门、各个员工明确任务、形成合力促进目标的实现目标是统领执行各个环节的灵魂在错误目标前提下的执行将导致组织的崩溃所以首先好的目标应当是全体成员的共同愿景能让每个员工看到、感到发展前途从而自觉的形成团队执行力;其次好的目标要有明确性要可量化、可测评使人人知道怎样才能执行得正确而有效;再次好的目标要具有可行性即要与组织的有形和无形资源、现有条件和时间条件相匹配让人们深感所执行的结果值得期待;最后好的目标确立之后必须能够分解因为人们对人目标的理解是不尽一致的只有分解后才好规范、易把握最有利于人们百分之百、不折不扣地执行抓住了这几个关键环节就能以整体目标统一规范员工的行为从而提高执行力 2.执行成功的关键是增强领导者素质 要实现高效执行领导者必须做到首先率先垂范的执行要求别人做到的自己首先要做到、做好、做透以此感召别人一起脚踏实地地做事;其次善于沟通、人性化管理这样容易填补人们心理上的“沟”赢得情感上的“通”;再次布置任务要明确可量化、可考核不模棱两可这是规范人们行为、激励良性竞争的前提;最后指令简要、要求承诺、督促检查、及时反馈这既能表明领导者拥有强势执行的力度又可提示下属不认真执行任务可能带来的后果 要实现高效执行掌握好领导角色与领导行为风格的权变艺术尤为重要我们的领导者大多既是决策者也是执行者这两种角色决定了其必然有着领导和执行这两种行为取向而现实的领导实践中多数领导者更崇尚决策者的角色和决策、用人等领导行为取向而对于督促、检查、沟通、协调、推进、考核等执行的行为则不以为然殊不知这些执行行为也是领导者作为执行者的角色必须做好、做透的忽视了这种角色和行为任何领导者都不可能领导好一项事业 领导者要权变地摆正自己的角色、选择好自己的行为一般而言应当注意以下变量：第一上层领导者的领导行为风格要强一些基层领导者的执行行为风格要多一些一把手的领导行为风格要强一些副手的执行行为风格要多一些;第二管人多的领导者领导行为风格要突出管人少的则执行行为风格要明显;第三“主干线”的领导者领导行为风格要强职能部门的领导者执行行为风格要强;第四环境越不稳定越要求领导者领导行为风格强环境越稳定越要求领导者执行行为风格强;第五下属越成熟越要求领导者领导行为风格强下属越不成熟越要求领导者执行行为风格强;第六组织初创和衰退时期更需要领导者的领导行为而组织的发展时期更需要领导者的执行行为这些变量启示我们：领导者的角色和行为既要有个性也要有弹性只有树立权变的理念才能在执行中发挥能动作用整合好各种资源强化组织执行力 3.执行的基础是组织结构的协调互动 在“速度制胜”的新经济条件下之所以有人号召企业向军队学管理根本原因在于军人的一言一行几乎都有“条令”规范着因而军队才是组织化程度最高也是执行力最强的组织由此可见执行力的根本源泉是组织的严密及其协调互动所形成的合力完善的组织结构必须明确关键业务定位核心职能构建起整体和部门、主体与辅体的互动体系从而形成有效的执行机制推动整体目标的有效执行当前许多组织执行力弱的重要原因就是组织结构互动不畅表现在：一是总部组织职能缺乏使战略、统筹、辅助职能不强;二是部门职能缺乏或冲突或只管核心业务而忽视评估、激励等或部门之间职能交叉、责任不清;三是总部与部门之间缺乏上下互动既难以沟通也缺乏秩序这样即使领导者再好其个体的执行力也会在组织结构冲突中被无谓地耗尽为此必须做到：第一设置多种决策中心进行组织流程再造全球一体化背景下的市场竞争使得任何企业的总部都难以及时、准确地把所有决策做好并执行到位而涉及产品的研发、生产、销售、服务和员工培训等方面的决策理应放权给相关的几大部门去做总部的基本职能只是关乎企业整体发展方向性的决策和协调各种关系、整合各种资源去帮助各个方面的决策执行到位第二组织构架与业务量必须适配否则或因业务量过大造成组织构架拥堵、超载或因业务量过少带来组织资源的浪费不论是上述那一种不适配都严重障碍着组织的执行力甚至导致组织瘫痪现在管理学界经验性的共识是要以组织设施的承载量略大于业务量为原则海尔近年的“革命”就是革组织构架的命就是在强化执行力第三组织管理模式与信息流通必须相适应一个组织能否将环境变化的信息准确而及时地传达到决策层决策层能否将最新的决策尽快传达到组织末梢这是执行力高低乃至组织生存的重要条件信息技术的发展使环境变化的速率倍增使得过去奉为铁律的许多经营规则被颠覆了更使传统的管理模式遭遇了挑战它启示我们组织层次的精简与协调互动是信息传递快而准的必要条件也是提高执行力的重要基础4.执行的导向是优化业务流程 领导是做正确的事员工是正确地做事员工能否把事情做正确主要取决于业务流程的导向业务流程一旦确定下来员工自然会各司其职、各尽所能地执行起来领导者确定业务流程的重点是确认员工的岗位行为规范行为规范起来执行就事半功倍了因此提高组织的执行力应当从“靠领导推动”转向“靠流程推动”简化工作决策环节为此首先要提炼出关键的业务流程一个组织往往是多种业务交织而成的业务网要想有序开展业务就必须设计并且抓好关键业务流程它是最能带动整体业务流程的关键环节其次要确定流程的核心内容即确定关键业务流程中每个环节的行为规范它不容个人理解必须精确表述这是保证工作效率和质量的需要再次要明确业务流程中的职责部门业务流程往往是跨部门、跨职能的动态体系所以必须明确每个部门在业务流程体系中的角色和职责并且在描绘关键业务流程时体现出来第四要规定流程的时间节点既要规定一个流程完成的时间又要明确每一个环节任务处理的时限最后要确定流程评估标准每一项业务流程都要有一个起点和结果对这个结果就要有一个评估标准以保质保量的完成任务这是靠业务流程推动工作的基本尺度 5.执行的核心推动力是绩效考核 在一个不能体现价值公平的环