ＥＶＡ经济资本增加值管理系列文摘.doc

经济资本控制下基层行经营行为变化研究作者：佚名来源：网络编辑：feno时间：2007-11-30 17:25:28阅读：106次 | 评论：0条【摘要】近年来，经济资本管理已广泛应用于国际先进银行，并逐步成为银行战略决策的一项重要依据。我国商业银行要尽快缩短与国际同业的差距，不仅要通过多种合理渠道补充资本金，而且更重要的是要加强经济资本管理，大力发展资本节约型业务，建立集约化的资本使用机制。作为经济资本管理体系执行层的基层行如何调整经营行为，是当前各家商业银行面临的新课题。本文通过分析传统经营模式下基层行经营行为的特征和缺陷，提出了经济资本控制下基层行经营行为的变化路径。 EVA,运营-飞诺网FENO.CN【关键词】经济资本管理；商业银行；基层行；经营行为；变化路径 【中图分类号】F8304 【文献标识码】A 【文章编号】10065024(2007)01013103 【基金项目】中国工商银行股份有限公司“经济资本管理”课题研究项目的阶段性成果 【作者简介】罗 健，中国工商银行江西省分行副行长、高级经济师，研究方向为银行经营管理。(江西南昌330008) 课题组组长：罗健；课题组副组长：张毅、冯晓东；课题组成员：钟莉萍、卢清萍、陈瑞浔、谢建国、艾峻、尹小明。 随着巴塞尔协议新标准的执行，我国银行业监管机构加强了对国内商业银行资本充足率的监管，对风险控制和管理能力提出了更高的要求。为了适应外部监管和自身改革发展的需要，国内商业银行纷纷建立起资本约束的理念和机制，运用经济资本管理等先进管理工具，促进经营模式和业务增长方式的转变。在资本的硬约束下，作为整个经济资本管理体系的执行层基层行如何调整经营行为，实现由传统的外延粗放型增长向内涵集约型增长的转变，从而走出一条低资本消耗、高经营效益的新路子，是当前商业银行面临的一项重要课题。 一、传统经营模式下基层行经营行为的特征及缺陷 在传统经营模式下，由于经营目的的缺失或模糊，经济资本并未成为利润最大化的条件或基础，而是成为拼规模、比速度的标准。基层行在经营过程中，更多关注的是经济资本的占用量(规模)，而不是占用质量(结构)和占用效率(经营成果)，增加存款往往不计成本，发放贷款也往往不顾风险，设点增员也可以不讲效率，等等。 (一)传统经营模式下基层行经营行为表现的特征。传统经营模式的基本特征就在于不顾效益与质量而片面强调规模与速度。这一特征在基层行的经营行为中表现得尤为突出：首先，进行经营决策时以发展规模和速度要求为依据。其次，制定经营计划时片面下达各项计划指标，指标之间既不管数量上的关联关系，也不管结构上的配比与效率。第三，基层经营者在经营计划的执行过程中片面追求完成指标任务，只关注某项计划指标的完成，而忽视整体效益的提高和整体资产的创利水平。第四，经营中盲目追求信贷规模、存款规模的快速增长。第五，强调外延式扩张，片面理解竞争实力，不考虑投入产出比，不顾效率设点增员，导致资源浪费严重。 (二)传统经营模式下基层行经营行为存在的缺陷。随着经营条件和经营环境的转变，市场竞争的日益激烈，传统经营模式下基层行经营行为的缺陷暴露无疑，具体表现为： 1经营目的模糊而缺失。在传统的经营模式下，经营决策的依据不是内在的经营利润最大化，而是外在的规模扩张，这就必然导致经营决策“空心化”，基层行的经营行为也失去了正确的发展导向。 2主营方向不定。在传统的经营模式下，基层行的经营对象(产品)和经营方式基本趋同，经营者所追求的并不是在有限资源条件下创造更多的利润，而只是完成上级行下达的各项指标任务，其结果必然造成经营重点不突出。基层行之间也缺乏经营特色，无法表现各自的经营活力。同时，由于没有明确的经营定位，各行的现有资源无法与经济资本实现最佳组合，从而使资源难以得到最优利用而形成浪费。 3营销理念异化。由于更多地关注了某项指标的数量增长，而忽视对客户资源的综合利用与合理安排(优化经营结构的要求)，客户经理可能异化为产品经理，客户营销行为也很容易异化为产品推销行为，这无疑与现代银行的经营要求是相悖的。 4经营成果失真。银行的资产业务都必须承担可能存在的或可能预见的风险成本，其经营成果最终将体现为在扣除各项现实成本和潜在风险成本后所取得的利润。经济资本成本作为一种体现不可预期的风险资本占用成本，是基层行经营必须考虑的重要因素。但在传统经营模式下，这一因素却未纳入基层行的经营管理范畴，相反，为了达到完成计划指标任务，甚至自觉不自觉地对现实经营成本进行数据处理，从而使经营成果完全失真。 更深层次的问题是，基层行经营行为在传统经营模式下所表现出来的上述特征，在很大程度上已演变为一种固有的思维定式，这种思维定式以及在其主导下形成的资产负债经营结构在新的经营条件下已成为实现价值最大化经营目标的桎梏。 二、EVA经济资本控制下基层行经营行为的变化 实施EVA经济资本控制经营模式，对基层行经营行为产生的变化将是战略性的和全面性的。面对EVA经济资本控制下新的经营业绩考核方式，基层行应认真加以研究，结合自身业务发展特色与当地经济发展优势，进一步加强风险管理、成本管理、精细化管理，改变经营模式与增长方式，大力发展中间业务、低风险资产业务、低成本负债业务，在降低风险的同时，扩大利润总额，实现经济增加值的可持续增长。 (一)基层行经营行为的战略性转变。EVA经济资本控制下基层行经营理念、经营增长方式、经营结构调整、激励考核机制、营销服务组织结构等方面都将发生新的、战略性的转变。 1经营理念由追求利润向追求价值转变。传统的经营模式下基层行经营理念更多地体现在利润最大化上，“以市场为导向、以效益为中心”成为基层行经营的主线和主导。EVA经济资本控制下的经营模式，由于引入全面风险管理的理念，基层行经营理念将更多地体现在价值最大化上，“以客户为中心、以价值为中心”将是基层行经营的主线和经营出发点、着力点。 2经营定位由以市场为基础定位向以市场和风险控制相结合为基础的定位转变。传统的经营模式下，由于经营理念、经营行为和经营考核均体现在利润最大化上，因此，基层行在经营定位上是以金融市场资源为基础，以收益率最大的资源为经营目标而进行经营定位的，这种定位最大的缺陷是对风险控制的忽略。EVA经济资本控制下的经营方式，由于实行经济资本控制和风险控制，基层行经营定位将以金融市场资源为基础，以风险控制为前提，以价值最大化为目标进行定位，经营定位体现在价值最大化上。 3经营方式和增长方式由规模增长向结构优化转变。实施经济资本管理，推行EVA考核，对基层行经营方式和增长方式将产生以下变化：一是增长方式由规模增长向结构调整转变。传统经营模式由于追求利润最大化，基层行在经营增长方式上依赖的是规模增长，以数量规模增长来实现经营效益的增加；经济资本控制下的经营模式，由于以风险控制为基础，强调以提高风险控制水平为前提创造更多的利润。基层行如果仍以规模增长为增长方式，将难以提高自身的盈利能力和水平。因此，必须以资产负债结构最佳组合为增长方式，向结构优化寻求利润最大化。二是经营方式由金字塔向多元化转变。传统经营模式下基层行经营呈现出金字塔方式，即以收益高、风险高的资产负债为发展重点，导致资产流动性不强，非预期损失难以控制。在经济资本控制的经营模式下，基层行将不再以收益高、风险高的资产负债作为发展重点，而是以经济资本回报率高的多元化业务作为重点发展对象。 4激励考核机制由产品激励向价值贡献转变。传统经营模式下，基层行激励考核机制是建立在利润基础之上，对员工的激励考核和业绩评价更多地体现为产品激励。实行经济资本控制后，基层行激励考核机制必须将员工考核机制建立在价值贡献基础上，员工业绩评价必须以价值贡献为前提，即以经济增加值和经济资本回报率为核心进行考核，由此引导员工经营行为向追求价值转变。 5营销组织结构向综合服务型转变。传统经营模式下，基层行与之相适应的组织结构是以产品营销为基础建立的分品种营销组织体系，这种体系未能充分显现出客户的贡献度，未能按客户类别、风险程度、价值进行差别服务。经济资本控制模式下，基层行要获取最大的经济增加值，则必须全方位以高中低端客户作为经营的基础，实行综合营销，以提高客户贡献度，减少成本支出，营销组织结构必须向综合服务型转变。 (二)基层行经营行为变化的主要途径。鉴于基层银行当前的资产状况，在业务发展上，除合理发展一部分贷款业务外，重点发展不占用经济资本的中间业务、少占用经济资本的低风险信贷业务和表外业务，如全额保证的承兑汇票、票据贴现业务等，降低经济资本占用，重新配置经济资本，调整资产结构，充分考虑经济资本回报率、成本、经济增加值和风险等因素，真实反映经营绩效和价值创造。EVA经济资本控制下，基层行实现经营行为变化的主要途径有： 1优化调整业务结构。在内部资金集中配置价格和资本配置、资本限额控制的指引下，本着EVA最优的原则，对资产、负债业务等结构进行调整和优化：一是按照存款收益曲线提示，调整存款业务存量和增量结构。基层行的各项存款业务(包括其他方面的负债、所有者权益)在资金集中配置改革以后，按期限以不同的内部资金转移价格向上一级分行集中。这样在内部资金集中利率和法定存款利率之间就形成了不同的利差，从而得出存款业务收入曲线。存款业务收益曲线表明：存款的期限越长，收益越低。活期存款的收益率最高，现行利率水平下达117，分别是5年期定期存款收益率的78倍、1年期定期存款收益率的279倍。因此，在当前的内部资金转移价格导向下，加大活期存款占比是增加基层行EVA的重要选择。二是遵循资本节约、价值增值的要求，调整资产业务结构。以一般意义上的信贷资产为例，一方面，信贷资产可以带来利息收入；另一方面，在集中配置的情况下信贷资产要付出筹资成本和资本成本。根据不同信贷资产法定利率收入与其当前相对应的筹资成本和资本成本之间的差额可以看出，在信用成本、费用成本一定的情况下就提高EVA而言，个人类贷款相对盈利空间较大，其直接原因就是资本配置系数较低。 2提高中间业务收入对经济增加值的比重。与表内资产负债相比，中间业务具有收入稳定、服务性强、风险较小的特点，它不需增加信贷投入，不占用信贷资金。在经济资本的约束下，基层行应大力发展中间业务产品，积极发展代理业务、结算收费业务、对公大额取现收费、电子银行、受托理财等新型业务，重点发展非融资性保函及其担保、信用证、财务顾问等能创造大额中间业务收入的业务，并对多种业务实行捆绑式组合营销，增加中间业务收入，提高客户综合价值贡献度。中间业务由于不分配经济资本，价值创造能力相对较高，是当前乃至相当一段时间内基层行经营行为的战略性业务。 3加强客户结构调整和维护。以提高服务能力为基点，主动调整客户结构，基层行要努力实现从以大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变。在客户结构上，目前，各基层银行普遍奉行的是大户战略，大户战略尽管在一定程度上可以降低交易成本和经营风险，但随着利率的市场化和融资渠道的多元化，银行与大客户对等的谈判地位有可能丧失。如在利率的市场化条件下，大客户对银行的利率会提出优惠政策，导致银行利差很小，甚至出现负数，不能带来银行经济增加值；中小客户尽管风险高，但收益也高，银行可以通过相应的定价手段转移和控制风险，找到风险和收益的合理平衡点，并对低端客户(包括没有效益的同业存放)负债业务应当实行有偿服务的形式，以逐步改变“免费午餐”甚至“亏本经营”式的负债经营模式。而且基层行面对的客户大部分为中小客户，如某支行至今年10月末，5万元以上的存款户数只有1979户，占整个户数的11。因此，基层银行要努力实现从优质大客户为主向优质大中小型客户并重转变。基层行要以个人客户为依托，通过个人客户关系营销系统，利用识别引导、接触营销、业务处理、关系维护等手段，在做好优质客户、存量客户的维护与价值的深度开发的同时，努力实现从以大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变。 4加强成本管理与控制。对基层行而言，加强成本控制的着力点应当是调整负债结构、减少无息与低息资产占用、节约营业费用等。一是要着力调整负债结构。要通过增加低成本活期存款、用中间业务产品替代高成本存款方式，进一步增加低成本负债的占比，降低负债实际利率，从而减少成本支出。二是严格控制无息、低息资产占用。通过勤调度，进一步降低人行存款、现金占用，节约成本支出。通过限额管理方式，压缩其他非信贷资产占用水平。三是加强营业费用管理。开展节约一度电、一滴水、一张纸的活动，按照收益率使用营销费用，进一步加强营业费用管理，切实做到营业费用适度合理。 5加大市场拓展力度。从1999年起，大部分基层行对金融市场采取“抓大放小”的营销策略，并取得了实质性成效。随着近年来对公存款市场增长放慢，国有企业贷款风险加大，一方面银行被隔绝在资本市场之外，银行原有的经营空间受到挤压；另一方面，居民储蓄存款持续增长，个人金融需求日益强烈，为银行进一步拓展个人业务提供了新的机遇。为了使个人金融市场能够拓展，基层行应首先研究消费群与消费市场，按照收入水平将消费分为几个层次，有针对性地对各个消费层次进行市场调查，分析每一层次的还本付息能力、一般信用状况、现期消费结构、消费偏好，以及剩余收入的预期消费结构，例如养老、子女教育、应急、投资、购置高档消费品，等等。同时，收集有关的消费品种类、市场价格等信息，确定每一个消费层次在现有收入水平约束条件下愿意通过融资方式购买的消费品种类，以及能够接受的个人金融产品种类，再结合银行自身规模实力、网点分布等特点，最终确定自己竞争与开拓的重点消费群、重点地区与重点个人金融产品，制定相应的营销策略与长远发展战略，并预先计算与严格控制开办个人业务的成本与费用，防止因过度市场扩张而出现经济增加值为负的情况发生。 6建立科学、合理的绩效考核机制。绩效考核是银行经营管理重要的风向仪和导向器。基层行要根据企业资信等因素对各项业务、产品分别设定风险系数或权重，对各项资产进行风险计量，并测算基层行各业务种类的经济资本占用额，核算经济资本增加值，从而计算经济资本回报率。然后，将经济资本回报率与其业务费用、工资奖励进行挂钩考核，改变银行传统的盈利考核指标只考虑账面收益不考虑风险的做法，强调风险衡量在银行中的重要性，并引导基层行将有限的资源配置到低风险、高回报的业务上，在降低风险的同时提高效益，实现内涵式增长，解决追求利润与控制风险之间的矛盾，如引导基层行的信贷业务向风险较低的个人信贷业务发展。同时，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入产出关系，有重点地对业务产品实行不同比重的绩效考核，充分考虑经济资本回报率、成本、经济增加值和风险几方面的因素，通过与个人绩效的挂钩，实现股东、管理者、客户以及员工利益的高度统一，真实反映基层行经营绩效和价值创造，以实现整体的价值最大化。商业银行经济资本管理存在的问题及改进思路日期：2006-8-30 经济资本是指用于弥补银行非预期损失的资本，是指为抵御各项业务的风险所应保有的资本数额，是各项业务的风险所产生的资本需求，包括各业务部门、各分支机构、各产品的非预期损失的总和。作为一种新的银行管理模式，虽然国内多家银行实行了经济资本管理，但是由于理解深度不够，操作不规范，存在一些不足之处。如各银行更多地关注表内贷款管理，管理幅度不能涵盖银行全部风险；与财务和资产风险的管理衔接性不够；注重对风险资产经济资本的事后定量计量，不具备资源配置和预算管理功能，没有形成对风险资产和资本回报的有效约束机制等。下面简要分析一下我国商业银行实施经济资本管理中存在的主要问题并提出一些改进建议。 我国商业银行实施经济资本管理中存在的主要问题 (一)管理方法上。第一，目前实行经济资本管理的银行，很多是经济资本和分贷种贷款规模的双线控制，在一定程度上束缚了银行分支机构调整风险资产结构的灵活性。第二，由于我国很多商业银行管理层次太多,信息沟通会由于这种多层和多点传递而导致精度和效率的丧失，各银行总行在内部分配和测算经济资本时对风险与收益的及时和全面把握就会受到相当程度的影响。第三，受信息数据基础薄弱的制约，现行经济资本分配系数还不够精细。如目前有的银行经济资本分配系数仅按产品分类，未再按单个客户、单笔资产的个体风险差异细分，没有加入客户的信用等级、贷款的担保方式等风险影响因素。第四，在经营管理风险资产的过程中，银行尤其是分支机构对各类风险资产的优化组合主动性不足，通常重点关注的是常规性、传统性的贷款业务，而对一些低风险或可以缓释风险以及一些新的金融衍生产品，由于其程序相对复杂、缺乏相应的系统支撑，因而开展的积极性不高。 (二)分配方式上。目前，我国商业银行经济资本分配额度的确定主要依据年初确定的利润计划和新年度的经济资本目标收益率，未充分考虑一定时点上银行下级机构实际实现的利润差别，可能会造成下级机构经济资本额度松紧不一，在额度调整尺度上较难把握，难以平衡协调，进而造成管理效率低下，不利于经济资本在全行范围内充分而适度配置和高效使用。 (三)考核方式上。商业银行在实际的经营管理中，由于短期利益与长远利益存在一定的冲突，尽管部分信贷项目从长远看效益是非常好的，但按现在对贷款效益贡献的计算方法，当年此项目盈利水平较低，甚至经济增加值可能为负数。经营部门和经办人员付出的努力不一定能在当期获得回报，同时还要承担贷款的风险责任，就可能放弃营销这种从长远看效益非常好的项目，转而选择营销即期效益明显的项目，从而不利于保持业务的全面、可持续发展。 我国商业银行实施经济资本管理的改进思路和建议 (一)建立有效的风险识别和量化机制，逐步完善经济资本的计量方法。计算经济资本的前提是必须对银行的风险在有效识别的基础上进行模型化、量化，才能计算出各个业务部门或各个业务产品所需要的经济资本，所以风险的识别和量化是计算经济资本的基础。风险识别要求度量风险前，要区分主营和非主营业务的风险。度量风险时，要计算选定变量的期望值与偏差值。 在经济资本计量上，目前部分商业银行的经济资本系数只考虑到不同业务品种的风险权重，对区域、行业和客户资质差异缺乏统筹考虑。实际上，应该充分考虑到业务品种、客户资质，以及客户所在行业、区域环境等各种因素，根据各种因素的风险权重，进一步细化经济资本分配系数，实现将信贷资产业务向低风险高收益行业和客户的引导，以及对不同行业和客户信贷业务的不同资本回报要求。可以从两方面考虑对不同行业和客户设置分配系数：一是行内指标，如以前年度全行各行业信贷产品不良率、资产损失率等指标历史数据；二是外部指标，如国家公布的近几年行业景气数据。根据这两方面综合排名，制定出不同行业的不同经济资本分配系数，以优化资源在重点业务品种、重点行业、重点客户和重点区域的配置。为完善经济资本的计量方法，要尽快开展内部风险评价模型的开发，构建一套比较适合我国国情的风险评价模型，并通过设计、开发风险管理信息系统，收集、整理风险评价所需的数据和要素。 (二)优化资源配置，建立经济资本的有效配置和调控机制。根据目前我国银行的现状，商业银行的经济资本增长目标及经济资本计划应以全行区域、行业、产品、客户等方面发展和结构调整的战略目标为依据，以资本回报为约束指标，以风险和回报率水平为依据配置经济资本，将资源优先配置到经济资本系数低、并有适当回报水平的资产业务上，不断积累和增强银行长远的市场竞争力，并按照客户综合贡献度制定差别化的定价策略。通过对客户利润贡献度的分析，制定客户营销战略，确立大力发展、基本维护或是逐渐退出的分类策略。在区域发展上，一方面，通过按照区域风险评级状况设定经济资本分配的区域调节系数，对于战略重点区域给予下浮的区域调节系数；另一方面，对中心城市行直接配置经济资本，并安排较高的信用风险经济资本增长率，优先满足战略重点区域和优质中心城市行的经济资本配置需求，推动区域发展战略实施。 各银行可以通过对个人信贷、中长期信贷等战略重点产品直接设定区域差异化的经济资本分配系数，细化产品分类，调整经济资本分配系数。各银行还应根据客户信用评级状况，在客户盈利性分析和客户经理考核等微观