如何成为高效人力资源管理者【宇宙中的HR们眼光向这里集结】

如何成为高效人力资源管理者 1 如何成为 2009-08-26 第一版 高效人力资源管理者 如何成为高效人力资源管理者 2 前言 人力资源在企业中经常遭遇滑铁卢。做好了是应该的，做不好就是挨骂的重点。忙于救火，而忘记了火源在哪里。 课程板块 第一课 人力资源定位 职责分清以达共赢 第二课 人力资源四种角色的胜任素质，解决方案和评估方法 第三课 人力资源如何成为公司真正的战略伙伴 第四课 人力资源如何成为公司变革的先锋 第五课 人力资源的专业基础管理 第六课 人力资源如何做员工的主心骨 第一 课 人力资源定位 职责分清以达共赢 “人事部”反过来叫就 是“不是人”，也就经常被骂“人事部不干人事”，为此，彼德 .德鲁克在 1954 年时写了一本书叫管理的实践中首次提出“人力资源管理” Human resources 和“目标管理 (MBO)” Manage by objective. HR 还是消防栓的缩写。 Fire hose reel 或 House reel。难怪人力资源像消除栓一样，哪里有问题就往哪里去。 我们如何将自己从救火中抽出来 解析茫、盲、忙。 如果我们茫然不知目标，就会盲目地做事，最后瞎忙，解决方法就是先解决茫然的问题。 如何成为高效人力资源管理者 3 在一个企业中，如果 想让其他部门能顺利跟着老板或领导的目标前进，人力资源的角色与定位相当重要，需要一边带着大家前进，一边佐正方向和目标，调整内部方队。如果像下左图一样，一人一把号，各吹各的调，那就会导致人才的内耗中。这就是企业最大的弊病。 人力资源到底是做什么的呢？不仅仅是选用育留，还更重要的还有企业文化建设，团队建设等方面。 一个企业要想不茫然，就要先定人力资源部最先的战略。人力资源部的战略是：通过人帮公司实现战略目标。 先做好人力资源部的战略，才能去掉我们头上的茫然的“茫”字。 第 一 节 人力资源部在企业中的定位。 人 力资源部在企业中是花钱的部门。 为什么制造型企业中的绩效考核得分在上升，而业绩却在下降？ 来自中文的英文“太极” taiji，“关系” guanxi。 盖洛普公司的“ S”路径图。 企业的火源所在就在这里。人力资源部应该站在这个“倒 S”的外面，提供咨迅和帮助，充当顾问的角色，但都不是起决定作用的。用专业的名词来说叫“外人”，而非专业的救火队员。 如何成为高效人力资源管理者 4 在一个企业中，各级管理者是承担人力资源管理的关键。企业的目标是任何一个部门的经理都成为首席的人力资源管理官，只有这样，企业才能找着火源，才不会忙于救火。 人力资源角色定位是与业务部门构建战略伙伴关系，和业务部门共享结果和管理员工的职责。但为了防止部门之间出现共同管理而共同都不管理的现象，可以做成管理手册，将哪个岗位负责哪些事情，哪些责任，分清楚、列明白。 第 二 节 .如何有效地降低内耗，做预防性管理 中层经理负责制 中间无任何交叉的事情。 首要负责人制 客户服务部的素语可以用在人力资源管理中，将工作进行分工。 1.工作分析。 1在工作分析中，部门经理的工作是： 对所讲座的工作的职责范围做出说明，为工作分析人员提供帮助。 协助 工作分析调查。 如何成为高效人力资源管理者 5 2人力资源部门的工作是： 工作分析的组织协调。 根据部门主管提供的信息写出工作说明。 根据以上分析，还可以制定出招聘、培训和劳动关系中各职能部门的角色定位。 2.人力资源计划。 1部门经理的工作： 了解的整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。 2人力资源部门的工作： 汇总并协调各部门的人力资源计划。 献宝企业的人力资源总体计划。 3.考核。 1部门经理的工作： 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核。 绩效考核面谈。 2人力资源部门 的工作： 开发绩效考核工具。 组织考核汇总处理。 结果保存考核记录。 团队合作不是讲情面的和稀泥的合作，而是职责分清的合作。 企业高层领导者在职务上主要干两件事情，即：定方向呼提供坚实的后盾支持 激励，而不是自己冲在前头，哪怕你在这行业里非常专业。 不要对下属说：“同仁们，跟我冲”，而要说“同仁们，给我上 !”不要向下错位。不要高层做中层的事，中层做基层的事，基层做不该做的事。 达到共赢，一定要有个条件，就叫责任分清，共同合作。 人力资源部有整个企业的管理中起着承上启下的衔接作用。起着定位 ，行为规范、手册、表格等企业架构的作用。他们不是天天使用这种表格的部门和人，而是辅导各层直线管理者去执行的。 如何成为高效人力资源管理者 6 什么叫团队合作 -Teamwork？ 职责分清，资源共享，团队使用，达到共赢。 第 三 节 人力资源部的四个角色 最早对人力资源部门进行角色定位的人是美国的 Dave Ulrich(戴卫 .奥瑞茨 )，他最有名的一本书是 1997 年出版的 Human resource champions(人力资源冠军 )，他提出现代的人力资源管理者应该承担四个角色。 1战略伙伴。 为开发远景目标和价值观提供咨讯。 人力资源部绝对不要替公司写任何关于价值观和战略的东西，我们只提供专业的咨讯。 与高层团队共同创造解决方案。如何留人等方案。 把人力资源各项实践与战略相联起来。 2变革先锋。读一读谁动了我的奶酪。 观察趋势 ,推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 关于变革的培训交流、沟通新方向与远景目标。变革管理 Change management. 3专业的基础管理。 各项人力资源流程监控管理； 专业水准 高效率； E-HR，人力资源的电子信息化管理水准，抽出精力做更重要的事。 4员工的主 心骨。 倾听员工呼声； 对员工诚信； 提升员工士气； “精神垃圾桶” 将“垃圾”分类利用或引导。 你觉得哪一块最难？写下来，多花时间去专攻它。 如何成为高效人力资源管理者 7 第 二课 四种角色的素质和解决方案 1.麦克里兰理论和冰山理论 下图黑色框是现在的人力资源管理的情况，急于救火。而红色的框为理想中的人力资源管理，做战略伙伴和变革先锋。 麦克里兰提出“胜任素质”这个概念。 商数：智商 (IQ)、情商 (EQ)、逆商 (AQ) 麦克里兰在 1973 年时发表了“ Testing for Competency rather than intellingence”，他的这篇作品标志着胜任素质运作的开端。从此，胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用。 人的胜任素质就如同一座冰山，分上层 可见部分和下层 隐含部分。 2.成功的人力资源管理的关键素质和解决方案 人力资源对人才的分类： 通才 Generalist什么都懂，什么都不深。对人敏感。 这种人有：人力资源副总，人力资源总监，人力资源经理。 专才 Specialist在某个领域具有专业化技能和素质。对事和工具敏感 这种人有：招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效专员和人力资源信息 管理人员。 在战略合作伙伴的人力资源管理中，管理变革的能力要求最高。 如何成为高效人力资源管理者 8 上图中除个人可性度外，其他四个方面都是可以通过培训来提升的。 除此之外，还得懂财务知识，行业动态，竞争对手分析。另外，特强的沟通能力 -非权威性的说服力和影响力，合作能力 跨部门的合作，对业务的敏感度。 1对业务具有敏锐性。 2把 HR 规划和 HR 行动和公司战略统一的能力。 3战略性的选材意识。 4长期发展员工的能力。 5设计和开发薪酬福利项目，激励员工产生公司所期望行为的能力。 3.战略伙伴培训解决方案： 1本公司产品知识介绍 (可通过自学来提升 )。 2本行业市场前景及竞争态势、对手分析。 3各业务部门组织的专业培训。 4非财务经理的财务管理课程。 5如何做人力资源规划。 6领导力课程。 7人才测评技巧。 4.变革先锋 1变革管理 (设计变革管理的流程，培训和工具 )。 2了解公司业务和战略。 3了解人的行为，思维方式和变革时的心理。 4团队建设的能力。 5沟通能力。 5.变革管理强化课程： 1变革管理课程。 2项目管理课程。 3组织行为学。 4社会心理学。 5教练技巧。人力资源部 其实在企业中充当的是一个教练的角色。 6.专业基础管理 关键胜任素质： 1人力规划能力。 2工作分析能力。 3面试与测评能力。 如何成为高效人力资源管理者 9 4组织培训及授课能力。 5熟悉当地劳动法规。 6HR 的电子化技术。 7公司的战略，公司的政策，流程及工具等。 8绩效考核设计的原理。 7.员工主心骨： 1公司文化和价值观的理解。 2沟通能力。 3福利设计的原理。更多的是福利，而不是薪酬。 4矛盾管理，冲突管理。 5心理解压。心理解压是员工福利的最有效的一种方式。 6组织发展 (包括激励理论，组织发展 工具，教练技巧，咨询技巧等 )。 8.员工主心骨解决方案： 1沟通技巧培训。 2冲突管理及矛盾管理课程。 3普通心理学。 4辅导技巧。 5组织行为学。 6激励理论。 第一节 如何评估人力资源部门的业绩 彼得 .德鲁克说：可以衡量的才是可以管理的。 人力资源不能直接挣钱，但可以从省钱上下功夫。 人力资源成本的定义：为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价，这对象确定为人力资源，即形成人力资源成本，是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出及代价。 第二节 人力资源在 人事控制上有五个方面 1取得成本：招聘费、测评费、录用安置费、调换费。 2开发成本：岗有指导费、在职培训费、正规或脱产培训费、考察费、组织开发费等。 3替代成本：内部调动，下岗遣散费用等。 4使用成本：工资、奖金、福利等。 5日常人事管理成本：专职人员的薪水、日常办公费用等。 第三节 人力资源评估 1硬性数据的收集与分析。包括成本、组织架构或人力资源产出，如员工流动率等的事实及相关数据。常用的方法有：外部比较、内部产、业务目标基准等。 如何成为高效人力资源管理者 10 典型的外部衡量标准包括： 人力资源部门人数占全体员工的 比例。 人力资源职能的成本。 人力资源部门的年工作量。 人力成本指标，如工资成本、员工流动率、因病流失工作日、工伤事故等。 采用标准进行企业横向比照。 典型的内部衡量标准 (适合于大型企业 )，大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。 还一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，要求企业有长期积累的相关数据为基础。 业务目标基准 年度回顾。年度的回顾以及确保人力资源这些政策都能作用于引导所追求的员工行为，例如：薪酬策略是否合理有效，既能都鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充 分合作 ? 2程序分析，如招聘流程等。 招一个人最长时间需要多少天？最短多少天？平均多少天，不同岗位或职务的人招聘一个需要的成本是多少，从中分析了解合理不合理。 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等，这些工作所战胜的时间分布情况。 明确是否所有的职能都应该由人力资源部门承担或应该进行适当的外放或外包，是企业可以研究的内容。 3内部客户意见采集。如员工满意度调查等。 做满意度调查，仅做员工是不够的，还要做管理层和员工的家属，以及招聘面试中接触到的人。外部的那些人才是起着决定性作 用的 通过短时间的接触对人力资源部的了解与评分。 做员工满意度调查要做一头一尾，即员工满意度调查实施十要求： 一头： 取得管理层支持。 计划实施时间等细节要做到位。 制定调查方案。 人力资源与管理人员同时与员工沟通。 收集调查资料。 人力资源或者第三方顾问分析并出报告。 一尾 (既注意调查，又注重结果的改善 )： 人力资源或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果。 人力资源及管理人员和员工沟通调查结果。 管理人员和员工共同制定行动计划。 人力资源与管理人员共同对行动计划进行跟踪。让员工参与管 理。 如何成为高效人力资源管理者 11 第 三课 战略伙伴的操作实务 “正确做事和做正确的事”，哪个更重要？ 上层做正确的事，下属才能正确的做事。人力资源部门的主要职责主帮助老板和高层领导人让管理员与员工认识到做正确的事有多么重要。 人力资源部不要用“我觉得”这样的说话方式，用外人的说话方式去影响他们。 肯尼迪在 1962 年说：“我们要在十年内将人类送上月球”， 1969 年，阿姆斯特朗就奔上月球了。我们在中秋节晚上对月亮说：“我要像嫦娥一样奔上月球，去看看上面的吴刚和小白兔”，结果，我们 N 年后还是每逢中秋节坐在月亮底下吃月饼。差别 在哪里？一个是限定了时间的目标，一个没有时限的梦想。 什么叫 Wishing愿望， Mission使用。加上时间期限的企业的梦想就是企业战略。企业做得最亏的一个地方就是不定企业的战略，做正确的事都没有做到，都没有让员工知道，哪浪费是多大啊。 华联连锁超市的企业战略，公司的任何一个收银员都要能背诵出来。 “立足深圳，面向全国，走向世界”不是企业战略，是嫦娥奔月。要在几年内在全国开多少家分支机构，市场占有率为百分之几；未来多少年在世界同行占有率为多少，多久进入世界 5000 强。这才是企业战略。 你不定企业战略 ，不做正确的事，有可能员工是搬着梯子飞快地上了墙，回头一看，才发现他上错了墙了。 第一节 招聘对于战略的影响 茫 茫然。不制定战略，导致行动盲目，当然，最后就是忙得顾头不顾尾了。 先问自己三个简单的问题： 1你公司最不成功的人才引进是哪次？ 2解决由此产生的问题花了多少时间？ (很难用钱来衡量 ) 3这个错误决策导致的损失是多少？ 要做好企业，就从招聘 人才引进这一块开始定好战略。 人力资源战略的三种形式 ： 1吸引战略。常用的方式是高薪高待遇“挖人”。 如何成为高效人力资源管理者 12 在自己所处的环境和条件不允许投入 大量时间与精力来培养人才，时下急需用人时，采用这种方略。情愿暂时多花钱，先解燃眉之急。 2投资战略。常用的方式是通过相关辅助机构合作的方式事先投入，合约式的产出与收获。 现在人才不缺少，但没有一套完善的培训体系时，通过聘用聘用储备人员，在内部进行储备式培养与训练。这种方式适用于较大规模的公司或准备扩大企业规模时采用。 3参与 (培养 )战略。从基层中层开始着手培训与教育。 在竞争对手特别少或自己的优势远远超越周边所有企业时，采用这一方案可以更好树立自己的影响力与彰显自己的实力，并且培养的人多更适 合自己企业，更利于管理。 第二节 培训战略的制定 培训 阿什里德的培训三阶段： 他的三阶段要求企业在不同阶段采用不同的培训方略。 1离散阶段。 刚成立几年，还未完全成规模或标准化时。人力资源部要引导强化培训，培训以技能为主。 在这个阶段，培训的表现为： 培训与组织目标无太大关联； 培训被看作是一种浪费时间或浮华的事情； 培训的运作是非系统性的，培训是功利性和定向性的 缺什么培训什么，急什么培训什么； 培训在这个阶段是由人事部做的，也是人事部的事； 以纯粹的基础培训为主，重点是在员工身上。 在这一阶段的培训战略要定在以基础培训为主。 2整合阶段。 在这一阶段，培训的表现为： 培训开始与人力资源需求相结合； 在这一阶段业务部门经理是培训的主角 部门经理对培训的意识开始强化应用； 在这一阶段培训战略要定在业务部门经理人身上，而非在员工身上。 3聚集阶段。 当一个企业真正成为学习性的组织时，才能称之为 Focus。代表企业有 HP。在这一阶段，培训的表现为： 面对迅速变化的企业环境，培训发展与个人的不断学习及提高被看成是组织生存的必要条件；员工自动自发地学习。 培训与企业战略和个 人目标相联系。 在这一阶段员工是培训的主角。 如何成为高效人力资源管理者 13 这一阶段培训战略要放在公司组织上，而非在某些人身上，以此促进公司内的人更加自动自发地学习与上进。 HP的表现是：半年快结束时，人力资源部发给员工一张小卡片，上面注明： “这半年将要过去了，未来的 6 个月里，你想往哪方面发展，你想做什么。”让员工明白自己未来的书桌在哪里。 “你对未来的那方面的技能、技巧你知道吗？如果不知道，请向人力资源部垂询。” “如果你现在什么都不知，您未来的设想会不会发生在你身上？为达到 6 个月后必要的技能， 6 个月年的今天你该做些什么？” 第三节 绩效战略的制定 战略性的绩效考核，最好的方法之一就有“平衡计分卡”。 平衡计分卡的四个方面是考评：财务、客户、内部流程、学习和成长。 1战略出来后，设定目标，明确必要条件，找到差距，在学习和成长上着手。将战略规划，行动计划，每天的目标与每天做什么事进行有机的链接。 2为了实现目标，对内部流程进行改造。 3客户是什么，从什么地方着手。 4对来往账务进行管理。 当你想吸引一个员工，留住一个员工时，一方面从薪酬与待遇上满足他，更重要的是通过非经济的手段进行操作，非金钱的激励是刺激人的，而金钱只是保健的。针对不同类型的人施加不同的方法。这里我们谈谈赫茨伯格的双因素理论： 金钱方面的薪酬在市场同行中差不多就行了，在薪酬方面少投入，而较多地转入非经济性的报酬上。 1.成果型 -成就感。 1胜任感 2发展的机会。 3影响力。 2.过程型 挑战性的工作。 1弹性工作时间。 2工作分担。 3通讯便利。 4舒适环境。 5学习性团队。 6意见参与。 第四 节 企业文化 珍珠再漂亮也要用线穿着，否则就是一盘散珠。企业文化就是那根线。企业文化是由五个小部分组成的。 如何成为高效人力资源管理者 14 管理企业文化包括典礼及仪式、英雄、文化网络、价值观、企业环境。即做正确的事。在此之前需要经历五个阶段： 1确立一个有利的市场定位，即正确地做事。在企业成立之初的方案。 2开发产品和服务； 3获得资源； 4建立经营系统； 5建立管理系统。 企业的产品跟企业的价值观有明显的关系。某公司是生产手机的，市场占有率极高，但款式就是不怎么样。他们的价值观是：“尊重个人，客户至上，不断进步，个人要有 成就感”。他们的核心价值观里没有创新这两个字，为此，产品就是款式上没有太多的变化。 你公司有什么样的价值观，就会有什么样的产品，就有一批什么样的人。 第 四课 变革先锋与专业基础管理的操作实务 第一节 麦肯锡的 7S 1.战略 Stratagem。 2.系统 System。 3.结构 Structure。 4.员工 Staff。 5.技能 Skill。 6.管理风格 Style(Management Style)。 7. 共同的价值观 Shared Vision。 变革是考验一个人的逆境商数的高低，是一个 人在工作与任职中，在职场中占有竞争地位的高低的一个重要能如何成为高效人力资源管理者 15 力。逆境商数不是天生的，是可以培训养成的。 变革前将员工分成三六九等，因材施教。培训值得培训的员工。 管理变化时运用最佳管理模式： 1互享责任和透明度。要经常与员工进行沟通， Walked walk，走出去主动和员工沟通。多到各部门管理人员和员工的工作场所去了解，而不是花太多时间在自己的领域处所里。 2参与性的管理。任何活动都组织一个员工监督委员会，让员工有机会参与。 3设定竞争性的基准和持续完善。让员工感觉到变是常态，不变是非常态。 4在进 行中不断学习和完善。辅导和发展其他的同事。 5辅导和发展其他同事。 在变革初期，人力资源部起着鼓舞士气，增加员工承诺的作用。 变革的过渡是非常危险的，在这个阶段，可能出现绩效下降的情况。 AQ 高的员工对变革视作为机遇。 AQ 的高低决定变革成功的结果。 人力资源部的高招是 事事依靠领导，我们要把人力资源部想说的话通过最高层的嘴讲出来，这样办事就好办多了。 如何领导变革 1真正领导变革。 2反复强调公司的愿景。 3给员工奖励和认可。 4沟通。 5走动式管理。 如何成为高效人力资源管理者 16 如何让员 工参与 1成立监督委员会。 2成立变革团队。 3设定一些事件、仪式庆祝开始或活动的进度。 4心理解压。让员工心理有处发发泄，让他们的压力浮出水面。 如何 促成变革 1清楚地把变革目标告诉大家。 2换掉旧的政策和一些策略。 3重新调配资源。 4发展一些胜任素质。 5发展新的流程、角色、责任。 从流程规范上把变革前的事物替换掉。 如何 进行变革管理 1管理变革的项目。 2执行变革。 3执行中观察方向、速度、距离。 4警告信号。及早发现异常信息 (工作方式与性格突然发现异常 )，及时解决。 第二节 “土”的变革管理模式 1.变革举措模式 1理解变革。 要想变革成功，绝对不是从硬件设施上先着手，而应该是先从人方面着手，让人先买账，先 Buy in the idea.从四个方面着手： 理解变革的成因。 社会方面的成因。 经济方面的成因。 技术方面的成因。 让大家明白：变是常态，不变才是非常态。 2谋划变革。确定变革的目标，识别变革的需要，选择重要的先变革。在此之前先渗透、先培训、先沟通。评估变革的复杂性，设法使别人参与进来。 联想的裁员是两天走人，而有的外企走人只需要两小时，这里 使用的就是谋划变革使之顺利完成的。 在谋划变革中必须要重视的问题有：选定变革时间，制定变革计划，然后确定预期效果和预期阻力，定期的检查自己的计划。 3实施变革。 不断的沟通，采用走动式管理。 如何成为高效人力资源管理者 17 分派变革的责任，将变革形成一个诺言，形成变革的文化。 限制阻力。对抑制变革的人分而置之或合而置之，让他们对变革的影响减少到最小。 4巩固变革。 成功变革的要素 让员工看到某种来自外界的威胁。强化淘汰机制，让员工今天工作不努力，明天就努力找工作。我呆在公司怎么调皮捣蛋都不会被裁员，就没办法做好变革。 在新的价值观念和行为模式方面提供转变培训。 请外人来加入变革中 引用顾问管理。 坚持在转变中安全的重要性。比如说裁员时，就需要准备好保安，急救中心的电话和后备支持，以安全为主。 沟通，沟通，再沟通 !透明，透明，再透明 !员工在整个变革中有知情权。 第 三节 招聘管理 微软有一句话：“我们为竞争对手做得最好的事：为自己招聘不合格的人员 !”招不合格的可以帮我们的竞争对手打我们。 招聘用人中应本着一个原则：越急越急不得。 在职务空缺识别时，要考虑以下因素： 1这个职务可否删减； 2这个职务可否合并 把现有职务与现有职务合并，对生理需要还没有效得到满足的人进行激励，设置加班，用加班费激励员工。对自我实现的人进行加工作，加工资，将工作范围扩大化。 3弥补空缺，但首先考虑不招新人用现有的人 内部调动； 3防止跳槽。人员跳槽的最大原因是与自己的上司有关。遇到员工老跳槽要与这个部门的负责人进行培训，辅导和引导，在无效的情况下，向总经理或总负责人提交相应的报告。 45B 招聘。 Buy 外购，招聘。 Build 内建：培训和培养。 Bounce 解雇：淘汰低绩效者。人要有进就要有进，在活的情况下水才不会 死，人也是一样，在活跃的范围内才能使内部人员不死气沉沉。 Bind 留才：留住关键人才。 Borrow 外借：顾问，专业服务机构等。 如何成为高效人力资源管理者 18 第 五课 专业基础管理操作实务 第一节 培训管理操作中常见错误 培训之后容易出现的结果为上图下面的情况。 培训预算为年工资的 3%-5%做为销售培训的提留，重视培训的企业是按销售额的 3%-5%。 培训是个非常吃力不讨好的事，花了钱很难见到效果。对于此，哈佛做了一个好的资料 一分钟填下面这个表。 为了使培训产生价值，要抓最重要的部分。以上为标准答案。 为此， 非人力资源的人力资源课是每个做培训组织的企业中必须重点强化的课程，使之培训后的主管能在整个培训过程中的重要角色能扮演好。这样的课程使用的方法是教练式的培训，顾问式的新咨讯，做完后让参加培训者承诺他做哪个，过段时间再来了解进程 做了什么，什么没做，效果如何，为什么。这种新咨询式的培训一般为期为六个月。 培训是最大的浪费是在“培训中”，如果课前和课后没有做好，那真正的浪费就产生了。 实践 +反馈才能出真知。 在选用育留人才中，用和育的责任不在人力资源部，而在用人部门负责人身上。在培训后，要给员工一个实践的环境，给 他一个展示的机会和条件。 学员在培训结束前将本次培训的重要总结出来，但不要超过 10 点，给当天参加培训的人重复一次。培训完以的一，将这些重要发邮件给参加培训的部门负责人，与这些部门的负责人进行互动与后备支持，要求他们配合。 第二节 培训管理的“一个中心，两个基本点” 如何成为高效人力资源管理者 19 1.培训的一个中心是 以员工为中心。 2.培训的两个基本点是 培训需求分析，培训效果的追踪。 不要赶时髦，不要任何培训都搞拓展，不要随便做潜力开发型的培训，要根据实际需求来做分析。 1培训需求的分析四方法： 根据未来的战略技能不足组织培 训。 绩效考核一次培训需求分析做一次。对绩效考核的结果进行面谈、分析，得出原因，将高技能的人与低技能的人相结合，让高水平者帮带低技能者，关与效果相关联。 突发事件引发的培训需求。由突发事件的案例推动培训需求。 员工自己定期的评估自己的培训需求。 2培训效果的追踪。 初级评估 培训结束时对培训师进行考评，打分。 中级评估 应用评估。事后要到被培训者所在的地方去做训后访谈，与受训者上级、平级及下级进行面谈。 过一个季度和两个季度后，到受训者所在地去再度进行访谈，了解有哪些培训过的东西没能应用上， 原因是什么，并针对其问题做相应的改善方案与建议，延长辅导时间。 培训没有好的效果的主要原因：成年人的惰性。事务一忙就不自觉地回到原有的习惯模式中去，以以往的经验进行操作。当忙着救火时谁还管培训的效果和应用，怎么做方便就怎么做了。 解决方法：提供公司内部操作成功的案例给他们做参考。对培训后的结果及时进行跟进，做成计划表，让相关人员在上面签字，并让他们相互监督，进行公开评比等。 在培训很难达到双赢的情况下，培训对个人的好处会多于对公司的好处。可发挣更多的收入，为以后的进一步发展做好铺垫。很多企业在站在与企业 对立的立场上的，要将他们的对立面转变为不对立。与合作伙伴打交道就要讲究沟通与培训的艺术。 不要老说培训对公司好，真实的是对受训者好。把培训的好处告诉受训者，减小对立面。在与员工说话时，不能骗人，但可以用其他的说话方式把话说明确，而让员工接受与认可。如：“培训的目的是让你成为多技能的人，我们希望你在我们公司是好样儿的。” 注意晕轮效应的作用，从多方面进行宣传。好员工和好孩子一样，都是夸出来的，而不是骂出来的。要强调优点而非重视缺点。 第三节 平衡计分卡 平衡计分卡是诺顿和卡普兰 1990 年代发明的。 普通的 考 核方式有些性，过分强调业绩，而平衡计分卡可以有效避免这样的问题，使被考核人更能兼顾全局。 一个公司领导人，不仅要能看懂财务的基本数据和业绩，要使相应的一切都平衡，这样才能使其正常、健康发展。其针对的内容两个是外部的：财务业绩和客户，有两个是内部的：员工和流程。事务性的两项是财务和流程，与人有关的两项内容是客户和员工。 如何成为高效人力资源管理者 20 以上四个蓝色的方块代表这一领域中的重点，也就是大家常说的 Key performance indications(KPI)当年关键绩效指标，可能每年的关键指标不同。 上表分四个部分来考核 。分别为： 1财务方面。资产运转率、财务的合理结构等。 2客户方面。客户满意度、运营商满意度、市场占有率等。 3内部营运方面。 4学习与成长方面。 人力资源部门在公司制订完发展规划以后，配合着公司把财务方面能怎么考核的方案做出来。 第四节 绩效考核的一个中心两个基本点 1一个中心： 以员工价值提升为中心。 通过绩效考核能更大发现自己的优点，改善自己的缺点。 2两个基本点： 绩效考核最核心的问题是人对系统的支持，如果这一块没有做到位，必然会导致失败。事事依靠领导，让最高领导 者说出你想说的话。 保证评估的公司性。做绩效考核的满意度调查，一般做十道题就行了。让评分中有不满意的，向人力资源部负责考核的人投诉。对负责考核的人，有个考核项目为：收到投诉后 X 天内做出回复与处理报告。 第五节 绩效考核的四要素 1考核指标重结果轻过程。 问题员工是企业系统惯出来的。 2对外的激励，用竞争激励。 3奖励面要大，不要仅奖励某个人。 如何成为高效人力资源管理者 21 4系统要找最合适的。 第 六课 员工主心骨的操作实务 第一节 员工参与式管理 1制订公司目标的时候邀请员工代表参与。 2绩效考核中 的管理层投诉评审时让员工参与，由部分员工参与到评审团里。 3员工意见箱。 4质量小组。 5给员工创造管理机会和条件 员工兴趣俱乐部。 6如果有条件，邀请员工家属的参与式管理。 第二节 员工心理管理 EAPEmplo