以知识资本指标评测企业知识管理成效【强烈推荐，实战精华版】

知识管理 方案概述 蓝凌知识管理解决是基于蓝凌对知识管理、知识管理系统的深刻理解，跟踪 IT 最新技术与发展趋势，潜心研发并不断完善，融管理思想与 IT 技术，集知识库管理、知识发现与沉淀、知识发布、网上学习与考试、组织文化管理于一体的知识管理系统，为企业提供完善的知识管理支撑平台。 知识管理（ EKP_KM）解决方案发展需求 发展需求 方案特点 方案架构 发展需求 蓝凌在知识管理领域经过不断的探索、研究，形成了适合企业应用的知识管理的方法与工具，并在实践中不断丰富、完善与提高，使知识管理能够扎根于企业管理之中。 蓝凌认为：知识管理是通过管理与技术手段，使人与知识紧密结合，让知识的沉淀、共享、学习、应用和创 新这个 “知识之轮 ”循环转动，并通过知识共享的文化，提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。从 “知识之轮 ”可以看出，知识管理核心要把握如下三个方面： 1、知识管理是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，其核心的管理对象是知识； 2、让知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节（简称为 “知识之轮 ”）循环运转，才能使知识指导行动，不断地产生价值； 3、如何驱动 “知识之轮 ”？文化、管理、技术是企业驱动 “知识之轮 ”的三个关键要素。 其中， IT 是知识管理得以有效落地的重要一环。据 IDC 等研究机构 的研究数据表明，在企业的日常工作中需要处理的数据里面，大约 20%属于结构化数据，大约 80%属于非结构化数据，而这些非结构化数据是企业知识资产 (或称无形资产、智力资产 )的重要组成部分。在企业信息化建设过程上往往只重视了管理结构化数据 (如 ERP、CRM等等 )，忽视了大量的非结构化数据管理。如何通过 IT 手段有效地管理非结构化数据已引起越来越多的企业关注。 根据企业业务发展和管理需要，借助知识管理和 IT 手段实现非结构化数据的统一管理通常可分为以下几个阶段： 静态知识管理系统：这个阶段是企业知识管理的初级阶段，主要解决企业中存在的大量规范制度、文件、档案、资料等各类文档的管理，实现统一存储与共享，方便员工查找相关的资料，常见的 IT 应用包括档案系统、文档管理系统等； 动态知识管理系统：这个阶段主要是实现知识的动态管理，解决文档的版本控制、项目及其它应用系统中的知识如何统一管理、知识如何快速复制与传播等，通过动态知识管理加 速知识在企业的沉淀、共享与应用，提高员工的工作效率，常见的 IT 应用包括知识管理系统等； 知识应用整合门户：这个阶段强调人、流程和知识的互动，进一步细化动态知识的管理，实现在流程执行过程中沉淀知识、关联知识，使员工适时得到所需的知识，帮助员工做对事、做好事，如企业知识门户等； 智力资产管理系统：这个阶段将知识当作企业第四大资产进行全生命周期的管理，实现人力资本、组织资本、关系资本的统一管理、评估与优化。 TOP 方案架构 蓝凌知识管理解决方案以 EKP 产品为核心，借助知识管理理念方法、 Portal 门户技术等，形成面向不同知识管理应用需求的产品解决方案。蓝凌知识管理解决方案采用 B/A/S 多层体系架构，遵循 J2EE 技术规范，综合运用关系型数据库技术处理结构化 数据、 Domino 技术处理非结构化数据和文档级的权限控制机制，具体体系架构示意如下： 知识管理解决方案由统一数据服务层、核心服务层、 KM应用层及门户接入组成，其中： 数据服务负责文档等非结构化数据、业务等结构化数据，内外部信息的存储、访问 与控制，向上提供统一的服务接口； 核心服务层：提供系统底层服务构 件，如流程引擎、内容管理等，提供可重用性； KM应用层：实现 KM各应用功能，并以统一的知识门户形式展现。 主要功能包括： 知识库管理：实现知识分类管理与维护，支持各类知识文档 (如规范制度、工作总结、经验案例、技术论文等 )的获取、存储、搜索、学习、版本控制、点评、推荐等，促进企业知识的沉淀、共享、学习、应用和创新； 人才库管理：构建企业的人才信息库，一方面激发员工实现个人知识管理，另一方面通过提供的专家地图，使员工可以快速找到各类专家并实时向专家提交问题，专家将对问题做出相应答复，各类问题 及专家答复均保存在系统中作为企业的知识沉淀下来，使专家的经验得以传播与复制； 业务蓝图库：蓝凌在多年的知识管理研究与实践中，总结、提炼了许多有价值的业务蓝图，企业在实施 EKP时，可在参考或借鉴业务蓝图库基础上，快速构建自己的门户，降低系统实施风险 知识管理支持工具：实现对企业知识库中知识的统计、展示和发布，帮助企业推进知识管理应用，包括知识规划、知识跟踪与推进、知识评测、知识审计四大功能。 TOP 方案特点 创新的管理理念 知识管理解决方案是以 KM（知识管理）为核心的工作平台，提供了全面的知识生命周期管理方法与手段，帮助组织提升知识资源的价值，以企业最关心的企业核心利润源（产能管理 （知识激情）为切入点，帮助员工做 “对 ”事、做 “快 ”事、做 “好 ”事、有激情做事，从而提升企业整体竞争力，提高企业核心利润源。 先进与成熟相结合的技术架构 产品采用 B/S 模式，基于 J2EE 体系架构，保证了产品技术的先进性、开放性及与平台的无关性等，利用 Domino 强大的邮件、协作、文档处理及安全机制，结合关系型数据库擅长处理结构化业务数据的特点，完美地解决了办公系统数据类型复杂、实时协作和安全控制要求高的需求。 实时协作，支持移动办公 知识管理解决方案在流程设置中可以选择待办通知、邮件和短信提醒等多种方式，结合 RTX等即时通信工具，实现员工的实时 协作、在线感知，并提供与 PDA的数据交换接口，满足移动办公的需要。 完善的安全控制机制 知识管理解决方案结合底层系统平台和应用层的各种权限要机制，提供了完善的安全授权、行为轨迹机制，针对数据层可实现对每个文档、报表、 KPI 指标值进行授权（如是否可访问、可修改、可打印、可下载、可拷贝等），对操作层实现功能的授权，并通过日志功能记录关键操作行为，便于进行系统审计。还支持分级授权机制，减轻系统管理员的工作负荷，提高权限分配的合理性。基于角色的安全管理策略，能够与主流的各种 LDAP 目录服务器集成，实现多套系统单 次登录。 快捷的个性化门户设置 友好的界面和易操作性，是产品应用的一个重要特性，在分析了各类组织、各层次人员的基础上，知识管理解决方案提供多种方式来满足客户的使用习惯，对于一般系统使用者，提供了个人性门户，可以根据个人喜好、操作习惯，灵活的定义操作界面、功能布局等，满足个性化需求。 通过知识管理解决方案的实施，可以帮助企业实现知识的获取、沉淀、学习、共享、应用和创新等生命周期管理，增强员工协同工作的能力和执行能力，促进企业管理的和谐化、信息知识化，对于企业领导、管理层以及普通员工都能带来很大的价值。 对于企业领导来说，它是决策支持系统，可以获得决策所需的企业内部运营信息和外部竞争 情报及行业发展趋势等，及为领导提供各种决策参考和依据，帮助领导 “做正确的事 ”；对于普通员工来说，它是知识服务平台，提供良好的知识获取和知识利用的平台，并借助实时协作进行高效、愉快的工作，达到 “正确地做事、快速地做事、把事做好、有激情做事 ”；对于新进员工来说：它是学习成长的平台，通过知识平台快速获得所需的学习内容，借助培训和考试系统补充个人知识并检验自己的技能，使之快速融入，尽早创造价值。 协同办公 方案概述 蓝凌协同办公解决方案是基于蓝凌对企业办公自动化（ OA）系统发展趋势的理解，融知识管理思想与最新的 IT 技术为一体，所形成的知识型 OA解决方案，它融企业通信平台、行政办公平台、信息发布平台、协同工作平台、知识管理平台、激情管理平台、信息集成平台等为一体的管理支撑系统。 协同办公（ EKP_OA）解决方案发展需求 发展需求 方案特点 方案架构 发展需求 办公自动化（ OA）是面向组织的日常运作和管理，员工及管理者使用频率最高的应用系统，自 1985 年国内召开第一次办公自动化规划会议以来， OA 在应用内容的深度与广度、 IT 技术运用等方面都有了新的变化和发展，并成为组织不可或缺的核心应用系统。联想集团曾经提出 “企业信息化，从 OA 开始 ”，这句话可圈可点。 所谓 OA，即办公自动化（ Office Automation），是办公工作处理的自动化，它利用先进的技术，使人的各种办公业务活动逐步由各种设备、各种人机 信息系统来协助完成，达到充分利用信息，提高工作效率和工作质量，提高生产率的目的。 OA 系统也是每个企业信息化初期就开始投入建设的基本系统。从 C/S 结构到 B/S 结构，从最初桌面办公软件的应用、收发邮件到后来公文流转、车辆管理、会议管理、网上审批等功能应用， OA已经是我们日常使用最多、最频繁的一个基本系统。 随着企业信息化的发展和成熟，目前很多企业的 OA 系统已经整合了越来越多的应用，日趋变得复杂，也远远超出了传统 OA 的范畴，集成了人、财、物、信息、知识等诸多企业的资源，逐步成为一个员工办公、中层管理、领导决策 的知识协同的平台。而新一代的 OA 更是融合了协同、知识管理、门户等精髓， OA 这棵 “老树 ”开始绽放 “新花 ”，脱胎换骨，重新焕发出新的光彩。因此我们也需要用发展的眼光来看待这种新的发展趋势。 OA的发展其实是一个不断求新求变的过程，纵观 OA的发展历程，是伴随着企业信息化发展的浪潮起伏，不同的信息化发展阶段也对应不同的 OA 发展阶段： 第一阶段：文件型 OA（ 1980年 1999 年） 我们对 OA 的初步认识实际上从上个世纪 80 年代开始。 1985 年全国召开了第一次办公自动化（ OA）规划会议。那时计算机还是一个稀罕物，初步的办公自动化实际上从单机版的办公应用软件开始，例如 WPS、 MS OFFICE、Lotus1-2-3 等软件，当时许多人把 OA称为 “无纸化办公 ”。该阶段主要关注个体的工作行为，主要提供文档电子化等服务，所以我们可以将该阶段称之为 “文件型 OA”。 第二阶段：流程性 OA（ 2000年 2005 年） 该阶段从最初的关注个 体、以办公文件 /档案管理为核心的文件型 OA， 到目前正在成为应用主流的流程性OA，它以工作流为中心，实现了公文流转、流程审批、文档管理、制度管理、会议管理、车辆管理、新闻发布等众多实用的功能。 在这个阶段， OA市场才真正兴起，一批专业的 OA软件公司开始崭露头角，这一方面反映出市场需求的旺盛，OA系统做为基础的系统已经成为各家企业信息化建设的必选；另外一方面也反映出市场还没有完全成熟，鱼龙混杂、泥沙俱下的行情估计还会胶着一段时间，能够专注 OA系统、不断升级产品、强调后期服务的 OA厂家并不多。 第三阶段：知 识型 OA（ 2005年 2010 年） 随着 OA系统应用的逐步深入，企业的员工每天上班做得第一件事情可能就是登陆 OA系统，收一下邮件、看看公司最新的新闻、处理自己今天需要待办的工作等。 OA 俨然成为一个日常工作的基础平台，企业已经不可离开它了。但是新的挑战又产生了：如何借助这个平台能够让员工合适的场景下，合适的时间里获取合适的知识？如何借助该平台来沉淀组织的最佳实践并传递到整个组织？随着客户这种需求的产生， OA 发展也派生出全新的气象。以 “知识管理 ”为思想、以 “协同 ”为工作方式、以 “门户 ”为技术手段，整合组织内 的信息和资源发展出来的 OA系统，即我们通常所说的 “知识型 OA”。 第四阶段：智能型 OA（ 2010年） 随着组织流程的固化和改进、知识的积累和应用、技术的创新和提升，最终 OA系统将会脱胎换骨，全新的 “智能型 OA”成为未来的发展方向，该阶段 OA更关注组织的决策效率，提供决策支持、知识挖掘、商业智能等服务。 目前，协同办公已经发展到第三个阶段，即 “知识型 OA”阶段，它已经超出传统 OA 的范畴，转变成为企业的综合性管理支撑平台。传统的 OA功能已经融进这个更大层面的工作平台框架中，具体来说，知识型 OA将成为企业的以下平台： 企业通信平台： 建立企业范围内的电子邮件和网络通信系统，包括 Web Mail、网络会议、实时通讯、手机短信、 WAP 和传真自动收发，使企业内部通信与信息交流快捷流畅，并且与 Internet 邮件互通。 行政办公平台： 实现办公事务的自动化处理。通过公文流转改变了企业传统纸质公文办公模式，企业内外部的收发文、呈批件、文件审批、档案管理、报表传递、会议通知等均采用电子起草、传阅、审批、会签、签发、归档等电子化流转方式，真正实现无纸化办公。 信息发布平台： 为企业的信息发布、交流提供一个有效的场 所，使企业的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项及时传播，使企业员工能及时感知企业发展动态。 协同工作平台： 通过实时通信、在线感知、团队协同等，将企业的传统垂直化组织模式转化为基于项目或任务的 “扁平式管理 ”矩阵模式，使普通员工与管理层之间的距离缩小，提高企业工作人员协作能力，最大限度地释放人的创造力。 知识管理平台： 实现知识的沉淀、共享、学习、应用和创新，整个组织能够积累基于战略的核心知识资产，为高层管理提供决策支持和信息情报；业务部门能够结合流程开发出各种方法论和模板，通过基于业务的知识流按图索 骥，提升执行力；员工能够根据自己的岗位随时随地使用自己或他人日常工作的积累，对工作做出指导与帮助、提升工作的绩效； 激情管理平台： 从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的共同工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，实现共同目标。 信息集成平台： 现代企业中已存在的 MIS 系统、 ERP 系统、财务系统等存储着企业一些经营管理业务数据，OA系统能把企业的业务数据集成到工作流系统中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流 程进行紧密集成。 总体来看，未来 OA 的发展都会有如下几个明显特征： 1、门户导向：未来 OA更加强调人性化，强调易用性、稳定性、开放性，强调人与人沟通、协做的便捷性，强调对于众多信息来源的整合，强调构建可以拓展的管理支撑平台框架，从而改变目前 “人去找系统 ”的现状，实现“系统找人 ”的全新理念。 2、业务导向：加强与业务的关联，在基于企业战略和流程的大前提下，通过类似 “门户 ”的技术对业务系统进行整合，使得 ERP、 CRM、 PDC 等系统中的结构化的数据通过门户能够在管理支撑系统中展现出来；使得业务流程和管 理流程逐步整合，实现企业数字化、知识化、虚拟化。 3、知识驱动：以知识管理为核心理念，建立知识和角色的关联通道，让合适的角色在合适的场景、合适的时间里获取合适的知识，充分发掘和释放人的潜能，并真正让企业的数据、信息转变为一种能够指导人行为的能力。 TOP 方案架构 现代企业办公系统已经不再是简单的文件、公文、行政事务处理的 IT 系统，而是基于的流程驱动的协同系统，从而提高企业办公效率，蓝凌则在协同办公的基础引入知识管理基本思想，在提高执行效率的同时，提升执行力。蓝凌协同办公解决方案（ EKP_OA）融知识管理、行政办公、协同工作、激情管理、即时通信、信息发布、行政办公、信息集成、业务流程集成于一体，构建企业新一代的员工工作平台，其功能架构如图所示，核心 功能包括： 文档管理：实现文档分类管理与维护，支持各类文档 (如规范制度、工作总结、经验案例、技术论文等 )的获取、存储、搜索、学习、版本控制、点评、推荐等，促进企业文档知识的沉淀、共享、学习、应用和创新； 审批流程管理：实现企业公文、请假、费用报销等各类流程的用户自定义，规范企业的流程审批，提高工作效率，优化传统审批方式，并引入知识关联机制，提高审批的正确性； 任务管理：实现企业一些临时性任务的分派与管理，让每一件 “小事 ”能够有计划、有跟踪、有落实、有评价； 项目管理：实现企业 中各类项目的信息管理、项目协作、文档管理、成员沟通等； 文化管理：通过新闻、内部论坛、网卡调查、电子期刊、电子贺卡等功能帮助企业建立良好的文化氛围，提升企业的凝聚力。 以知识资本指标评测企业知识管理成效 发布时间： 2007-11-19 浏览： 193 专家顾问 袁玲 0 导言 在知识经济时代，越来越多的企业将大量的金钱、时间和精力投入到各种知识管理的建设中，在内部开展各种宣传知识管理的活动、建立相关制度推进知识管理、请专业的咨询公司进行系统或局部的知识管理咨询、购买知识管理的软件等等。然而，不论是活动、制度或是系统，这些措施往往是轰轰烈烈三个月，然后便悄无声息。造成这种结果的原因之一是因为知识管理的效果难以衡量。投入了大量资源建立的知识管理机制或系统能为企业带来多少效益不得而知，企业的这些活动似乎都带上了只管投入不问产出的“公益”色彩。没有衡量便没有管理，为知识管理建立起 一套衡量其效果的评测方法正成为众多知识管理的研究者和实践者考虑的问题。 1 知识管理 知识资本 企业价值 一个 2002 年在美国纽约证券交易市场和 NASDAQ 市场做的调查显示，获奖及入围 MAKE（ Most Admired Knowledge Enterprises）奖的上市企业的平均投资者回报率是财富全球 500 家企业的中位值的 2.2 倍；资本回报率与资产润率两个指标的倍数也分别达到 1.64 和 4.1。可见，优秀的知识管理正通过某种途径为企业创造超额的财富。 众所周知，企业财富的源泉是企业的资产 包括有形资产和无形资产 (如图 1)。有形资产是企业的资金以及购置的设备、厂房、原材料等，这些是资产负债表中记录的资产类的主 结构资本 关系资本 人力资本 有形资产 价值创造 企业资产 无形资产 (知识资本 ) 图 1 资产是企业价值的源泉 要项目；然而很多上市公司的市值远远大于其账面资产价值，说明企业还拥有着其他形式的资产在创造利润，如品牌、核心技术、人力资源、客户关系等，这类没有在资产负债表中记录的“隐形英雄”通常被称为“无形资产”。无形资产中很重要的一部分就是知识资本 。知识资本是说明企业对相关知识、实际经验、组织技术、顾客关系和专业技能的掌握程度，衡量企业智能的一种无形资产，它能为公司带来的竞争优势、创造财富。可见，企业知识管理的效果直接体现在知识资本的增长上。我们可以这样诠释知识管理、知识资本与企业价值的关系：企业通常能通过合适的知识管理增加知识资本，从而提升企业的运作效率和竞争能力，进而为企业目前的和长远的财务收益增长做出贡献。 2知识资本衡量指标的设定 基于“知识管理 知识资本 企业价值”的路径，可知评测知识管理成效的直接方法就是监测企业知识资本的绝对值在某段 时间的增量。但这种绝对值的增长往往很难量化。我们可以选择一些衡量知识资本质量的指标，通过观察这些指标相对的变化来评价企业知识管理的效果。这些指标必须严格从企业战略和竞争策略中推导出来（如图 2）。 衡量知识资本质量的指标一般考虑以下三个方面： （ 1）人力资本：企业员工的知识、技术、能力、经验等可谓客户解决问题的才能；衡量人力资本的指标如：员工受教育年限、平均专业经历、专家平均受雇年限、专家流动率、员工对工作态度积极等等 （ 2）结构资本：公司不随员工回家的知识，为组织所拥有的组织性能力；包括科技、发明、流程、专利、技术等相关能力；衡量结构资本的指标如：新产品收入占比（重视产品创新的公司）、 IT 投资摊销占年销售额比例、管 知识管理活动机制 竞争策略 战略目标 客户关系 内部运作 员工智能 知识资本 图 2 知识资本衡量指标的推导 理员工比率、管理员工流动率等、公司具有创新的文化； （ 3）关系资本：指的是组织与其往来的人之间的关系，包括深度、广度及忠诚度，也就是顾客会一直与我们做生意的可能性。衡量关系资本的指标如：每名客户产生的收入、客户满意度 指数、重复订购比例、 5个最大客户占比、公司重视客户提出的建议、公司与合作伙伴间有资源的互补性等等； 这些指标有些是定量的，有些是定性的。定性的指标可以通过专家打分定量化。企业可以通过长期战略和竞争策略的分解获得相关的衡量知识资本的指标体系（如图2），并且得到当前指标值。在一段时间内，从事知识管理的企业可以通过监测这些指标值的变化来判断企业知识管理活动的成效如何。 企业还可根据阶段性策略为这些指标设定目标值（见图 3）。通过考量这些目标值的达成与否，一方面可以分析知识管理的成效是否符合企业期望；另一方面可 以作为下一步行动的依据：考虑应该如何调整和 加强目前得知识管理活动，或通 过其它手段，使企业的知识资本 指标符合企业期望值。 企业知识资本可以从两个途径获得：一是从外部购置。如招聘相关人才、购买技术等等；二是企业内部进行培育和建设。如投入资源提高内部的管理水平和技术研发水平、在企业内部培养人才等等。知识管理的机制和活动往往是从内部帮助企业知识资本得到长期、持续的提升。 企业知识资本导航器 指标的当前值和期望值 4结论 综上所述，优秀的知识管理直接增加企业知识资本，而知识资本作为无形资产的一部分直接或间接为企业创造价值。那么我们就可以通过知识资本的质量来评测企业知识管理的成效。这样，我们不但在知识管理和企业价值间架起了一座Index1 Index2 Index3 结构资本 人力资本 关系资本 Index4 Index5 Index7 Index8 Index6 图 3 企业知识资本导航器 指标的当前值和期望值 桥梁，而且企业的知识管理的成效有了可以定量衡量的指标体系。同时，也为企业以后的知识管理指明了发展和前进方向。 K 营销 发布时间： 2007-10-16 浏览： 161 作者：蓝凌研究院 夏敬华 互联网的气 候变化正是快，目前是铺天盖地的 Web2.0，捧红了老徐的博客，也塑造了芙蓉姐姐、天仙妹妹。“燕雀安知鸿鹄之志？王侯将相，宁有种乎？”，陈胜吴广的起义宣言，成为了今天网络上的现实场景。草根的力量从来没有像今天这样得以彰显，信息传播的广度和深度从来没有像今天这样勃发。 想起了菲利普 .艾文斯关于信息丰富性和受众量平衡的观点，受众量是指信息传播的对象，而信息丰富性则指所传播信息的针对性、个性化等特征。营销组合通常就是在信息丰富性和受众量之间平衡关系的选择，比如：大量化市场营销处于 A点，其受众量大，而信息丰富性低；目 标市场营销相对于大量化市场营销，受众量有所降低，但增加了信息丰富性，处于 B 点；而客户导向营销和一对一营销分别处于 C 点和D点，在受众量方面逐渐降低，而在信息丰富性方面却逐渐增强。 随着互联网的应用和发展，尤其是 web2.0 的出现和大规模普及，使旧有的信息丰 富性和受众量之间的平衡关系正在被改变，我们有望获得在信息丰富性和受众量方面的同步发展。你可以看到，在 Web 2.0的背景下，每个用户都可以拥有自己的 Blog、自己维护的 Wiki、社会化书签等，用户通过 Tag 、 RSS 或者IM、邮件等方式连接到一起，而基于六度分隔理论的社会化网络 SNS，则使每个个体的社交圈都不断放大，最后成为一个大型的立体式交互网络。这样，信息的大规模和个性化传播成为现实，我们就找到了一个新的平衡点 E一方面能够提供给受众更丰富的信息和内容，即个性化；另一方面能够面对更多的受众量，即大规模 。 在 Web 2.0 的浪潮下， Company2.0、 business2.0、品牌管理 web2.0 等蜂拥而至，但是你却会发现企业内部的管理还仍停留在 1.0 甚至 0.1时代，“ Command & Control”上传下达式的信息传递和知识共享模式仍然大行其道，“知识进了下水道了！”，企业知道吗？ 不一定每个企业都知道，但一定每个企业都会有感觉。而这种感觉背后蕴含着严重的“共享机制”和“欣赏文化”的缺位。 看到过很多企业的部门或岗位职责描述书，在职责描述的最后通常会发现这样两行字：一是“负责所属职能方面的信息收集、 加工、分析利用并其他部门共享”；二是“领导安排或所需要配合的其他相关工作”。后者说明每个部门或岗位的工作是有柔性的，经常会有不可预见的工作或任务需要处理，尤其是在当前的市场和企业环境下，“变”是唯一的不变，这种描述是可以理解的。而前者则反映出企业对内部信息沟通和知识共享的普遍重视但却无可奈何的现象：为什么每个部门好像都将拥有的信息和知识作为本部门的“私人财产”？为什么信息需求部门不能及时得到所需信息，又不知向哪个部门要，而信息提供部门又不知将信息分析结果提交给哪个部门？为什么去看个信息，还要借助非正式的个人 关系？为什么遇到人员或部门变动时，企业就会出现大量信息或知识的流失？因此，可以发现一个反差的现象，在企业越来越注重外部信息沟通以加强品牌传播的同事，内部的“共享机制”仍然严重滞后。 如果你进行过盖洛普 Q12 调查，会发现两个有意思的问题，“在过去的 7天里，我因工作出色而受到表扬”和“我在工作单位有一个最要好的朋友。”很多企业在这两个问题上往往得分很低，员工普遍觉得自己很少受到表扬，也没有能够谈知心话的朋友，因而成就感和归属感非常欠缺，这个调查折射出企业中大量存在“欣赏文化”的稀缺。曾经有一个试验，“一张白纸上 画了一个黑点”，问大家看到了什么，结果大家目光都聚焦在黑点上，并且想象力无限发散一个黑洞、雪地上的脚印、癌细胞等等，却忽视了更大的“一片白”，这被称为“点状黑暗思维”容易看到他人的缺点并无限放大，而忽视其优点。这种思维限制了“欣赏文化”的形成，进而形成了企业内部严重的信息割裂和知识孤岛，和 web2.0 的精神背道而驰。 而知识管理的本质正在于信任和分享，有一个著名的公式 KM（ P+K） S，以人（ People）和知识（ Knowledge）为核心，在“”所代表的技术支撑下， S所代表的共享（ Share）才 是核心， S 等于 0， KM的价值只是 1， S越大， KM 价值呈现典型的网络效应。那么，如何建立企业内部的“共享机制”和“欣赏文化”，而使 S 最大化呢？ 营销学的 4P给企业指明了一个思路，企业里面每个部门以及每个员工都应该学会 4P的基本知识，即使你的工作和市场营销一点都没关系，因为这不再是“酒香不怕巷子深”的年代，你的工作、成果、经验只有被更广泛的加以传播和应用，你的价值、企业的价值才会实现同步增长。 对知识管理而言，第一个 P是知识产品（ Product）。每个员工的知识产品不仅仅是日常的工作产出文档，而更多在于每个人的 技巧、经验、方法以及点子，能够让它们穿透企业的部门墙、天花板，那孤立的个体知识就能够被串成线、连成片，价值无疑可以倍增放大。 第二 P是知识价格（ Price）。正如市场机制一样，企业也需要构建基于知识价格的内部知识市场，有了这样的机制，知识共享才是有保障的、可持续的。达文波特曾经指出知识价格的几个方面：由于知识共享而带来的个人声誉、知识回报、物质回报，以及客观存在的利他主义等等。看来，企业不仅仅要掌握产品定价策略，还需要学会知识定价的技巧。 第三个 P是知识渠道（ Place）。很多企业建立了知识管理系统，具有诸 如知识库、专家网络、个人博客、专家论坛、知识社区、点子孵化器等多种功能，这都是很好的知识传播渠道，需要善于利用。当然，这些 ePlace 需要和传统的知识媒介加以结合，比如某些具有多分支机构的企业有效利用其内部分众媒体，对企业内部的典型事件、热点问题、内部专家、创新能手等进行大范围的传播，也有企业借助企业内刊甚至策划专门的员工个人知识专利集，来实现知识的有效积累和共享。网上与网下要齐头并进，知识才能如流水，渗透到企业的各个角落。 第四个 P是知识促销（ Promotion）。“客户导向”是知识促销的第一个原则，知识 传播者需要站在受众的立场上考虑知识形态，比如某些呼叫中心采用了文字、图片、动画、视频、音频等多种方式来建立客户服务知识库，将之称为多媒体知识知识库，来满足客户对知识的个性化需求。第二个原则是“推”， 知识促销不能是“守株待兔”，需要采取有效措施，变着法子将“树”往“兔子”身上撞，比如：知识推荐、知识发布、知识订阅、岗位知识地图等功能，都是有效的知识促销手段，它们能够帮助“在合适的时间，将合适的知识传递给合适的人”。 看来，营销 4P 的基本原则不仅仅适用于市场，对知识管理也大有裨益，不妨将这种知识的 4P方法称为 K 营销。 知识管理的体系思维 发布时间： 2008-3-11 浏览： 1542 作者： 蓝凌 杨健伟 知识管理作为知识经济时代企业的基本管理理念和方法，已经得到了越多越多企业的认同，中国企业对知识管理的务实实践正以良好的态势向前发展。蓝凌连续两年（ 2005、 2006 年）对中国知识管理趋势调查研究的报告结论也一再说明：知识管理不是“要不要”的问题，而是“什么时候做”的问题。我们同时也欣喜地发现，国内已经有众多的优秀企业走上了知识管理的路途，开展了众多文化层面、管理层面、 IT层面等不 同的知识管理实践，呈现百花齐放的现象。 那么，如何从众多知识管理实践中总结出知识管理的一般规律，形成知识管理的体系方法，使企业在实施知识管理时能得到更系统性的指导，这是知识管理面临的一个挑战，也是任何一种管理思想和模式在落地过程中所必须经历的过程。 愿景、方法论和工具 我们发现，任何一种创新的管理思想和模式，通常包括三个层面的内容：一是愿景，二是方法论，三是工具。包含这三个方面的管理思想和模式，通常才能有效落地并持续发展。比如，“学习型组织”这一愿景提出多年，但因为配套的方法论和工具没有被研究出来，所以客观 来看还比较务虚。而质量管理、流程管理这些观念最早也是以一种类似愿景的方式出现，但很快就得到补充发展，形成了体系的方法论和 IT支撑工具，所以这些观念和方法现在都成为企业管理提升的利器。 同样，知识管理在发展过程初期是有头 企业能有效管理知识资产，这就是愿景；也有脚 各种知识管理的专业软件，这是工具；但缺腰 实现愿景的体系方法。目前随着我们对知识管理的不断深入探索，正在逐渐形成完整的知识管理方法论和软件工具，这为有效达成企业知识管理的愿景奠定了基础。 无论是知识管理也好，抑或是其他理念，如果没有逐渐地形成 体系的方法论，单是以“愿景”方式存在的话，经过市场的历练后，也就必将走向没落，终被淘汰。而相反，如果这些理念有了具体的实施体系和方法论，逐步在具体实践中完善起来，才能越走越稳，最终被大多数企业所采用。 核心模型：知识之轮 我们在长期的知识管理研究和实践中，总结出了 “知识之轮”模型，并在众多企业中得到了实践和验证。 所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，而一般企 业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。 因此，对于“知识之轮”，核心要把握如下三个层面： 第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望； 第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，从知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节设计有相应的知识提升行为； 第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。 管理落地：管理和谐化 基于知识之轮模型，我们需要有一个体系的方法来指导企业去梳理知识、识别关键知识以及设计知识提升行为，使知识管理能真正服务于业务，帮助企业更高程度上达成管理和谐化的目标。 综合国内外知识管理的研究成果，并通过国内企业知识管理的实践验证，我们形成了知识提升行为规划方法（ Knowledge strategy planning，缩写为 KSP），它可以帮助企业 /部门从其业务目标出发，认识到哪些知识需要重点关注，这些知识的状态怎样，要如何提升。可以说， KSP 本质上在于引导一种体系化、逻辑化的思路及方法给企业领导以及员工如何将知识提升行为有机融入日常的工作计划体系中去，从而实现知识管理“从业务中来，到业务中去”的目标。 KSP 的具体思路和操作方式如图所示，其核心包括以下几个方面： 首先，明晰业务愿景和目标。业务愿景和目标是工作的出发点，指明了工作方向，同时也提出了对核心知识的需求，因此，明晰业务愿景和目 标是知识管理能够有效融入业务、支撑业务的第一步。 其次，识别企业的关键知识领域。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。对于“知识基因”，也不能平均主义，把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对业务目标的影响度，据此找出关键的知识领域。 第三，对关键知识领域进行 PDC分析。将选出的关键知识按照掌握度（ Proficiency）、扩散度（ Diffusion）、编码度（ Codification）来进行详细分析，明确关键知识领域当前的 PDC 以及期望的 PDC 水平，从而找到知识改进和提升的方向。 最后，设计知识提升行为并融入到工作计划体系中。根据关键知识领域的 PDC现状和期望，从知识沉淀、共享、学习、应用和创新等不同环节设计出针对性的知识提升行为，并把关键的提升行为纳入到工作计划体系中去，并形成回顾机制，从而实现知识管理行为的 PDCA 循环。 IT 落地：信息知识化 实践已经一再证明，知识管理的行为需要通过有效 IT工具才能更有效地固化，知识也才能更好的得以积累和扩散，因此，知识管理系统通常是知识管理成功的必要条件。 目前，提到知识管理系统，通常想当然地认为这就是有关“知识文档”管理的事情。我们认为，知识管理系统建设的总体目标应该是实现“让合适的人、在合适的场景、获取合适的知识”。基于这个总体目标去开展 IT建设，将能够有效实现知识管理对信息化系统的提升，更高程度实现“信息知识化”，其核心在于通过一个集 成的系统实现角色（ Who）、场景（ Where）、功能 (How)、数据 /信息 /知识 (What)的统一： 角色（ Who）：包括企业内部各个层面的人员如领导、中层、员工，以及外部人员包括客户、伙伴、外部专家等； 场景（ Where）：按照不同角色的需求，实现可定制的个性化门户，并实现单点登录方式； 功能（ How）：调用来自不同系统中的功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等； 数据 /信息 /知识 （ What）：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如 ERP 里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。 体系地来说，知识管理主要会给 IT 应用带来三个方面的变化，其目标都是实现“信息知识化”。 KM 专用功能的变化：在已有的业务支撑等功能应用（如： ERP、 OA、 MIS等）的基础上， IT应用会新增一些体现 KM 特色的功能（如专家网络等）。 KM 机制的变化：需要在原有信息系统设计中将推动知识生命周期螺旋提升的 KM 机制作为重要的考虑环节增加进来； 访问方式的变化：门户架构将成为系统建设的基础，会全面改变原有信息系统的人机交互方式，有效实现“信息和场所”的关联，实现信息知识化。 IT、管理、文化 归纳来说，知识管理在企业中的成功实施，绝不仅仅是技术的成功，很大程度上在于管理梳理和文化转变促成的成功。知识管理系统本身是工具，它只有和企业管理 目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和文化转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。 因此，无论对于想推动知识管理的企业，还是提供知识管理服务的专业公司，在知识管理方面需要具有两种思维能力：一是 IT 思维，核心在于帮助企业更高程度地实现信息知识化；二是管理思维，核心则在于通过知识管理手段促进企业管理和谐化。而这两种思维能力的结合，才是知识管理的成功之道。 知识管理和内容管理之我辩 发布时间： 2007-9-15 浏览： 132 一、缘起 知识管理就是内容管理吗？ 和很多 企业谈起知识管理的时候，他们总会把知识管理误解为内容管理、文件管理和文档管理，有的甚至会认为知识管理就是建立一个的知识库。无独有偶，当我 1999 年第一次接触知识管理的时候，我也是认为知识管理就是知识库建设加上对等知识联网。新事情的出现总是会经历产生、发展、曲折、再发展直至灭亡，而人对于新事物的认识也会经历一个迷茫，感知，理解到深刻认识的过程。 二、争鸣 你中有我，我中有你 &过程对目的 那么知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的 认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。 1、知识管理和内容管理的关注的对象不同 针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理 中的 “ 内容 ” 实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、 Web 页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。 同时知识管理还存在对知识活动的管理（如图一所示），即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理 管理制度、企业文化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。 图一：知识管理体系与内容管理体系比较图 2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同 从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构， IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。 3、过程 &目的 必然的融合 根据 IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作为其不可或缺的核心基础 企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。 三、缘落 冬天到了，春天还远吗？ 一曲 “ 华为的冬天 ” 吹 响了华为变革的号角，那么 “ 内容管理 ” 是否意味着 “ 企业的冬天 ” 呢，而 “ 知识管理的春天 ” 还远吗？其实不管是 “ 内容管理 ” 还是 “ 知识管理 ” ，它们都还只是一个婴儿， “ 路满满其修远兮 ” ，它们都还需要面对共同解决的问题： 1、一切都结构化吗？ 曾有人探讨是 “ 先分类后知识 ” 还是 “ 先知识后分类 ” ？这里我不想来探讨这个问题。但是它至少揭示出了目前现有的知识分类，内容分类存在一定的局限性。内容管理通过将非结构化的内容即以不同的标识结构化，再辅助超强的搜索功能垂直整合来弥补分类的不足；而知识管理借助于知识地图等手段将非结构化 /结构 化 /半结构化的知识整合在一起，两者孰轻孰重呢？从长远来看，为了寻找知识和内容的快速方便，知识关联和内容关联的有效，以及知识挖掘、内容挖掘的需要，结构化将成为一种必然。但一切都需要结构化吗？非也，结构化搜索带来的弊端将会是很多多余的内容和知识关联在一起，直至导致效率的低下。如何去把握一个有效的度，如何去有效结合不同的方式？将成为知识管理和内容管理共同面对的一个难题。 2、集成整合难题 内容管理面临着如何将内容创建，内容处理，内容交付等不同环节的整合，最终落脚点其实是如何把企业不同来源，不同用途，涉及不同环境的 内容整合起来；它需要消除如生产管理部、营销部和采购部等部门墙妨碍内容应用的界线，也需要消除如 ERP、 SCM、 CRM等信息化系统墙妨碍内容应用的界限，这也是同样困扰知识管理的一个问题。随着 XML 技术的发展和 Portal 应用技术的发展，这样的问题将会得到逐步的解决。 3、业务融合困境 不管是内容管理还是知识管理，最终都是为了提升企业的运营效率，提升企业的盈利能力。没有和企业业务结合的内容管理和知识管理将是 “ 无本之木、无源之水 ” ，如何理顺企业的资金流、物质流、工作流和内容流、知识流之间的关系，实现它们之间的结合， 无疑将需要广大内容管理和知识管理的实践者和研究人员共同努力。 “ 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索 ” ！ 对话：知识管理在生产研发中的应用 发布时间： 2008-3-11 浏览： 554 “知识管理在生产研发中的应用” 中国一航沈阳黎明航发（集团）公司 卢宏 黎明公司的知识管理项目最先是在技术中心做试点的，为什么选择这种实施方式，是因为从大的方向来说，因为中国一航在全国分布的地域很广，有很多的子公司，希望由黎明公司先走一步，做个榜样。同样黎明在内部也采取了这样的方法，选取了 最核心的技术部门，就是国家级的企业技术中心作为试点。 卢宏说：“在企业内部的生产和科研当中，我们技术中心在黎明公司其实起到了一个非常核心的作用，中国一航的员工大概总数是 20 万左右，技术中心是作为黎明公司下面的一个核心技术部门，大概有一千多人左右。首先选择了它，因为对于企业的生存发展的角度来讲，它是一个最核心的部门。从人员的数字来讲也是在我们公司当中人员配备的知识文化程度是最高的。也希望它能够在互相的交流，以及知识传递过程当中产生碰撞，激发整个黎明公司知识管理的向上发展。” “黎明公司知识管理的指导思想是以知 识共享为核心目标，搭建一个信息化的平台，沉淀并分享知识。实际上在没用信息化搭建这个平台的时候，我们按照军工的体系是有严格的要求，已有专门的档案馆和资料库，会把以前产生的东西记录下来，并且完整保存下来。但不能够很好的被大家分享和交流。所以我们确定了这样一个思想。” “我们希望黎明公司知识管理能够成为一个成熟的开放的可持续发展的系统。我们有三年的远期规划，06年已经过去了，基本上已经把这个信息化平台搭建完成了，并且辅助了知识管理制度和黎明公司原有的制度进行改造、相结合。比较典型的是，我们把知识管理和专家系列进行 了一个结合，在专家系列当中的评价和升级过程中，我们希望借助信息系统，对日常的工作给予出一定的评价。就是说员工在使用这套 KM系统的时候，会在系统当中出现我的知识积累进去，会产生相应的得分。我把我的东西推荐给大家的时候，也会得到相应的积分，同时我看到了好的文章，引到这套系统里面来，推荐给别人，也会得到相应的积分。或者是看到一些专家写的文章，很好，我也会给予点评。通过这样的一些手段，可以从一定程度上激励大家，愿意把头脑中存在的隐性知识贡献，并且沉淀下来。” 定策略 发布时间： 2007-10-16 浏览： 109 作者 ：蓝凌研究院 夏敬华 “我是谁？”、“我将是谁？”、“我究竟应该是谁？”德鲁克喜欢用一种生命终极式的追问来探求企业对自身的认知。许多企业花费数年才找到问题的答案，而有些企业则永远处于懵懵懂懂中，不明白自己到底追求的是什么。 对于企业发展战略，德鲁克教给了我们自省的方法。对于知识管理，德鲁克的方法同样适用，但是很少有人用起，却常常会陷入“知识管理怎么做？”中而无法自拔。 所以，企业也可以先问自己三个有关知识管理的基本问题“我们认为我们 现在知道什么？”、“我们现在实际上知道什么？”、“我们应当知道什么？”。虽然问题简单，但回答问题的过程并没那么容易，“不知己已知”的现象并不在少数。惠普公司前总经理 L普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润”，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念，但同时也透露出在“我们现在实际上知道什么？”问题上的无可奈何。 不过，我们也会发现可口可乐公司凭借配方、全球化的营销模式与渠道策略、品牌塑造的营销方法而遍布全球；丰田 则有 JIT 实时生产及存货实施流程、品管制度、看板系统 等看家法宝；埃森哲依靠咨询方法论、最佳实践库、行业解决方案、产业分析数据等成为最有组织智慧的咨询公司。看起来这些企业很知道自己知道什么，也很擅长于利用自己所知道的，那么他们有什么诀窍呢？ 事实上，不管是可口可乐公司的配方、丰田的看板系统还是埃森哲的最佳实践库，都属于企业特定的一种知识资本，它们和有形资产的最大差别就是越被利用就越增值，不用才会贬值。如果广义去理解企业的知识资本，通常包括三个方面：一是人力资本，是指组织内部所有成员的知识、技术、能力、经验等，人力资本是最难以掌握的知识资本；二是组织资本，是 指员工下班后仍留在公司不能带回家的知识资本，因此是组织可以掌握的，包括组织拥有的制度、流程、专业知识、专利、商业秘密等；三是 关系资本，指企业与客户、投资者、供应商、政府等利益相关者的关系和企业的声誉，属于企业的外部结构。 而且，人力资本、组织组织和关系资本之间并不是孤立存在的，它们之间的每一次转化都会使知识增值，比如，有些企业采用导师制，导师将自身知识与经验传授于所指导的员工，就是一种实现人力资本内部知识转化的方法；而通过流程、模板、 Checklist 等形式将优秀员工的经验加以固化，则是人力资本到组织资本 的知识转化；而员工将方法和成果出版成书籍、发表在专业刊物上或发布在企业外部网上，与外界分享知识成果，以建立企业和个人的声誉，则是从人力资本到关系资本的知识转化。 这样的方法会有很多，关键是企业要具备这样的思维和方法我知道自己在人力资本、组织资本和关系资本方面有什么，也知道其中哪些对我是关键的，我也能找到合适的方法去促成知识的有效转化。这对企业实施知识管理而言很重要，因为某种程度上知识管理就在于通过促成人力资本、组织资本和关系资本之间的有效转化过程来为企业创造价值。 要实现这一点，首先还得去分析企业的竞争 策略是什么，明晰企业究竟想追求什么样的竞争优势。在这方面，管理专家瑟西和威瑟玛提出的“竞争优势”学说得到了普遍认同，他们认为有三类创造竞争优势的方式：一是运作优化，通常在产品质量、价格与购买便利上具有优势，其核心是高产能导向的“成本优势”；二是产品领先，企业通常可以第一个将产品投放到未知的市场上，其核心在于高创新导向的“产品差异”；三是客户关系，企业与客户建立牢固的关系，其核心在于服务、情感导向的“品牌忠诚”。 大凡企业竞争策略正是基于这三个竞争优势的建立，不同的企业会采取不同的策略组合。比如，埃森哲追求的 第一优势在于“品牌忠诚”，因此专业研究、管理论坛等手段就被用来去塑造埃森哲高端形象，同时通过标准化的方法论和最佳实践的传递，使埃森哲顾问的学习成本降低，也可以取得“成本优势”。而丰田、 IBM 等公司则有所不同，建立在持续创新、快速创新机制上的“产品差异”对它们来说可能是更重要的竞争优势。 你还可以看到，竞争策略的不同选择会导致知识管理策略的不同侧重，强调“成本优势”的企业在知识管理方面更关注流程、制度、手册等组织资本的积累和标准化传递；而强调“产品差异”的企业则更重视内部知识协作和创新环境的塑造、员工个体创造 性能力的发挥，人力资本成为更重要的策略关注点；那些努力培育“品牌忠诚”的企业则会把更多心思放在关系资本上，如何更好地获取客户知识、理解客户需求偏好、调动企业知识解决客户问题等成为知识管理的重要切入点。 如果你仔细观察，会发现一种有意思的现象，越是信息不对 称的产品或服务，在其竞争策略或价值主张中通常越强调“品牌忠诚”，而越是信息透明的产品或服务，则更需要具备成本优势或产品差异性。这并不是刻意为之，而是客户和市场选择的自然结果。 这种现象可以用纳尔森的一个著名论断加以解释，纳尔森根据消费者在购买前后拥有信息的不同将产品或服务分为三类：一是搜寻品（ Search Goods），消费者购买之前对产品的特性有较充分的信息，但要在多样化的产品之间进行质量和价格的选择，为此必须花费一定的时间和金钱用于相关信息的搜寻，比如土豆、西瓜等食用品；二是体验品（ Experience Goods），在消费之后才能确定其质量的产品或服务，比如家电产品、药品、汽车等；三是信任品（ Credence Goods），即使在消费之后通常也很难鉴别其质量，有时需要借助专门的技术标准或专家予以评估的产品，如保险、咨询、医疗服务等。 随着产品特征逐渐从较强的搜寻特征向体验特征以及信任特征过渡，消费者对产品的评价由易变难，选择标准也相应变化，这就直接影响了企业在“成本优势”、“产品差异”以及“品牌忠诚”上的选择方向，进而也导致了企业知识管理策略的不同特点。 所以，知识管理看起来和企业竞争策略离得挺远，但如 果企业很善于多问自己几个为什么而去追根溯源，比如：我的产品和服务是什么？它们有什么样的特点？我应该追求什么样的竞争优势？为追求这样的竞争优势我应该有哪些关键的知识资本？对关键的知识资本我应该采取什么样的知识管理策略？ 这些问题回答清楚了，你会发现，知识管理其实真的很有影响力。 网络世界激活企业知识的沉淀与分享 发布时间： 2006-9-20 浏览： 64 激活企业知识的沉淀与分享 一汽海马成功部署知识管理系统 老 OA 系统的功能局限，加上“打造学习型团队”的企业管理目标，让一汽海马果断地切换到新的企业 KOA(基于知识管理的协同办公 )平台。 座落于海口金盘工业开发区的一汽海马汽车有限公司 (简称一汽海马 )是国家定点乘用车大型生产企业，年产能力 15 万辆，拥有员 2800 余人。从 2001 年起，伴随着企业快速发展期的到来，一汽海马的 IT 建设也步入高峰期。但是，在企业持续成长、 业务需求日趋多样化的情况下， IT 系统逐渐感受到了应用瓶颈的制约。 这种束缚感在承担关键管理协作任务的 OA 系统身上来得十分强烈。一汽海马信息部软件应用室主任吴松表示，旧 OA 系统的功能已经无法满足实际的业务需求，由于缺乏统一的知识管理平台，企业内部的行政管理等任务不能被有效执行，各个体系相互独立，企业知识散落其间。为了增加技术研发与创新的凝聚力，我们感到建立一个知识管理平台已成当务之急。 KOA 直接落地 “经营管理部和 IT部门的合力推进保证了 KM(知识管理 )系统实施的顺利进行。”吴松说。据介绍，知识管理项 目自 2005 年底正式启动，采用的是“咨询 +实施”的方式，在新版 IBM Lotus Domino6.5.3 之上、以蓝凌 KOA 知识管理解决方案为基础进行构筑。 KOA 平台允分利用了 Domino 的邮件、协作、文档处理等功能，通过与关系型数据库的有效结合，组建厂企业级的知识管理应用。 吴松指出，有了管理部门的自接参与，流程定制、知识模块划分等技术层面的工作能保持很好的方向感，不会偏离业务实际，并且知识管理平台在建设期即被注入了企业的管理思想，这为平台后来要发挥的管理功能奠定了基础。而在系统实施后，这种优势将延续到应 用的推进期，管理手段的调控能够激励员工对业务知识的梳理和上传。 2006 年 2 月， KOA 系统正式接替原有的 OA 系统，在一汽海马上线运行。在系统切换的问题上，一汽海马没有采取短期内新旧系统并行的传统做法，而是果断地直接切换到新的 KOA 系统。谈到这样做的原因，吴松说，主要是考虑到数据重复录入、存储的问题，同时由于新旧系统都基于 Lotux Domino Notes，用户的基本应用不存在太多障碍，而新模块的应用培训也已提前进行，完全具备系统平滑过渡的条件，所以在对新的平台进行严格测试后，一汽海马选择了让KOA“直接 落地”的做法。 新的 KOA 平台让分散于各个角落的企业知识有了“分类着陆”的舞台。一汽海马将知识文档划分为工作总结、专业知识库、业务文档、案例管理等不同模块，通过设定好的知识梳理步骤，形成知识树、制度树、专家地图，并且将其固化于 KOA 平台之上。与此同时，这种超越传统 OA 的知识管理平台还集成丁协同工作、信息集成等功能，预留了企业即时通信应用接口，同时还具备向企业信息门户迁移的技术基础。 把产品“卖”出去 KOA 平台的建成抓住了一汽海马“打造学习型团队”企业管理目标的节拍。而当 OA 应用切换到新平台之后，吴松 所在的信息部和经营管理部最大的任务就是怎样把做好的产品“卖”给不同业务部门的员工。 “绝大多数的员工习惯于知识索取，不擅于总结和上传。我们要做的就是改变他们的应用习惯，让员工对知识管理模块的应用迅速活跃起来。”吴松说。为了达到这样的目的，两个部门采取了一些特殊的推广手段。除去员工奖励这样的行政手段外， 比如在各个办公区的醒目处放置 16 个易拉宝，宣传知识管理概念和功能。“今天你 KM 了吗 ?”成为了 KOA 平台的推广口号。 截止 8 月底， KOA 下台的注册人数已经达到 1200 人，最多在线人数为 537人。工作总结、业 务义档等文档的上传数量超过了 1800 份，平台上运行的电子流程超过了 5400 个。在成功调动起员工的应用热情之后，吴松所在的团队又开始着手把知识管理模块的应用推向更高层次。 吴松认为，模块应用普及后， IT 部门应该及时启动企业知识的“沉淀程序”。这种加速知识精华沉淀的做法，将在提升企业对知识的运用能力中起到关键作用。为此，一汽海马特别制定了相关的行政规定和奖励机制，增加业务文档和案例管理的“沉淀量”。“在知识提炼的同时，我们还希望从 KOA 平台收集到更多来自生产一线的知识。”吴松说。他强调，生产一线的前沿体验是企 业技术创新的源泉，为了鼓励一线员工的知识分享，一汽海马已经开始在管理与激励机制上予以倾斜。 回顾 KOA 平台数月来的应用状况，吴松也逐渐总结了一些尚待改进的地方。比如专家网络运用率不高，专家资格的评定和问题回答的考核机制仍然需要完善；应用案例还没有硬性的上传规定等。他认为，这些都需要在后面的深度知识梳理阶段消化和解决。 最终归于门户 在日益成熟的管理思想被注入到知识管理平台之后， OA 应用会走向何方 ?对此，一汽海马也已经做好准备。吴松表示， KOA 下台未来将与其他应用系统的信息一道，借助门户技术整合为统一的 知识分享体系。 目前，一汽海马除合同、专业应用外的流程全部通过 KOA 平台流转。下一步，门户技术将帮助其实现平台内部流程与外部流程的连接。整合操作将帮助一汽海马解决 KOA系统与其他专业应用系统之间的对接问题。而在整合之后， KOA平台所汇集的企业知识将在更大的范围内实现分享。吴松表示，企业门户建成后，一汽海马计划将知识管理系统向经销商和供应商开放，进一步增强生产与销售环节企业与外部的信息交互。 “这种交互的外延将带领我们步入门户应用时代。无沦知识保存在哪里，企业内外的用户都可以在一个统一的入口找到它，届时 ， OA 平台将完成知识管理之后的又一次角色转换。”吴松说。 中国计算机报 -知识管理 修复企业信息化断链！ 发布时间： 2005-1-18 浏览： 64 -赵铭 散乱的信息充斥着企业的肌体，便难以形成流畅的循环链条。知识管理成为修复企业信息断链的灵丹妙药。 迈进丽珠集团的办公大楼， 知识创造价值 的标语在楼宇的每一处角落都能看到，随处可以感受到知识管理时时刻刻萦绕在员工的周围。 打出集中化第一枪 一个企业的信息化建设脉络，完全可以从企业的经营变革上捕捉 出蛛丝马迹。丽珠的发家史与国内 IT领跑者联想异曲同工，从以贸养工起家，从靠药品代理实现原始资本积累刨出第一桶金开始，上市筹集资金转向实业。 丽珠的企业信息化建设步伐迈得很早，但由于以前大股东缺位，导致原来的管理结构陷入孤岛状态。丽珠医药集团股份有限公司副总裁安宁执掌丽珠信息化工作之后感觉，分散的管理结构不能发挥集团整体的资源优势。 可以说，丽珠信息化的优点和缺点都十分明显。丽珠的信息化起点很高，上个世纪 90 年代就建立了电脑部。丽珠集团也舍得投入，在还没有真正建立起厂房的时候就已经买了电脑硬件， 1995 1996 年，光投资 OA系统就花费了 100 多万元。 钱花了，但丽珠集团对 IT 的管理缺乏经验，以致企业信息化形成散、乱、差的环境。软件系统分散，形成信息孤岛，而且物理存放地点不一样。因为信息化软硬件散，导致管理混乱，信息化实施的效果必然很差。 从整个丽珠集团来看，企业信息化基本上是处于断裂的状态。对此，安宁的思路是， 我们先不管信息化开发的基础好与坏、先进与不先进，至少在客户的销售前端、财务后端，我们的系统软件要保证能支撑，保证两头的正常运转。中间虽然断掉了，但我们计划在一两年内一定要上一个 ERP 来 弥补这个断链，让整个信息系统真正形成信息循环。 安宁第一步重整了信息部，把原来分散在下属企业的信息部整合起来，成立一个信息中心。这仅仅是安宁实施知识管理的起步， 我觉得 ERP、 CRM以及它们的数据都要依靠知识管理，这是我们企业信息化的核心。我们之所以看重知识管理，其实是为了将来远期的规划 -以知识管理为核心打造一个平台，可以把所有的信息化内容放在这个平台上。 在销售一环，丽珠并没有盲目崇拜 ERP。安宁觉得，很难真正去套用整体 ERP 的概念，而是自己开发了相当于 ERP 系统中销售模块的部分，加上 DRM的一部分功能，构成丽珠现在的营销 ERP。 两个拳头用一个脑袋 尽管企业的竞争力会涉及很多方面，安宁却认为， 我觉得对制药行业来说，两个最重要的竞争力是研发和营销。研发是推出新产品的能力保障，营销是让别人信服，并买你研发出来的产品。最根本的竞争力就是这两个能力。研发一定要了解市场的动向，市场一定要把信息反馈过来。这两个要有一个良好的互动。我们要把这两个沟通起来，并且要分享。 当前，国内医药企业缺乏竞争力的直接原因是，这两个能力脱节非常严重。过去，研发根本不管市场，只依照科学的发展趋势去搞研究， 结果导致市场反馈说研发出来的产品不能适销对路，两个部门互相打架，陷入恶性竞争。没有市场敏感度的研发人员和没有技术观念的市场，都会令企业变成聋子和瞎子。 参透国外成熟的制药行业市场，早期也经历了营销为导向的阶段，但是现在慢慢向技术研发转型，这与国际 IT 巨头的战略不谋而合。可见，研发已成为跨国公司部署全球市场的遥控器。在目前的阶段，中国市场还是营销为主导 -没有办法引领潮流，只能跟跑，靠低成本来博取市场的欢心。但这些却没有让丽珠退缩，由制造型公司向研发型公司转变是丽珠的夙愿。 在安宁看来，撇开研发肯定是 不行的，但是关键的问题在于企业文化、企业管理的变革。当务之急，企业文化理念的改造成为安宁的一块心病，哪一种管理才是灵丹妙药呢？安宁锁定在 知识管理 上。 安宁很清楚，任何管理只是一个工具而已，归根结底仍要靠人。建立制度和组织结构，这些都是知识管理的配套措施。在丽珠集团内部各部门当中，都设立一个知识主管，负责本部门知识层面的分享和管理，并且把每个人对知识管理的贡献打分、量化，作为绩效考核的依据。归根到底，所有沉淀下来的知识都为企业贯通市场和研发提供决策支持。 参透企业文化 工作和思维方式一旦成为习 惯，便凝结成企业的文化。安宁一直很明确，管理的变革先从文化入手。共同分享经验，这是丽珠期望的开放创新的企业文化，但目前来说，还是远期目标。为了推动知识管理，从工作过渡到工作习惯，从工作习惯过渡到企业文化，安宁规划了近期、中期和远期目标。 安宁很坦率地讲， 这个项目在 2003 年就启动了，但是后来停了。开始的第一阶段是抱着怀疑的态度，从怀疑到半信半疑到现在完全信任，就是这样一个简单的过程。刚开始顾问咨询公司来传道授业解惑的时候，我自己还不能说服我自己，那么我就不能去推动知识管理。因为，我自己还没说服我自己， 就带着员工上知识管理，这个肯定成功不了。 难道说企业信息化的风险都压在 CIO 的身上吗？安宁没有避讳， 在决策的一瞬间是一个个体行为，推动的时候肯定是集体的行为。选一个软件也好，做一个管理创新也好，思路都是差不多的。我坦率地讲，2003 年虽然停了这个项目，但是这个工作没停，我找了很多产品来比较，形成一个概念。有了比较之后，我才能有所选择。最后，我们选择了基于 IBM Lotus 基础的知识管理平台。 最重要的是，在这个过程当中，加深了丽珠高层对知识管理的理解。安宁虽然不是咨询行业的专家，但是对企业情况 的了解上绝对是专家，可以把咨询公司的知识和企业的知识相结合，找到结合点，明确哪些东西最适合丽珠的实际情况。 通过知识管理平台，丽珠集团并不是说硬性地把知识挖掘出来，而是在以后的工作过程中，慢慢地把很多知识沉淀下来，并因此提高了效率或者挖掘知识以更好地创新，这是安宁最为看中的。安宁认定，企业信息化从知识管理开始，从创新领域开始，从企业文化开始。 企业信息化从知识管理开始，从创新领域开始，从企业文化开始。 丽珠医药集团股份有限公司副总裁安宁 丽珠医药集团股份有限公司知识管理公式 记者手记 组织运行的润滑剂 知识管理理论是融入现实工作中应用的，只有与现代的企业管理、项目管理、客户关系管理、办公自动化等办法结合起来，才能发挥巨大的作用。知识管理体系是组织运行流转的润滑剂和推进剂，从事知识管理的人一定要在集团起到承上启下的作用。这要求知识主管要和集团大多数人保持良好的关系，进行密切的沟通、体验，才能真正掌握组织的真实特点，才能采取有效策略，不断改进和创新知识管理的办法。 知识管理一定要见实效才能获得持续性发展。对知识管理不够重视是普遍现象。即使有人重视，做不出成绩来也无法 使知识管理持续发展。如果不能不断进取，就不可能得到一定阶段才能有的认识和经验，也不能得到相应的管理支持和资金支持。所以，知识管理一定要在实际运作中取得实效，不断获取发展的动力。 当然，这些还是远远不够的。不过也没有必要把知识管理看得非常高深。其实最实用的都是一些非常浅显简单的道理和规律。只要善于运用，就一定会产生效果。知识经济的蓬勃发展决定了知识管理有着强大的生命力。 信息周刊整合知识 ! 发布时间： 2005-2-23 浏览： 66 人性化整合 知识就是力 量 。走进深圳三九医药贸易有限公司（以下简称 三九医贸 ）的大楼，随处可见的宣传板会不断提醒人们这句话的重要性。门厅上醒目的 999 知识管理（ KM）系统信息管理责任表 列出了公司 10几个部门及相关的负责人， 30 多个 KM系统模块的执行责任人。电梯里、走廊上、各办公室的墙上都张贴着关于 KM系统的不同主题。知识系统在三九是一项全民参与的系统，它已经超越了传统的知识库和 OA协作的概念，为企业提供了一个基于门户软件的管理支撑平台，将企业的各个 IT 系统整合为一个单一的界面提供给员工，用人性化的方式使整合了企业的 IT 资源 。现在，用知识管理系统整合企业的 IT 资源已经成为许多企业解决 信息孤岛 问题的新选择。 从以系统为导向到以人为导向 同许多大型企业一样，三九医贸的信息化建设起步很早，逐渐建设了很多的 IT 系统，系统的不断增加在促进企业管理水平提高的同时，也使员工经常需要在不同的系统之间进行切换。三九医贸作为三九企业集团旗下的一个分公司，是目前国内医药市场最大的专业化销售公司之一，业务涉及中成药、抗生素、中药针剂、生物制品、血液制品、保健品的销售及进口药品等诸多领域，在 2001 年企业实施了 SAP 公司的R3 ERP 系统，并 且相继建设了人力资源管理，财务管理等多个 IT 系统。三九医贸的初衷是建设一套协作的办公系统，能够使员工方便地进行协同化的工作。但当三九医贸电脑中心主任李士峰接触到了知识管理的概念后，运用知识管理构建统一的工作平台的想法开始出现在脑海中，并选择了深圳蓝凌管理资讯支持系统有线公司作为合作伙伴。 三九医贸的知识管理系统构建在门户软件的基础上，系统主要基于 Lotus Domino、 Domino.Doc、K-Station 和 Sametime 产品定制完成的企业文档管理中心、知识门户系统和实时协作及交流系统的建设，并整 合已有的 MS Exchange 和 Active Directory目录，提供目录单一的身份认证。打开三九医贸的内部网络门户，进行身份验证之后，用户就能够按权限访问相应的资源，而且页面上也会列出该用户的 待办事项等信息。透过这个门户，用户可以访问到多种异构数据源和应用，包括 MS Exchange、 ERP 系统、企业文档管理系统、讨论组、工作流应用和网上培训等内容。由于系统的信息管理已经落实到个人，所以，每天系统内都有大量信息更新。而且，公司的文件发布也逐渐转到以网络为主。为此，三九医贸规定，如果员工因为没有及时 上网看文件造成工作失误，后果需自负。通过这样的一个门户，员工的工作被集成到一个页面上，而 ERP 等系统则在门户之后正常运行。李士峰说： 建设这个系统，我们不仅仅关注在技术问题上，更重要的是它体现了知识的价值和企业工作流的核心思想，这和公司将 IT 提高到战略高度的想法不谋而合。 从以功能性的系统为导向到以员工的工作内容为导向，改变了过去人去适应系统，而使系统变得更加集成化和人性化。另一个典型的例子是深圳蓝凌的另一个客户 -郑州宇通客车股份有限公司（以下简称 宇通客车 ），他们建设的 SAP R/3 系统在 2003 年的 1 月份正式运行，整个系统的使用效果非常明显，企业在体会到 ERP 带来的好处的同时也逐步感受到了制约。由于 SAP 的软件设计十分的严谨，宇通要想自己根据实际的需求进行一些功能的增加和修改的话十分麻烦，另外，由于 R3 系统的作用越来越重要，需要使用该系统的人比建设初期成倍的增加，而 SAP 的软件许可证控制严格。宇通通过建设了一个知识管理的平台 -KOA系统，在 KOA系统上作功能的开发，然后整合 KOA系统与 SAP 系统，通过 KOA系统实现单点登陆，以 WEB 的方式通过 KOA访问 SAP 系统，解决了功能开发和使用人数上 的限制，使严谨的 SAP呈现出亲和的面目。 从一群羊到一头狮子 。 整合 信息孤岛 一个重要的目的就是使企业的信息由分散变为共享。而这些信息都是 知识管理 所关注的对象。管理大师彼得 .德鲁克（ Peter F. Drucker）新现实一书中写道 知识 （ knowledge）是一种能够改变某些人或某些事物的信息（ information）。 而获得有用的知识对于员工来说，是提升工作效率和能力的重要途径。深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司总经理杨健伟有这样一个公式： KM=(P+K)（注： S是上标），他说这里面 P 代表 PEOPLE,就是企业的员工， K 是 KONWLODGE， S 是 SHARE,指知识的共享，而 则是 Technology,即通过信息技术的手段，在企业的员工之间实现有用信息的共享。这样可以使企业的员工由一群羊变成一头狮子。 对于一个县级市的公用事业企业 -江苏省金坛市供电公司来说，员工计算机水平不高，林林总总的小系统却不少，这一直困扰着主管信息化建设的总经理助理戚江伟。为了解决实际问题，金坛市供电公司分散开发了办公自动化系统，各类供电生产管理软件，再加上上级公司推广一些系统，戚江伟说： 独立的系统特别 多。对于金坛供电公司的员工来说，记密码都记不住。好多员工都要在笔记本上记下各个系统的密码，要用的时候再去查。 并且，大部分系统都是些数据录入、简单查询、报表打印等功能，只能解决事后统计的问题，不能实现实时的控制。金坛市供电公司从 2001 年就开始寻找解决之道，在苦苦寻觅了 3 年之后，在 2004 年的 4 月才决定建设知识管理系统，整合企业的工作平台，他们与深圳蓝凌合作的 LKS-KOA系统在 7 月完成。戚江伟说： LKS-KOA系统以企业非结构化信息的收集、发布和传播为中心，以共享和沟通为第一目标。 金坛市供电公司 的 LKS-KOA系统采用 BS的方式构建，与宇通客车一样也是采用纯 WEB界面的方式，将各个业务和办公系统按照员工的工作职责整合到一个统一的界面。员工通过 LKS-KOA系统的单点登陆后，页面就会显示 当日工作 、 待办事宜 、 审批流程 、 知识文档 、 绩效考核 等相关的工作，员工可以在这个界面上完成多项工作，而且与这些工作相关的知识都可以随手点击显示。戚江伟说： 这样就形成了一个整合的企业知识库，提升了工作效率。 以前 A部门有什么事情与 B 部门协调，很多时候要先找企业领导，然后领导去进行协调和沟通，现在通过 LKS-KOA系统，部门之间可以直接进行沟通，领导通过系统也能够实时的看到。戚江伟形容说，这个系统就想企业组织运行的润滑剂和推进剂，它使企业员工能够更加顺畅的沟通和分享知识。金坛市供电公司的 LKS-KOA系统在电力行业也引起了不小的反响。 2004 年10 月，上海市电力公司到金坛参观后，决定在全市的 4 个供电分局也建设类似的系统。 IT 经理世界挖掘创意 发布时间： 2007-3-22 浏览： 215 作者：周应 挖掘出分散在员工头脑中的知识，转化成企业的创新，这个过程本身就需 要创意。 去年，吴庆海作为西门子中国研究院的知识管理高级顾问，想对西门子中国的知识管理流程进行优化。于是，他登录公司的知识管理实践社区，在社区里与世界各地的同事们发起了一场头脑风暴。 这个流程创新的话题得到了来自世界各地不同部门同事们的关注，大家纷纷为吴庆海出谋划策，以至于最后这个问题引起了社区版主 西门子德国总部一位高管的注意。 随后，西门子中国一场以知识管理流程优化为主题的论坛在上海召开，吴庆海结合实践社区中的“历史”知识作了主题演讲，然后不 同肤色的参与者在会场里继续他们的头脑风暴。随后，在同事们的群策群力之下，吴庆海成立了自己的项目组，申请了专项基金。 如今，这项源于当初实践社区的头脑风暴开始在西门子的产品创新中产生作用：产品设计和研发部门改变了原有的、在已有经验和资源上，进行设计的作法，改为在新产品的研发阶段，就与知识管理部门合作，根据不同的产品线，整合公司内外部的知识渠道，进行全方位的支持研发。这包括与西门子之外的机构合作或征集市场创意，抑或与有相应研究成果的大学建立联盟关系，以及在相应的专利检索上进行投资等。 最近，专攻知识管理的蓝凌咨询公司发布的“中国企业知识管理水平”的调查中指出，通过企业门户建设和内部电视频道经营促进知识创新，将成为中国企业在知识管理领域的主要趋势。西门子的实践社区、天狮集团的内部沟通模块及青岛啤酒集团正在建设的“中央电视台、地方电视台”，都是促进知识管理的创新探索。 管理沟通 天狮集团业务辐射 190 多个国家，已在 105 个国家和地区建立了分支机构，并与全球 20 多个国家的企业结成了战略联盟，管理着近 900 万个会员。庞大的组织架构和跨国界的运营，使得因为地域 差异而带来的管理成本非常高昂。 为了解决因规模带来的管理问题，天狮引进了一套管理理念和创新模式 导师制度、专家网络、沟通模块等，通过其内部 KM（ Knowledge Management，知识管理）系统实施知识与创新管理。 天狮的知识管理部门从新浪“爱问”和百度知道等 IT 工具中得到启发，发现人们在提问与回答的过程中，往往会激发出创意，并且把一些平时不愿意说的想法表达出来。于是，在天狮集团管理层的规划下，员工的日常邮件、通过 MSN 进行的交流、主题讨论和会议等沟通过程，都 会一个不落地被“管理”起来。 “在沟通领域上的知识管理共享，真正能把人脑中潜在的有价值思想挖掘出来，从而产生效益，创造出想像不到的知识价值的提升。” 天狮集团全球人力资源中心总监张晓典说。 每天早上，当天狮财务部门主管打开电脑，向所属员工发出第一封