高自考组织行为学复习资料16.doc

第六篇组织行为与组织文化第十六章组织结构与组织设计（次重点章节） (一)组织结构的内容1.组织结构（识记）(08名)：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。2.组织内部结构（领会）：指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。是根据组织目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称，常用组织结构图表示。一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制三个部门。分析某一组织的内部结构（应用）1、纵向层次结构。纵向层次结构是管理层次和管理幅度的体现。所谓管理幅度(07名)，就是指一个管理者能够指挥和监督的下属数目。所谓管理层次(09名)，是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。通常，组织的管理层次可以划分为高层、中层和基层。高层负责制定总目标及方针政策，也称战略层；中层负责制定具体计划，执行上级政策，也称业务层；基层实施上级所安排的具体计划或工作，也称作业层。组织的纵向层次结构应根据工作性质、复杂程度、工作条件以及人员的能力而定。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系。2、横向部门结构通常，部门结构可以按在管理过程中的功能分为：决策机构、执行机构、参谋机构及监督机构。划分部门的方式还有：按职能、程序、地区、产品等划分方式。3、组织体制（05名）：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有：职能制、集权制、分权制、委员会制等形式。组织体制大体上包括：（1）职权系统。即组织中的权利、地位和等级关系。（2）组织活动方式。不同的活动方式导致了组织的差异化，即部门化和级别化，两者共同构成了组织的正式结构。（3）任务分配方式。由组织分工引起的任务分配是组织结构精密化的标志。（4）组织活动的协调。衡量一个组织结构的合理性，主要看它是否适应组织的内、外部环境，是否有利于协调人际关系，是否充分调动组织成员的积极性、主动性和创造性，是否有利于提高工作绩效和社会效益。3.组织外部结构（领会）1、组织之间的结构（1）规模和规模结构。组织规模是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。组织规模结构是指不同规模组织之间的构成；（2）专业化协作。专业化协作是指组织在产品或劳务经营方向上的分工与协作。（3）经济联合。经济联合是指在物质资料生产、流通、技术开发过程中，相关经济组织之间的各种内在的联系和协作。同一产业内不同层次之间的联系称为纵向经济联合；不同产业、不同地区之间的联系和协作成为横向经济联合。（4）企业集团（05名）。是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的有关环节上联合起来的协作组织。2、社会组织体系：任何社会组织体系一般均由政治、经济、文化和军事四大组织系统构成。其中经济组织系统是整个社会组织体系的基础，尽管它不能决定社会政治组织系统的形式，但它在本质上决定着政治组织系统的实质。军事是保证国家领土的完整和保障公民的权利为其神圣宗旨的，军事组织系统也必然是最为规范化的组织系统。与其他三种组织系统相比，文化组织系统是最为松散的组织系统但却具有最强的渗透性。4.分析组织结构理论发展历程及其特点（应用）组织结构理论就是研究对工作任务如何进行分工、分组和协调合作等问题的理论。在其发展演变过程中，形成了传统的、行为的和现代的三种理论。5.传统组织结构理论的内容（领会）传统组织结构理论形成于20世纪30年代，侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。代表人物主要有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。主要观点如下：1、把组织看作一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。2、重视工作和制度，忽视人。3、把组织看作一种权责分配和制度管理的体系。4、重视人的物质需求，忽视人的社会需求。6.行为组织结构理论的内容(08简) （领会）从20世纪30年代到60年代，组织理论逐渐偏重于动态组织结构的研究。行为组织结构理论认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物主要有：梅奥、马斯洛等。其主要内容包括：1、组织是一种心理与平衡的系统。2、组织是沟通和协调的系统。3、组织是具有影响力的系统。4、组织是人与物协调的系统。 5、重视非正式组织的作用。7.现代组织结构理论的内容（领会）（预测简）在20世纪60-70年代，当社会变革因经济和科技的迅速发展、人员素质的提高和外部环境的巨变而加快时，现代组织结构理论，即系统权变的组织结构理论产生了。它侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究，把组织看作一个开放的系统，扩大了组织结构的研究领域。代表人物主要有：巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等。其观点如下： (1)组织是开放系统和整体系统。组织对其他系统是开放的。组织自身作为一个整体系统，是由外部环境、目标与价值分系统、技术系统、社会心理分系统、结构分系统和管理分系统组成。 (2)组织的权变观念。在环境变化的条件下，研究组织与其环境之间的相互关系和各分系统内及分系统之间的相互关系，寻求组织与环境及其他分系统的最大一致性，来选择最适合具体情况的组织结构和管理模式。 (3)强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。(4)强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。8.组织结构权变观念的一般性结论（预测） 权变观点有以下两类一般性结论：一类是采用稳定机械式组织，适用于下列情况：环境相对稳定和确定；目标明确和持久；技术相对统一而稳定；按常规活动且生产是主要目标；决策程序化，从而协调和控制过程；倾向于采用严密结构式的等级系统。另一类是采用适应有机式组织，适用于下列情况：环境相对不稳定和不确定；目标多样化且不断变化；技术复杂多变；非常规活动较多，且要求变革和创新；探索式决策过程，系统等级层次较少，灵活性较大。9.比较传统组织结构理论、行为组织结构理论、现代组织结构理论的不同点（预测）传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。 行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统。现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论。10.组织结构设计的原则（识记）（05简）（一）目标原则。（二）集权与分权结合的原则。（三）责权利相结合原则。（四）管理幅度和管理层次原则。（五）稳定性与适应性结合原则。（六）执行与监督分开原则。（七）精简高效原则。（八）信息的灵活沟通原则。11.各种不同组织结构类型的特点（领会） 分析不同组织结构的适用范围（应用）一、传统的组织结构形式1、直线制；这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适用于小型企业或现场作业的管理。 特点：组织中管理工作由领导者直接指挥和管理，不设职能机构，上下级的权责关系呈直线型，上级有直接指挥和决策权，下级必须服从。 优点：权责明确，命令统一，决策迅速，反应灵敏、管理机构简单。 缺点：组织发展受管理者个人能力限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系。2、职能制；这种组织结构形式采用专业分工的管理人员，来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业务范围内有权向下级命令和指挥的职能机构。优点：利于发挥专业人员功能，弥补行政管理手段的不足。缺点：易多头领导，削弱命令统一。3、直线职能制：这是我国多数企业组织采用的结构形式。在直线制的基础上设置相应的职能部门。只有各级行政主管有权指挥和决策，保证命令统一；职能人员只作为参谋，对下级起指导作用，只有在行政主管授予其向下级发布指示的权利时才拥有一定的指挥职能。 优点：保证了集中统一指挥，又发挥专业人员作用。 缺点：各职能部门自成体系，易产生矛盾。职能部门授权过大，易干扰直线指挥。职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。二、现代的组织结构形式1、事业部制及优缺点（预测简）这是美国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式。它最初由美国通用公司斯隆创立，故称“斯隆模型”、“联邦分权制”。事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。通常，总公司是保留方针政策、预算和重大人事任免权的决策中心；事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心；生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。优点：把统一管理，多种经营与专业分工更好地结合起来，既保证绩效和利润，又有利于调动员工积极性，培养管理人才。缺点：管理人员比重大，分权有可能架空总公司，协调困难，资源重复配置，造成内耗。另外，基于事业部制思想，可以构筑模拟分权结构。它是介于直线职能结构和事业部结构的一种组织结构。模拟分权结构不同于事业部制：组成单元不是真正的事业部，大多属于前后衔接的生产阶段，没有自己独立的外部市场，但这些生产阶段配有自己的管理层，也有自己要实现的按内部价格制定的利润指标，而不是像事业部那样直接面向市场。优点：解决了大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题缺点：目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰，但对钢铁、化工、造纸、化纤等大型工业企业来说适用。 2、超事业部制 又称“部门执行制”，适用于大规模超大型组织，在原事业部上再加一层管理机构的形式。这种结构相当于给事业部又设立了“领导部门”，使管理体制在分权的基础上适当地再集中。这不仅可以减轻高层管理人员的日常事务工作，而且还有利于协调各事业部的力量进行市场开发，增强企业的灵活性和适应性。3、矩阵制 矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织形态的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织。适合于创新工作较多或经营环境较复杂多变的组织，这种结构在产品开发、科研项目攻关时能发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性，但具有多头领导和临时观念的倾向。4、立体组织制特别适用于大型跨国公司或规模巨大的跨地区公司，它是矩阵制的进一步发展，通常包括三维：一按产品划分的事业部，是产品利润中心；二按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区或时间划分的管理机构，是地区（或时序）利润中心。这种结构除了将直线职能制与事业部制统一以外，还使规模庞大的组织在地区或时间上取得协调。三、80年代初开始，国外兴起了一些新型组织结构：1、团队结构制。团队由具有技术、决策和人际技能的成员组成，以完善的评估系统和奖酬体系来约束，使成员高度信任，为高效工作。工作团队能通过成员的共同努力产生积极的协同作用，使团队绩效远大于个人绩效的总和。这种结构打破了部门的界限，把决策权下放到团队，并要求团队成员既是专家又是全才，团队结构即可以是整个组织的结构形式，也可以在开发新产品时用作传统结构的补充。2、虚拟结构制。也称为网络组织，其实质就是：仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。优点：将精力集中在自己罪擅长的业务上，具有更大灵活性，快速、经济缺点：由于一切管理活动都通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创新保密程度差。3、无界限组织（预测名）。无界限组织是美国通用电气公司总裁威尔奇设想的理想组织结构。这种组织结构以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界限使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序，使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。12.组织结构科学化也就是组织行为合理化的过程，即组织按照其内在的发展规律不断地调整完善自身的结构和功能，以提高其适应、生存、发展和决策的能力，并创造出更为和谐的组织环境和更高的社会效益的动态过程。它包括组织结构合理化、组织运行有效化和组织行为心理化三个方面内容。13.如何做到组织结构合理化（应用）（预测论）组织结构的合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。组织结构合理化的标志主要有下列四个方面（07简02简）：（1）组织目标设置的合理性组织目标的合理性是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。组织目标的设置应符合以下特征：1、一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致； 2、协调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合； 3、适应性，与社会和经济发展状况及组织所处的特定环境相适应； 4、可行性，目标的设置应通过各种可行性分析，以确定其可行程度； 5、可操作性，即目标的设置应具有可实现的科学步骤、方案和程序； 6、认知度，通过大众参与目标的制定过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度； 7、实现度，即一定的时期内目标完成的程度，包括实现的质量、效率和数量。（2）管理幅度与管理层次设置的合理化。合理化的标志：1、权威的有效性，即领导掌握决策权和指挥权，并对下属实施有效领导；2、监控的有效性，即组织各部门和成员是否能规范行动及和谐运营；3、沟通的灵敏度，组织信息传递渠道的通畅及传递的质量；4、管理幅度与管理层次的平衡程度，即管理层次与相应管理者的设置。（3）权责体系设置的合理化；衡量其合理性的指标有：1、组织内权力结构的层次性和有序性，包括交叉权利的冲突程度；2、组织授权行为的合理性；3、责、权、利的一致性；4、组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度；5、权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。（4）组织结构功能优化的程度可以从这几个方面衡量：1.正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及较大的认可度；2.有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量3.合理承担社会责任的能力，这是组织行为合理与否的一个重要标志14.如何才能使组织运行得更有效？（04论） 怎样提高组织运行的效率（应用）组织运行有效化是从强化组织运行要素的有效性入手的。通常，组织运行要素包括领导、决策、激励和控制行为等。（一）领导素质的有效性（领会）； 领导素质的有效性在很大程度上决定并反映组织运行的状况。1、领导行为有效性理论（1）领导特性有效论； （2）领导作风有效论； （3）领导行为有效论； （4）领导权变有效论。 2、CPM评价法 （1）领导行为的评价。由各层管理者的下属对其领导行为进行直接评价，内容有：C因素，即领导者的个人品德，评价正确处理公私关系、个人与他人的关系及坚持原则抵制错误等领导必备品质。P因素，即领导者的工作绩效，主要考察领导者的工作计划性、坚持能力、独创精神、进取精神、领导艺术及处理问题的技巧；M因素，即领导者处理人际关系的能力，这是实现组织目标的一项保证。（2）工作情景评价。情景因素主要包括：工作激励（反映组织由工作本身获得的激励程度）、绩效规范（考察为实现组织目标和完成任务而形成的团体规范）、信息沟通（考察组织内部内部上下级、同级之间的信息、意见沟通状况）、集体工作精神（考察组织的集体意识强弱）、心理保健（考察工作中人际关系、职责范围及由此引起的紧张或不安程度）、会议成效（考察以会议形式解决问题的效果和建议的重视程度）、工作满意度（包括晋升机会、工作自由度、对待遇的满意程度）7个因素。 （二）组织决策的合理性（领会）(08简)1、组织决策体制的科学性（1.完备的组织决策体系2.独立的参谋咨询机构3.专门的信息系统4.人机系统） 组织决策体制：是指决策机构和决策人员所组成的一定的组织体系及其制定决策的基本程序和制度2、组织决策者的素质； 有5项决策能力和水平、现代科学知识、果断灵活的品格、开拓进取精神、民主作风善于集思广益 3、组织决策民主化； 组织成员参与组织决策的程度及决策者在决策过程中的民主作风是衡量组织决策科学化程度的重要标准之一。决策民主化一般可通过两种途径来实现：一是组织成员有参与组织活动及组织决议的权利