罗兰贝格战略采购优化企业的采购管理.ppt

SHA 05896 043 10 02 C discuss p 1 战略采购优化企业的采购管理 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 2 议程页码 A 采购技术在全球的发展7B 罗兰 贝格的战略采购方法论16C 罗兰 贝格对优化采购体系的理解49 本文件仅供罗兰 贝格之客户使用 该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告 如无罗兰 贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅 未经罗兰 贝格公司允许 不得拷贝及传播公司报告 文件 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 3 A 采购技术在全球的发展 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 4 如何提高成本效率一直是企业保持竞争力的核心问题之一 许多当今的西方优秀企业都经历过巨大的变革来降低他们的工序成本 具有高效率的精简企业 1970 1980 1990 2000 组织 改组大量裁员 工序重组更多裁员 工序外包更多裁员 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 5 然而 许多改进仅限于总体成本的一部分 总成本 经营成本 间接人工和直接人工 外购的原材服务和供应 20 40 传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率 有效的节省潜力 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 6 总成本 经营成本 间接人工和直接人工 外购的原材服务和供应 60 80 尚未发掘的机会而仅需相当有限的管理投资 八十年代开始 各公司开始更加注重外购成本 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 7 总成本 经营成本 间接人工和直接人工 外购的原材服务和供应 6 8 收益增长 外购支出仅仅10 的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响 减省潜力 60 80 10 的外购支出减省 谈判 竞标 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 8 国外企业利用不同的方法来控制采购成本 供应基础 供应商的合并 附属供应商的独立 附属供应商的独立 减少供应商 自由选择外界供应商 自由选择外界供应商 全球采购 培养战略性的采购人员 MRP 增加生产的透明度 EDI 供应商联合 ERP 增加企业的透明度 执行 技术 强大而优质的供应商 培养一批战略性的采购人员 不光是只管执行 有技术支持的企业 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 9 在全球范围内 一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变 以交易为主供应商选点价格谈判定单处理出货追踪 开始侧重战略全球采购供应商发展策略与供应商的伙伴关系继续与供应商的交易关系 以战略为主战略采购与供应商建立长期的 可持续发展的伙伴关系自动化交易 核心竞争力需求管理低成本国家采购生产基地整合供应链整合 减少生产停顿 降低采购成本 创造长期竞争力 改变竞争环境 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 10 类别管理开发战略优化流程精简机构降低产品发展成本采购工具自动化交易自制或外判分析成本模型 日常交易订单出货付款采购工具强势谈判货比三家 在这个转变过程中 采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化 过去 现在 现代采购人员应具备战略思维能力 领导能力 分析能力 也需要优良好的团队精神和职业道德 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 11 这种转变导致了更高的职业要求 战略思维能力领导能力分析能力抗压能力团队精神职业道德 现代采购人员应具备的职业素质 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 12 B 罗兰 贝格的战略采购方法论 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 13 战略采购是一套系统化的 被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具 一套严谨而系统化的工作程序一个选择战略性的供应商的工具一个可以为企业降低采购成本的工具一种以数据为基础的方法一个整合了战略与操作层面的需求的工具企业竞争力中的不可或缺的一环 一个压价的工具一种非输即赢的思维方式一次性的 心血来潮 战略采购是充分融合到企业采购体系中的 战略采购不是 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 14 战略采购还是一个帮助谈判的有效工具 谈判成功要素谈判力度谈判技巧准备工作对供应市场的了解对采购类别的了解对供应商的了解 这正是战略采购的方法论所需要解决的问题 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 15 战略采购通常分为四个主要的步骤 评估市场 开发采购策略 选择供应商 实施与支持 确认基本采购需求了解市场主要驱动成本的因素新技术竞争环境评估供应基础寻找并确认供应商建立供应商数据库选择性地访问并评估供应商 根据供应商能力进行定购分配建立供应商招标准则建立选择供应商的评估标准确定厂家策略合同期合同范围和规模采购地域 本地 区域或全球评估物品标准 邀请合资格的供应商参与竞标发出含有物品设计细节的招标书澄清有关招标书中的问题收集投标价格与方案根据既定的标准选择供应商谈判 如决定更换供应商 确定更换计划签订合同 如有需要 转换供应商并对供应商进行测试开始在新的供应厂家生产监督成本节省情况持续追踪供应市场 进行对比分析以及时提供新建议 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 16 评估市场首先需要确认采购需求 我们要买的是什么 定义类别族群 定义采购特性 采购类别的发展和演变 各采购类别之间存在什么关系在什么层次对采购类别进行归类或合并 我们要买的是什么如何进行采购 是否存在工艺 材料 市场的变化影响采购行为客户或其它外部力量是否对采购类别有影响 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 17 对采购类别进行有效的族群划分可以帮助建立适当的采购方法 群 组别1 类别1 组别2 组别3 类别2 类别3 类别 建立采购类别的要素 类似的供应商类似的生产流程类似的內部使用类似的物资內容 复杂度类似的规格类似的科技 采购类别树杈图 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 18 采购类别可以用基本但详细的信息来描述其特性 数量 价格 限制 产品规格 现有的采购程序 依地点分依业务单位分使用的季节性历史数据使用预测 依地点分依业务单位分按商务条款分按供应渠道分历史价格价格的季节性变化 规格设计与品质要求类别的零部件和组件量身订做的程度标准化的程度规格的负责人 程序引发点制定规格的程序供应商评估谈判购买决策绩效监督 品质 不良率 技术支援 其他服务 自身限制需要自兄弟单位采有较为偏好的供应商名单质量 安全政府 法规政府核准的供应国际贸易税 关税客戶需求客戶厂商名单本地內容限制 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 19 这些信息可以由不同渠道获得 市场营销 销售 全球运营 供应商 其它 会计部门 采购部门 技术部门 产品的季节影响销售部门对采购部门的需求 本地供应商 内容供应商 目标销售市场 进货品质历史每一业务单位的数量使用情况的季节性 过去量的历史价格服务绩效技术规格 采购的历史供应商的单位价格 发票档案 各供应商的采购量 应付账款档案 采购的季节性 应付账款档案 现有与过去供应商的信息单价价格与定价基础供应商特性生产能力品质地点付款方式供应商限制产品规格潜在供应商 产品规格潜在供应商 名称 能力 品质 现有供应商 能力 品质 认证 可能的替代产品 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 20 采购类别的定义会因内在或外在力量的影响而变化 与其他采购类别整合 被其他采购类别替代 对某些采购类别进行修正 部分或完全去除采购类别 业务需求 行业趋势 新的最终产品 客户需求 政策 宏观经济因素 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 21 在深入了解采购类别的基础上 对与之呼应的供应市场的研究成为发展采购策略的关键 细分供应市场 技术 商务 质量 其它 工艺过程多元化程度差异化程度产品革新 发展趋势供应商产品线广度专利技术 质量体系行业 企业标准安全环境卫生 地理位置成本结构管理变革全球 区域整合度销售量分销渠道 社会责任政策贸易壁垒 Seg 1 Seg 2 Seg 3 Seg 4 Seg 5 采购类别Seg 6 哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 22 供应市场竞争态势 对影响供应市场的主要因素进行分析有助于发现发展采购优势的机会 市场新进入者 替代产品提供者 客戶 供应商 波特的 五大作用力 理论 谁是主要供应商市场的平均利润效率目前主要供应市场在哪里未来供应市场将向哪里转移驱动供应市场的货币客户需求如何有什么阻力或风险 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 23 我们可以通过市场的5力分析 分析行业的竞争度 行业的竞争 进入门槛 供应商 客户 替代品 新技术 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 24 基于对供应市场的分析 采购小组需要建立一个潜在供应商名单 它通常分成三步来完成 过程 先期筛选潜在供应商 建立评估标准 建立合格的候选供应商名单 产出 供应商的评估标准决定评估方法评估要素的相对重要性供应商绩效的评分 供应商的评估数据经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单 供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 25 第一步是发现并先期筛选供应商 建立一个原始数据库包含供应市场的三类主要供应商 对筛选后初步合格的供应商建立一个档案 现有供应商现有的传统供应商市场的新加入供应商 非传统供应商 产品规模地理位置联系方法质量及其他认证其它 产品能力产能 规模质量能力 物流能力其它 建立初步筛选标准 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 26 我们可以从以下渠道发现供应商 1 2 3 4 中央信息系统应收帐款档案邮遞名单采购档案企业知识 现有供应商 從前的供应商设备制造商对手的供应商供应商的对手贸易杂誌专业展会互联网图書館 新的传统供应商 不同行业系统供应商相对于零件供应商标准的相对于量身订作的产品供应商替代产品供应商 新的非传统供应商 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 27 第二步是建立评估标准与方法 能力 合作 服务 研发厂房与设备有效产能品质计划财务供应商地理位置业务发展物流流程革新信息系统 管理层的承诺销售服务技术支持投诉回应行政服务组织结构 时间 其它 准时交货准时投标送货时间的弹性度投诉回应减少周转时间 环保计划劳动力稳定汇率风险电子数据交换系统轮班作业系统保证 惩罚检察服务道德交易风险 地方保护 倾销等 品质 成本 退货维修保养质量体系控制计划 原材料毛利经常性支出劳动力库存 挑选评估要素 示例 可取得的产能品质体系设定成本产品范围企业发展策略劳动力结构配套范围国际化能力 语言 物流 关务等 潜在要素 小组分析 对供应市场的分析 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 28 并在此基础上发展出各要素的加权模型 12345 X 示例 挑选评估要素标准 评估方法 产能品质体系设定成本产品范围企业发展战略劳动力结构包装设计国际化能力 加权 5 25 5 20 10 20 5 10 绩效评分 低 高 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 29 第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单 分析 评估的深度增加时间与成本增加 评估方法 何时使用 信息询问书 RFI 邮寄或传真 供应基础分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息 访问供应商厂房仓库办公室其它设施 用来确认信息询问书 RFIs RFPs 所获得的信息用来获得详细信息 或是确认某些 软性 问题 供应商全面作业评估 用于重大或战略型供应商及采购类别 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 30 将评估数据与加权系统结合 要素 绩效评分 加权 加权评分 供应商X 总评分 示例 53325533 15 10 20 5 20 15 5 10 0 750 300 600 101 000 750 150 30 3 95 1 2 3 4 产能品质体系设定成本产品范围企业发展战略劳动力结构包装设计国际化能力 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 31 根据评分结果删除不合要求的供应商 最高分数的供应商未必是最优供应商 理想侯选者 潜在候选者 完全无法接受 合格的候选供应商名单 供应商评估 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 32 基于对采购类别及供应市场的深入了解 采购小组需要开发采购策略来指导进一步的采购行动 次要型 利用型 瓶颈型 战略型 采购类别定位方阵 采购类别档案 合格的候选供应商档案 采购策略 1 2 3 4 供应市场复杂度 对业务的影响 大 低 高 小 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 33 首先需要发展出一个采购类别的定位方阵 支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感 支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感 选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低 选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高 供应市场复杂度 对业务的影响 小 大 低 高 利用型 次要型 瓶颈型 战略型 利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具 确保可长期获得供应着重与供应商建立长期的合作关系并与之进行程序整合 尽量减少 去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源 寻找替代品等 简化并精简采购程序以达成效率减少供应商数目并简化下订单 補货程序 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 34 针对矩阵中不同类型的采购类别 可以交替使用多种方法来降低采购成本 通过优选找出最适合的组合 23标准化24模块采购25价值分析26规格改变 27采购工序重组28减低界面 35全部拥有成本 TCO 36外判 1最优价格2强势谈判3竞标 11集中采购12优化每次订货量 22财务管理 典型的商业方法 典型的技术方法 流程方法 利用现有优势 创造优势 转移重心 运用力量 采购类别矩阵 供应市场复杂度低 供应市场复杂度高 商业方法 技术方法 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 35 成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理 寻找恰当的方法来达到成本节约商业方法技术方法流程方法实施最恰当的组合 了解需求的原因分析需求的切实性定下政策来控制需求 主要影响价格和采购流程的成本 主要影响需求的数量和质量 类别管理 需求管理 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 36 其中最常用的选择供应商方法是招标 1 2 3 4 邀标 标书制作 发出等 评标 回复 数据分析 结标 决定中标供应商 采购类别 物品 数量 规格等 候选供应商名单 中标供应商名单 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 37 招标的核心步骤是评标 可运用数据库来进行价格分析 示例 供应商是否了解规格 找出不合规律的报价 供应商 25 种类 供应商1 23 A 供应商2 27 A 供应商2 33 D 供应商5 48 B 供应商3 29 D 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 38 通过拆解成本要素对招标结果进行分析 示例 成本要素 供应商 材料成本 1 000 人工费 1 000 设备使用成本 1 000 管理费用 1 000 单位成本 1 000 供应商报价 1 000 A B C D 最佳案例 11 01 11 42 12 16 10 17 10 17 120 00 150 00 110 00 140 00 110 00 7 65 9 54 8 36 7 01 7 01 3 60 2 95 3 26 4 02 2 95 23 46 25 41 24 88 22 60 21 23 28 00 22 00 25 60 23 50 可能的底价 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 39 对供应商的商务能力进行量化分析 产品线覆盖范围采购总额采购规格 供应条款承诺供货率运输付款其它 现场技术支持 保修期限 数字交换系统 附加价值专业化能力标准化程度 采购量占供货商销售份额 质量样品 厂商A 厂商B 厂商C 数据 分数 数据 分数 数据 分数 95 87 54 100 95 55 41 80 20 99 出厂30天高质量的现场技术支持 一年保证 5245 99 到厂15天卓越的客户服务 半年保证 5433 4553 97 合理安全库存60天客户服务尚可 使用电子交换数据系统 高高 55 中中 33 51 高低 10 3 30 3 5 60 一次通过 5 部分通过 2 两次才通过 将分数总结为竞争能力报告 示例 1 2 3 4 3 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 40 再进行加权选出一个或多个合格供应商 30 产品线的涵盖 服务水准 付款条件 其它条件 附加价值 供应商情况 产品品质 整体分数 15 20 20 10 5 100 4 厂商2 厂商3 厂商的分数 5 厂商1 3 3 4 4 4 5 5 价格 4 4 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 4 1 2 2 示例 指标 5高 1低 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 41 战略采购的最后一步是实施与支持 跟踪系统拜访供应商 实施过程 绩效 遵守时间表厂房位置或生产流程改变采购新设备招募 培训员工同一采购类别内部的产品种类的进展其它 成本水平产出水平品质水平供应商对下列的回应细部修改的需求改变工程设计测试耐久力储存寿命初步组合测试其它 跟踪系统拜访供应商 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 42 引进新的供应商应建立一个分界点 分界点 目前的情況 100 30 新供应商70 目前供应商的安全存货 分界点 緩慢引进 來自新供应商 A版本引进新供应商的 分界点 B版本决定逐步引进新供应商 1 2 3 4 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 43 战略采购要求不断进行基准比较 监督并持续改进 外部 内部 行业 供应商生产能力先进的技术供应市场新入者新的管理团队 使用情况的改变设计规格的改变转换到不同的采购类别 绩效评估 情况 信号 使用 产能使用率 技术成本 议价能力 稳定 增加 但未短缺 明年将介绍新产品 A供应商宣布将转入新生产流程 供应商B和C正在讨论合并 监督流程 数据收集流程 1 2 3 4 示例 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 44 罗兰 贝格通过战略采购在采购领域为客户节省的成本 种类 类别 节省 1 2 铝材 原材料 1 31 化工 3 4 钢铁 8 20 电动零配件 部件 5 20 电子零配件 1 10 锻造 15 30 塑料件 1 20 橡胶 1 16 弹簧 1 8 冲压 2 25 包装材料 包装 8 24 运输 运输 5 15 差旅费 营运开支 15 25 IT电讯 15 50 电脑 1 10 租车 10 15 物流 1 24 家具 8 25 办公用品 1 5 市场推广 5 20 电话电讯 28 工厂管理 服务 Source RolandBerger 5 23 水电煤 1 500 类别200 项物 种类 类别 节省 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 45 C 罗兰 贝格对优化采购体系的理解 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 46 战略采购的成果需要优化采购体系的配合才能发挥最大的作用 时间 效益 人民币 战略采购的成果 优化的采购体系 战略采购可以带来快速的成果 但如没有优化采购体系的配合 战略采购的收益将逐渐丧失 未优化的采购体系 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 47 但优化采购需要兼顾从战略到实施的各方面 I 采购战略 采购的战略和目标跟整个企业的战略互相配合 并设定清晰的改进目标 使员工清楚把握工作的目标和进度 II 采购效率 采购的效率应包括所有能创造价值的环节 除了成本控制的成果 也需要考虑现有资产效益和供应商服务指标的提高 III 采购系统支持体系 有效的采购系统支持体系确保企业能长期维持采购带来的成本优势 I II III 采购战略 资产表现 成本表现 供应商服务指标提高 I II III 监控 设定目标 关键业绩指标 基础设施 系统和工具 流程 组织和人力资源 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 48 首先 采购战略的设计必须服务于企业总体战略 采购战略 公司总体战略 采购战略 质量 创新 成本 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 49 采购战略必须对企业的成本 资产 和服务业绩三者之间的重要性优先级作出明确的指导和决策 采购业绩目标指导 举例 成本节约 资产管理 服务业绩 采购战略1 采购战略2 企业如果每个方面都不愿意作出牺牲的话 最终将一事无成 Kaplan Norton 改进 降低 最小化 稳定 降低 最小化 最大化 稳定 改进 最小化 最大化 稳定 降低 改进 最大化 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 50 基于明确的采购战略 采购类别管理和供应商管理两方面的业绩将均得到提高 采购业绩提高 侧重于品类管理 侧重于单位价格 供应商为主导 价值链成本为主导 原总成本 采购业绩提高 新总成本 系统的类别管理 通过制定不同采购类别的重点级别和通过正确的时间规划 采购执行结果监控以达到总体采购成本的节约汽车基地 供应商管理和优化整合 通过供应商管理 包括供应商整合 减少 相互制约的管理方式 以提高供应链管理 并且降低采购复杂程度 冗余工作和价值链的重新配置一降低价值链成本 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 51 此外 通过建立配套的采购支持体系也将可以保证采购业绩的持续提高 监控 目标设定和关键业绩考核指标 KPIs 流程管理 组织结构和人力资源发展 基础设施 系统和工具的建设 成为全球性的采购组织 在明确的责任和义务下执行公司的采购任务形成采购组织结构发展规划 员工发展规划 岗位轮换规定等 制定决策流程确保集约采购量和创建集约采购的相关标准形成网上采购支持系统建立全球市场分析模式 制定平衡计分卡模式下的关键业绩考核指标对采购业绩进行控制考核建立采购业绩考核体系标准的采购目标设定流程 通过整合的IT平台达到数据的共享建立分析 报价管理和谈判工具 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 52 在高效的类别管理的基础上 推行供应商管理的理念将可以帮助优化供应商网络和提升采购业绩 供应商管理和优化 供应商网络管理供应商的发展战略供应商评价供应商筛选供应商减少供应商分类管理 供应商发展供应商业绩管理供应商发展路径 供应商整合供应链整合供应商风险共享 供应商优化管理挖掘和利用供应商潜力优化和组合企业内部和供应价值链 供应商管理 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 53 我们的经验显示 拥有优秀的采购体系的企业通常能在成本控制上有杰出的表现 加大 新增 成本节约策略 外部采购成本节约空间 供货商整合 加工成本降低 全球采购 产品技术的改变 其余 价格谈判 集约采购 举例 战略联盟 全球网络 供应商支持体系管理 举例 价值分析 价值创造 目标价格管理 供货商整合 传统企业 整合和创新的企业 5 10 高效而富有活力的采购组织结构 严谨执行系统的采购品类和供应商管理 采购战略与公司战略的一致性 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 54 只有整合的采购体系才能最佳的加强企业竞争力 分开 协调 结合 整合 组织 流程 指标 系统 采购战略 采购效率 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 55 然而 像所有变革一样 采购的变革亦会带来很多不同的问题 变革的隐患 战略变革流程与企业战略脱节 效率丧失利用效率改善的机会功能部门的目标相互矛盾 支持体系组织内部的壁垒参与各方的目标不一致低透明度灵活性低 传统见解 将来采购目标 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 56 我们改善采购方法可帮助企业认清和克服变革所遇到的问题 达到实施变革的目的 罗兰 贝格改善采购的框架 效率改善 支持体系 通过对类别或供应商管理来改善效率 内部改进以达到长期支持高效采购 I II III 设定采购的定位和战略 采购战略 认定改善空间 采购评估 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 57 案例 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 58 战略采购试点的主要目标是通过对一个采购类别进行战略采购试点 把采购的技能和工具教授给某药业公司的采购人员 步骤1评估市场 将对试点类别进行供应市场评估 具体内容包括 确认内部采购需求采购量规格供应要求了解供应市场主要驱动成本的因素新技术竞争环境评估供应基础寻找并确认供应商建立供应商数据库选择性地访问并评估供应商 步骤2开发采购策略 按供应市场的情况和内部的需求来制定符合某药业公司目前需求和发展战略的采购策略 指导某药业公司通过建立相对稳定的价值原则以及指导方针使某药业公司能够按照采购体系来执行 具体内容包括 根据供应商能力进行分配 并主动影响供应商达到某药业公司对采购的需求建立供应商招标准则建立选择供应商的评估标准确定对厂家策略合同期合同范围和规模采购地域 本地 区域或全国评估物品标准 步骤3选择供应商 通过供应商竞标和谈判来选择合适的供应商作为某药业公司长期的供应伙伴 并为某药业公司带来成本的节省 主要内容包括 邀请合资格的供应商参与竞标管理竞标过程发出含有物品设计细节的招标书澄清有关招标书中的问题收集投标价格与方案与供应商进行谈判根据既定的标准选择供应并向某药业公司管理层推荐 项目内容 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 59 我们要采购的纸盒 纸箱在2003年的采购金额分别为人民币xxx万和xxxx万 占包装材料采购金额的xx 纸盒和纸箱是某药业公司对外采购主要开支之一 百分比 非生产性采购 生产性采购 包装材料 原辅料 中药材 其他 纸盒 纸箱 2003年某药业公司包装材料的采购金额为xxxxx万 占生产性采购xx 2003年某药业公司生产性采购金额为xxxx万 占某药业公司采购总金额的xxx 纸箱 纸盒是某药业公司对外采购的一项主要的开支 来源 某药业公司采购部 K3系统记录 2003年某药业公司采购金额按大类细分 共计采购xxxx万元 注 所有非生产性的采购 不含食堂采购 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 60 按工艺 颜色 和纸张材料 2003年某药业公司的纸盒采购可分为14个类别 其中4个主要类别占纸盒采购总额的xx 2003年不同纸盒类别的采购金额 纸盒分类的主要依据工艺 颜色 纸张材料其中类别1和4燕郊和栾城都有采购 2003年的燕郊的采购金额分别是xxx万元和xx万元人民币2003年燕郊的纸盒采购金额占纸盒采购的xx 主要的类别为1 350克白底白板防伪纸 过UV油 4色2 350克白底白板 过UV油 4色3 300克灰底白板 过水油 5色4 350克白底白板 过油磨光 4色5 300克白卡 过UV油 4色 来源 某药业公司采购部 K3系统记录 罗兰贝格分析 燕郊 栾城 类别 千人民币 燕郊 栾城 SHA 05896 043 10 02 C discuss p 61 纸盒的供应市场是全国性的市场 因为纸盒产品的附加值相对较高 且产品的体积较小 纸盒企业的供应范围可以覆盖全国 纸盒的供应没有地域的限制 广东358 福建162 浙江272 山东211 江苏195 上海100 天津80 河北71 北京48 湖北75 河南68 辽宁55 四川55 湖南46 由于纸盒的附加值相对于纸箱而言较高 它的供应市场是全国性的截至2004年4月底 全国纸盒所属的纸和纸板容器制造企业共计有2000家登记注册 主要集中在东部和南部地区前14个省共有企业1796家 占全国90 供应商之间由于设备和技术水平的不同存在一定的差异高端纸盒产品的供应商数量有限 行业竞争主要集中在低端产品 纸盒行业的跨区域竞争 来源 中国消费报 工业行业统计 罗兰贝格分析和访谈 注 地区企业数