（工商管理专业论文）民营华宇医院发展战略研究.pdf

0 2 s m 0 8 5 张芬平 民营华字医院发展战略研究 中文摘要 我国医院管理与经营制度的改革一直是卫生改革的热点 民营医院的健康发展尤 其关键 怎样经营好民营医院使它更好地服务于患者 服务社会 需要在战略的高度 对这一改革开放后的新问题进行探讨 民营医院一定要象企业一样进行战略规划 要 有适合自己发展的商业模式 商业模式与企业定位一样 会成为企业进行战略规划的 重要思路 商业模式的规划与创新是企业战略成功与否的关键 为此 通过对华宇医 院深入全面的个案分析 为民营医院的战略发展提供基于理论基础的建议 本文从战略的本质和中心问题出发 引用了成本领先理论 标歧立异理论 目标 积聚理论和核心竞争力理论 全文以核心竞争力理论为核心与主线 结合民营医院内 外部环境因素 坚持为患者创造最大价值 医院效益最大化作为研究的理论指导 本 文首先运用了五种竞争力模型分析了中国民营医院的行业状况及发展机遇 再运用 s w o t i 具具体分析绍兴华宇医院的机遇和威胁 结合引用的战略理论 明晰了华字医 院的核心竞争力 形成华宇医院的发展战略规划 并对其它民营医院提供基于核心竞 争力理论基础的 结合竞争战略中三个基本理论的研究成果 做出有价值的战略建议 本文提出的民营医院发展战略 自始至终贯彻了为患者创造最大价值的思想 民 营医院必须拥有核心竞争力 充分了解外部环境 关注政府宏观医疗政策 认清并不 断提高自身实力 正确面对机遇和威胁 形成内外匹配的战略规划 从而得以快速发 展并形成持续的竞争优势 关键词 民营医院 竞争力 发展战略 塑 茎兰 垦重兰主墨堕茎星些堕竺墨 a b s t i 醯c t i nc h i n a r e f o r m a t i o no fh o s p i t a l sm a n a g e m e n ts y s t e mh a sa l w a y sb e e n t h eh o t s p o to fs a n i t a t i o ni n n o v a t i o n a n dh e a l t h yd e v e l o p m e n to fp r i v a t e h o s p i t a li st h em o s ti m p o r t a n t a f t e rr e f o r m a t i o na n do p e no fc h i n a t h en e w i s s u eo nh o wt om a n a g et h ep r i v a t eh o s p i t a li ng o o dw a ya n dm a k et h e mt os e r v e b e t t e rf o rt h ep a t i e n ta n dt h es o c i e t yn e e dt ob ed i s c u s s e di nt h eh e i g h to f s t r a t e g y t h ep r i v a t eh o s p i t a lm u s tc a r r yo u t t h es t r a t e g i cl a y o u ta sw e l l a sat r u ec o r p o r a t i o n a n dh a v et of i n do u tac o m m e r c i a lp a t t e r nf i tf o rt h e m t h ec o m m e r c i a lp a t t e r n t h es a m ea st h ee n t e r p r i s eo r i e n t a t i o n w o u l db et h e s i g n i f i c a n tc o n s i d e r a t i o no nw h i c ht h ec o r p o r a t i o np u tf o r w a r dt h es t r a t e g i c l a y o u t t h el a y o u ta n di n n o v a t i o n o fc o m m e r c i a lp a t t e r ni st h ek e yp o i n t w h e t h e rt h ec o r p o r a t i o ns t r a t a g e mi ss u c c e s s f u l t h e r e f o r e t h ep a p e ra i m s t op u tf o r w a r dam a n a g e m e n ts t r a t e g yb a s e do nt h e o r yf o rt h ed e v e l o p m e n to f p r i v a t eh o s p i t a lt h r o u g hd e e p l ya n dc o m p l e t e l ya n a l y s i n gt h ec a s eo fh u a y u h o s p i t a l t h ep a p e rc i t e st h ec o s tl e a d e r s h i pt h e o r y d i f f e r e n t i a t i o nt h e o r y f o c u s t h e o r ya n dc o r ec o m p e t i t i o ni d e a sa n g l i n ga t t h ee s s e n c eo fs t r a t e g ya n d c r u c i a lq u e s t i o n t h ec o r ec o m p e t i t i o nt h e o r yi st h ek e r n e la n dm a i nl i n eo f t h et h e s i s i n t e g r a t i n gi n t e r n a lw i t he x t e r n a le n v i r o n m e n tf a c t o ra n d a d h e r i n gt ot h ep r i n c i p l eo fp r o d u c i n gv a l u e sf o rt h ep a t i e n t sa n dm a x i m i z i n g t h eh o s p i t a l sp r o f i t si sr e g a r d e da st h et h e o r e t i c a lb a s i so ft h em a n a g e m e n t s t u d y f i r s t l y t h ef i v ec o m p e t i t i v e f o r c em o d e li su s e dt oa n a l y z et h e i n d u s t r ys t a t u sa n dd e v e l o p m e n to p p o r t u n i t yo fc h i n e s ep r i v a t eh o s p i t a l t h e n s w o ta n a l y s i sm e t h o di sa p p l i e dt oc o n c r e t e l ya n a l y z et h eo p p o r t u n i t ya n d t h r e a t e nw h i c hs h a o x i n gh u a y uh o s p i t a li sf a c i n gw i t h c o m b i n e dw i t ht h e c i t e dt h e o r i e s t h ec o r ec o m p e t i t i v ef o r c eo fh u a y uh o s p i t a li ss p e c i f i e t h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g i cl a y o u to fh u a y uh o s p i t a l i sf o r m e d m e a n w h i l e t h e r e s e a r c hc o n c l u s i o nb a s e do nt h ec o r ec o m p e t i t i r ef o r c et h e o r yu n i t e dw i t h t h r e eb a s i ct h e o r i e so fc o m p e t i t i o ns t r a t e g yi sp r o v i d e df o ra n o t h e rp r i v a t e h o s p i t a l s b yw h i c hc o u l dm a k eo u t v a l u a b l es u g g e s t i o n s t h ei d e ao fp r o d u c i n gv a l u e sf o rt h ep a t i e n t si sc a r r i e do u ti nt h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fp r i v a t eh o s p i t a lb r o u g h tf o r w a r db yt h ep a p e rf r o m b e g i n n i n gt oe n d t h ep r i v a t eh o s p i t a lm u s ti np o s s e s s i o no ft h ec o r e 2 旦堕丝塑 登望 二 垦笪兰兰堕堕垄垦堂堕堑茎 c o m p e t i t i v ef o r c e r e a l i z ec o m p l e t e l yt h e e x t e r n a l e n v i r o n m e n t p a yh i g h a t e n t l o nt ot h em a c r og o v e r n m e n t a l p o l i c y r e c o g n i z ea n dc o n t i n u o u s l v 1 m p r o v et h eh o s p j t a l ss t r e n g t h f a c ee x a c t l yw i t ht h ec h a n c ea n d t h r e a t e n s h a p ew l t hs t r a t e g y l a y o u tf i tf o ri n t e r n a l a n de x t e r n a l e n v i r o 门 e n t a n d f i n a l l y o l do b t a i n a p i dd e v e l o p j e n t a n dp e r s i s t e n tc 唧e t v e a d v a n t a g e k e yw d s p r i v a t e h s p i t a l s c m p e t i t jv e f r c e d e v e l p m e n t s t r a t e g y 0 2 5 m 0 8 5 张芬平 民营华字医院发展战略研究 引言 1 问题缘起 我国医院管理与运营制度的改革一直是卫生改革的热点 在中国加入w t o 之后 这一问题的解决日显紧迫 在中国卫生经济学会第五次会员代表大会及第九次学术年 会上 与会的经济学家与医院管理者们迫切希望加快医院体制改革步伐 加大改革力 度 为此 试图通过m b a 课程中所学习的理论和方法为中国民营医院的发展战略作 些探讨与分析 并做出有战略理论依据的发展建议 1 1 民营医院的发展现状 首先介绍民营医院的发展现状 截止2 0 0 2 年全国各级各类卫生机构总数为3 0 6 0 3 8 个 其中医院1 7 8 4 4 个 床位3 11 3 1 6 5 张 从业人员达5 5 8 3 9 3 2 万人 年诊疗人次数达 2 l 4 5 2 0 0 1 年为2 0 8 7 亿次 其中公立医院占有的卫生资源超过9 0 纵观全国民营医院的发展情况 总的形势应该是看好的 据2 0 0 2 年的不完全统计 全国3 1 个省 市 自治区已有 定规模的民营医院1 5 0 0 多家 民营医院发展态势较好 的广东省拥有民营医院8 3 家 病床达4 8 1 8 张 浙江省拥有民营医院4 5 家 这些医院基 本上以中小型医院为主 8 0 的医院病床在1 0 0 张以下 福建省拥有民营医院4 7 家 共 计1 7 0 0 多张床位 主要分布在福州 泉卅i 厦门等经济发展较快的地区 从全国范围 的分布看 民营医院的发展状况与当地的社会 经济 文化发展状况关系比较密切 现有的具有一定规模的民营医院主要分布在京津唐 长江三角洲和珠江三角洲三大发 达地区 从目前民营医院的发展现状来看 已经显现了一种蓬勃发展的局面 绝大部 分医院办出了一定的特色 得到了政府和社会的认可 1 2 民营医院存在的问题 存在问题 民营医院的发展也存在着不少问题 在一定程度上讲 可以说是良莠 不齐的 这主要表现在民营医院的总体数量不多 其规模 技术 人才等与公立医院 相比过于悬殊 从提供的门诊 住院服务情况看 在医疗服务市场上所占的份额很小 参与市场竞争的能力明显不足 民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理 念 缺乏运作现代医院的经验 民营医院在管理的制度化 科学化 规范化方面明显 不足 特别是在医疗质量方面更要强化管理 与公立医院相比 民营医院的技术创新 能力还比较弱 大部分民营医院只局限在常见病 多发病和个别疑难病症的治疗上 综合能力还有待提高 诸如此类的问题 都是需要民营医院在发展的进程中逐步加以 解决的 0 2 s m 0 8 5 张芬平 民营华字医院发展战略研究 2 本研究的现实意义 经过二十几年的改革开放 我国企业的市场化突飞猛进 而一向作为事业单位的 医院 被称为计划经济下的最后一个堡垒 其管理与经营体制的改革是当今卫生改革 的当然热点 今日的医疗改革 可谓是 天时 地利 人和 势在必行 政府 医 院的管理者希望加快医疗改革的步伐 民间资本更是蓄势待发 但是 由于卫生系 统长期处于计划经济之下 现在的医院改革还处在 摸着石头过河 的阶段 已经改 制成股份制或民营的医院也面临重重困难 卫生改革怎么走 民营医院何去何从是迫 切需要解决的问题 也是讨论的焦点 本文试图运用企业战略管理的一些基本原理 以市场化作为大背景 将某一民营 医院作为独立的企业单位进行深入研究 发现其经营中存在的问题 分析其面临的机 遇与风险 为其提出有效的经营战略 并力求为其它民营医院的发展战略提供有价值 的借鉴意义 3 研究的方法 思路和内容 3 1 方法和思路 民营医院是由非政府 非官方的民间个人或个人联合体投资举办的医院 其特点 是 自主决策 自负盈亏 适应医疗市场变化 独立经营管理 民营的本质规定是 民 营 经营者是 民 属经营机制的范畴 并不是指生产资料的归属 民营与私营 是两个既有联系又有区别的概念 关于城镇医疗机构分类管理的实施意见 规定 城镇个体诊所 私立医院 股份合作制和中外合资医疗机构一般定为营利性医疗机 构 正因为如此 绝大多数的民营医院都被定位为营利性医院 视如企业 本论文提 出的民营医院发展战略建立在企业战略理论关于企业外部和内部两个环节的综合匹 配上 是把民营医院作为完全的企业 力求对其中之一 浙江绍兴华宇医院的运作 进行深入研究后 提出一个有理论基础的 富有创新的 易于操作的经营战略 并为 我国蓬勃发展的民营医院的发展战略提供参考 通过对企业战略理论的基本问题的分析与概括 结合本文研究对象的外部环境和 内部要素 为华宇医院经营策略的构建 提供一个匹配相称的理论基础 两年多时间的m b a 学习 了解了很多战略理论 本文力求将这些理论与实践相结 合 并产生有益的成果 具体分析的思路是 用行业的五种竞争力模式来分析行业的 发展状况 用s w o i 法具体分析华宇医院面l 临的机会和威胁 以利于战略定位和形成战 略决策 结合两者 使华宇医院既了解外部医疗环境 又同时认清自身实力 从而构 民营华宇医院发展战略研究 建自己的持续竞争优势 本文的总体思路是 用竞争战略基本理论为基础 并运用一些战略分析工具 对 绍兴华宇集团进行深入的个寨分析 结合美国和台湾的一些经验和模式 对华宇医院 提出发展战略建议 并提出一些共性结论供其他的民营医院借鉴 3 2 内容 本论文的实体内容由理论基础 经营分析 发展战略几部分组成 第一章为基础 理论部分 主要介绍战略管理的成本领先理论 标歧立异理论 目标集聚理论及核心 竞争力理论 第二 三章为经营分析的部分 主要对民营医院外部环境 自身实力等 进行全面分析 第四 五章为发展战略部分 在对华字医院全面的经营分析后 结合 所运用理论 给出医院的发展战略 第一章对企业战略研究的基本理论问题进行回顾和总结以及对本文所引用的战 略理论进行阐述 战略的中心问题是如何为顾客创造最大价值 为企业创造最大效益 成本领先战略即从此中心问题出发 结合标歧立异 目标集聚战略来定位民营医院的 战略发展方向 并引用核心竞争力理论 明晰民营医院的核心竞争力 从而加以提升 第二章首先对我国民营医院现状作了回顾 并分析了它的地位和作用 对照美国 和台湾的一些经营经验和发展模式 从战略的外部竞争环境和发展方肉总结经验 第三章重点是引用以上的竞争战略理论及五种竞争力分析 s w o t 分析工具 对本 文研究对象 绍兴华宇医院进行深入分析 既了解了发展所需的外部环境 又要认 清自身的实力状况 从而形成自己的发展战略 第四章提出了本文通过对华宇医院的发展战略研究得出的共性结论 在以战略理 论为基础的讨论上 为民营医院的发展提供建议 第五章阐述了本文研究后得出的一些结论性观点 0 2 5 m 0 8 5 张芬平 民营华字医院发展战略研究 1 战略理论概述 1 1 战略研究基本理论问题 1 1 1 战略的本质 首先解释战略的本质究竟是什么 这一直是战略学家反复争论的一个基本问题 我国现有的大量研究战略的论著 对战略的本质争论不够 只是根据战略的某一特征 出发 形成战略是规划 战略是决策 战略是企业目标等若干种说法 这些定义都包 含着战略的某些方面 有其一定的真实性与合理性 它们的多样性一方面说明战略的 复杂性 另一方面也说明它们并没有达到战略的本质 试问 同一行业中的企业为什 么耍这样制定战略而不是那样制定 为什么所下的决策 所制定的目标都不一样 这 些定义很难给出满意的答案 而且它们的共同缺陷是从静态的角度来分析战略 而战 略的本质规定性是动态的 无论是战略的制定 战略的执行还是战略的控制 都是一 种过程 处于变化的不确定性动态环境中 事实上 关于战略是选择的观点 早就隐含在早期战略学者对战略的定义中 钱 德勒在其 战略与结构 一书中认为 不同的组织形式是不同类型的增长方式的结 果 如果把规划和实施这种增长视为战略 那么 为管理这种扩大了的活动及其资源 而设计的组织 则可视为是结构 这样才能把这个论点表述清楚 战略可被定义为确 立企业的基本的长期目标 采纳行动路线 为实现这些目标而配置必要的资源 这 个经典定义是否包含了选择的涵义 实际上 钱德勒所表明的 即 战略决定结构 的论断 就隐含了战略选择观 即企业选择了不同的增长方式 进而决定了不同的组 织形式 合适的行动路线和所选定的战略 与钱德勒的隐含选择观相比 战略学的另一位奠基入安德鲁斯把战略定义为 主 要的目的 目标的模式 或者为实现这些目标而设计的政策与计划 它们的表述方式 是 企业从事什么行业 将要从事什么行业 企业是什么样的企业 将要成为什么样 的企业 安德鲁斯自称对战略的定义包含了目标选择以及实现这些目标的基本政 策层面的手段选择 即战略决定了企业目前是 将来会是哪种行业中的何种类型的企 业的执行问题 可见 选择是这些战略学奠基者的一个根本观点 实践中 战略选择从来就是企 业制定战略的基础 同时是战略制定过程中不可分割的部分 选择之所以成为企业战略制定的核心 首先是因为企业拥有的资金 人力资源 能力等资源的稀缺性 一个企业有限的资源不可能让它进入所有的行业 在众多市场 进行竞争 只能选择某个行业 至多在几个行业的细分市场进行活动 选择就是取舍 0 2 5 m 0 8 5 张芬平 民营华字医院发展战略研究 就是有所为有所不为 其次 企业的资产专用性也迫使企业进行选择 企业资产的地点 实物资产 专 用资产 人力资源等被用于某一特定的业务 形成资产专用性 资产专用性的投资是 企业必不可少的选择 它提高了企业在市场上满足对其资产专用性具有需求的客户的 需要的能力 增加了企业的价值 但资产专用性同时也限制了企业进行多种选择的灵 活程度 就是说 资产专用性的程度越高 企业所能进行选择的灵活性越低 所以 纵向发展还是横向扩张 专业化还是多元化的战略就由此而来 企业战略选择确定后 并不是固定不变了 促使企业进行再选择的因素很多 技 术的进步 环境的变化 竞争的状况等 都有可能使企业先前的战略选择变得无效 为此 企业迫于生存的需要 企业会进行再选择 至少进行战略调整 可见 企业战 略选择是没有止境的过程 那么 企业战略选择的最根本的依据是什么 关注成本从来就是经济学的一个基 本观点 降低成本是经济学的基本思想 战略选择最根本的依据应该是成本的最低 收益最大 不仅包括直接成本 还包括进行选择取舍时的机会成本和交易成本 当企 业发现自己的成本最低 会选择纵向一体化 当企业实现规模经济时成本最低 就会 选择专业化 当范围经济的成本最低 就会选择横向扩张和多元化 减少成本对企业 而言非常重要 以至于威廉姆斯认为 最经济才是最好的战略 战略无非是被经常用 来推动最节约的成果的出现的手段 如何从最经济的角度出发制定战略 从而获得最佳的战略 如何从最经济的角度 来执行战略 从而获得最大的利益 应是战略选择的一个根本性原则 1 1 2 战略的中心问题 竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位 地位决定了企业的盈利 能力是高于还是低于产业中的平均水平 一个地位选择得当的企业即使在产业结构不 利 产业的平均盈利能力水平不高的情况下 也可以获得较高的收益率 要长期维持高于平均水平的经济效益 其根本基础就要有持久的竞争优势 从而 确保企业成功 虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点 但它仍可 以拥有两种基本的竞争优势 即低成本或标歧立异 一个企业拥有的一切长处或弱点 的重要性 最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的 个函数 成本优势和标歧 立异转而又来源于产业结构 它们是由一个企业比其竞争对手更增长于应付五种竞争 力量的能力所决定的 两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合 就使我们得出了为 在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略 成本领先 标歧立异和目标 集聚 目标集聚的战略具有两种形式 即成本集中和标歧立异集中 将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略目标的范围结合 0 2 s 1 0 8 5 张芬平 民营华宇医院发展战略研究 起来 则每种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径 成本领先和标 歧立异的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势 而目标集聚的战略则着眼于 在狭窄的范围内取得成本优势 成本集中 或标歧立异 标歧立异集中 实麓每种 通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相用战略要求采取的具体措施在各 个产业间大不相同 正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样 然而 尽 管选择和实施一种通用战略并非轻而易举 它们却是任何产业都必须深入探索的通往 竞争优势的必由之路 竞争战略思想的基本观念是 竞争优势是一切战略的核心 一个企业要获得竞争 优势就需要作出抉择 即如果一个企业要获取竞争优势 它必须就争取哪一种竞争优 势和在什么范围内争取作出选择 万事都领先事事都要每个人满意只会造成战略上的 平庸和经济效益的低下 因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势 成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能 这些一般性战略也包含着不同的组 织措施 控制程序和发明创造制度 结果 持久地把其中一种战略信奉为基本目标往 往是为取得成功所必需的 把竞争战略思想贯彻到医疗领域 则形成本文的观点 民营医院形成自己的战略 优势 让医疗资源优化配备到效率高的医疗单位 最终给患者带来最大价值 1 2 运用的理论 根据以上对战略的本质问题和中心问题的分析 企业战略在根本上是从企业为消 费者带来价值多少的角度 来做出战略的选择与取舍 当然要结合企业面临的环境 使命目标和企业自身的实力 从这三个方面出发 本文引用了竞争战略的成本领先理 论 标歧立异理论 目标集聚理论和核心竞争力理论 并运用五种竞争力分析 s w o t 分析工具 为本文的分析和研究提供了基本的理论框架和方法 1 2 1 成本领先战略 首先介绍成本领先战略 它要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施 以经 验基础上全力以赴降低成本 抓紧成本与管理费用的控制 使企业以低成本具有更高 的竞争能力 同时保持高于行业平均水平的收益 成本领先也许是三种竞争战略中最清楚明了的 在这种战略的指导下 企业决定 成为所在产业中实行低成本生产的厂家 企业经营范围广泛 为多个产业部门服务 甚 至可能经营属于其它有关产业的生意 企业的经营面往往对其成本优势举足轻重 成 本优势的来源因产业结构不同而异 可以包括追求规模经济 专利技术 原材料的优 惠待遇和其它因素 例如 在电视机方面 取得成本上的领先地位需要有足够规模的 显像管生产设旋 低成本的设计 自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规 模 在安全保卫服务业 成本优势要求极低的管理费用 源源不断的廉价劳动力和因 民营华字医院发展战略研究 人员流动性大而需要的高效率培训程序 追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下 移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源 典型的低成本生产厂商要 在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位 那么 它只要能使价格相等 或接近于该产业的平均价格水平 就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈 当 成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时 它的低成本地位就会转化为高收 益 然而 一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品标歧立异的基础 一旦成 本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被 接受时 它就要被迫削减价格 使之大大低于竞争厂商的水平 以增加销售额 这就 可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处 尽管一个成本领先的企业是依赖其成 本上的领先地位来取得竞争优势的 而它要成为经济效益高于平均水平的超群者 则 必须与其竞争厂商相比 在产品标歧立异的基础上取得的价值相等或价值近似的有利 地位 产品标歧立异基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化 为高于竞争厂商的利润 产品标歧立异基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市 场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势 因此 成本领先 企业能赚取高于平均水平的收益 成本领先地位的战略一般必然地要求 个企业就是成本领先者 而不只是争夺这 个位置的若干厂商中的 员 许多厂商未能认识到这一点 从而在战略上铸成大错 当渴望成为成本领先者的厂商不只 家时 他们之间的竞争通常是很激烈的 因为每 一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的 除非 个企业能够在成本上领先 并 说服 其它厂商放弃其战略 否则 对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果 就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的 所以 除非重大的技术变革使 个企业得以彻底改变其成本地位 否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一 种战略 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实旌该战略的技能 成本不会自 动下降 也会偶然下降 它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果 企业降低 成本的能力有所不同 甚至当它们具有相似的规模 相似的累计产量或由相似的政策 指导时也是如此 要改善相对成本地位 与其说需要在战略上做出重大转变 还不如 说需要管理人员更多的重视 1 2 2 标歧立异战略 第二种引用理论是标歧立异 标歧立异战略要求企业可以提供独特的 与人不同 的产品或服务 在国内许多企业中常说到 人无我有 人有我精 就是指的这样的道 理 标歧立异战略并不要求企业追求较低的成本水平 但要求企业具有较强的创新精 0 2 s m 0 8 5 张芬平 民营华宇医院发展战略研究 神和创造能力 企业对市场总是特别的敏感并具有超前意识 总能发现市场并让之成 为现实 在产品质量和研发能力方面胜人一筹 实施标歧立异战略的企业通常可以建立起对其他竞争企业的防御地位 通过品牌 推广 质量稳定 服务到位满足客户的专一化需求 提高客户的忠诚度 使客户可以 支付比其他供应商更高的价格 在标歧立异的战略指导下 一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中 独树一帜 它从其产业里挑选出为许多客户们所重视的一个或数个特征 把自己置于 别出心裁的地位上以满足这些需求 从而得到溢价的报偿 标歧立异的手段因产业不同而异 它可以建立在产品本身的 基础上 也可以以 产品销售的交货系统 营销做法及其范围广泛的 其它种种因素为基础 例如 在建 筑设备业 是以其产品的耐用性 服务 零部件货源和出色的销售网为基础的 在化 业 标歧立异的战略往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上 一个能够取得和保持其标歧立异的形象的企业 如果其溢价超过了为做到标歧立 异而发生的额外成本 就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者 因此 标歧立异的 企业必须始终寻求使自己标歧立异的方式 使其由此而得的溢价大于为做到标歧立异 而付出的成本 它不能忽视自己的成本地位 因为其溢价会被一定程度的成本劣势地 位所冲销 所以 它必须着眼于取得相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价 在一 切不影响树立标歧立异形象的领域中降低成本 标歧立异的战略要求 个企业选择那些使自己标歧立异而又不同于其它竞争厂 商的特征 一个企业想要取得溢价 就必须真正在某个方面标歧立异或被看作是标歧 立异的 然而 与成本领先恰恰相反 一个产业里如果有若干个特质是为客户所广泛 重视的 那么就可以有多种成功的标歧立异战略 再阐述一下标歧立异的来源 原材料采购和其它投入能够影响最终产品的性能并由此而影响标歧立异的战略 例如医院专家 其它成功的标歧立异的厂商通过其它基本性和辅助性活动创造独特 性 技术开发活动能够促进产品具有独特性能的产品设计 价值链中的任何一种活动都能够为公司实现标歧立异发挥作用 即使物质产品是 商品 其它活动也常常可以导致重大差别 同样 像维修或进度安排等非直接性活动 也可以像装配或定单处理等直接性活动一样对标歧立异发挥作用 例如 一座无尘无 烟建筑物便可以大大降低半导体制造进程中的废品率 然而 只占总成本一小部分的价值活动可能对标歧立异有重大影响 例如 检验 花费可能只占总成本的1 但是如果把有问题的药品 哪怕是一包发给客户 也会 对医院或医药公司标歧立异的形象产生很大的消极影响 因此 为了进行战略成本分 析而开发的价值链 不能把对标歧立异的所有重要活动隔离开 但标歧立异的分析要 丝 鲞茎 垦篁兰兰墨堕垄星些堕翌茎一 求把一些价值活动再细分化 而把对标歧立异只有很小影响的其它活动综合起来 一个医院也可阱通过其活动或经营范围的广度而标歧立异 如社区医院及其卫生 保健网络 选择销售渠道也已证明是实现标歧立异的极重要的方法 公司可以通过下列活动加强标歧立异中销售渠道的作用 1 选择销售渠道以达到设施 能力或形象的一致性 2 为销售渠道怎样工作确立标准和政策 3 供销售渠道使用的广告条例和培训资料 4 提供资金以便销售渠道可以向客户提供贷款 很多公司总是把质量与标歧立异的概念混淆在一起 虽然标歧立异包含了质量 但标歧立异是一个更广泛的概念 质量的典型特征是与物质产品相关 标歧立异战略 则是通过价值链为客户创造价值 1 2 3 目标集聚战略 第三种引用理论是目标集聚 目标集聚战略要求企业围绕特定顾客群 某细分市 场而进行战略管理 企业实施目标集聚战略不向其他战略那样要求针对全行业范围实 施目标 通常是考虑如何更好地服务好某一特定服务目标 企业如何以更高的效率和 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务 从而在狭窄的目标市场中寻找到比较优势 这种战略与其它战略截然不同因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行 选择为基础的 采用目标集聚战略的企业 选择一个产业里的一个部分或一些细分市 场 使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它 企业通过完善适合其目标市场 的战略 谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势 目标集聚的战略有两种不同形式 企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫 成本集中 而着眼于在其目标市场上取得标歧立异形象的叫标歧立异集中 目标集聚 战略的这两种形式都是以企业在门一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的 目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户 或者为目作市场所提供最佳服务的生产 和交货系统必须与产业里其它部分市场的情况有所不同 成本集中是从某些部分市场 上成本行为的差异中获取利润 标歧立异集中则是从特定部分市场中客户的特殊需求 里获取利润 这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商 那里得到优质的服务 因为后者在为这部分市场服务的同时也为其它部分市场服务 因此 采取目标集聚战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优 势 目标市场的广度显而易见是一个程度问题 但目标集聚的实质在于从一个狭窄的 目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润狭窄的目标集聚就其本身是不产生也 不会带来足以取得平均水平的经济效益的 采取目标集聚战略的企业从广设目标的竞争对手的两个不同方面面的每一方面 0 2 s m 0 8 5 张芬平 民营华宇医院发展战略研究 取得次优化优势 竞争厂商可能在满足某个特定市场的需求方面表现不力 这就为标 歧立异集中战略打开了门路 广设目标的竞争厂商也可能在满足一个部分市场的需求 方面表现过火 这意味着它在为该市场服务时承担着高于必需的成本负荷 这就使仅 为满足这个部分市场需求的成本集中战略有机可乘了 如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位 成本集中 或标歧立异的 形象 标歧立异集中 而且该部分市场从结构上来说具有吸引力 那么目标集聚战 略的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者 部分市场结构上的吸引力是个必 要条件 因为一个企业里的一些部分市场会比其它部分市场利润率低得多 只要目标 集聚战略的企业选择不同的目标市场 那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久 的目标集聚的部分市场 每个产业包含着不同的客户需求 或不同的最优化生产 或 交货系统的部分市场 就都是目标集聚战略的候选市场 1 2 4 核心竞争力理论 核心竞争力理论是本文引用的核心理论 贯穿全文始终 它是美国学者普拉哈拉 德和英国学者哈默于2 0 世纪9 0 年代初提出的企业发展战略理论 据称 它关注的是基 于市场竞争的无形的动态的能力资源 是指能给企业带来市场竞争优势的技术系统 组织管理系统的有机融合 不同的企业具有不同的核心竞争力 但有着一些共同的特 征 一是独特性 即不容易被竞争对手模仿与赶超 二是整体性 三是价值性 这种 理论认为 核心竞争力不是指单纯的市场占有率 品牌知名度 企业的生产规模 甚 至不是指营销渠道 商业模式 物质资源 企业文化 管理水平等 它强调整体性 是企业所有资源充分整合的结果 是企业驾驭内外环境的能力体系 核心能力具有很强的 溢出效应 s p i l l 一o v e r 一旦企业建立了自己的核 心能力 能使相关的技术领域和新的创新大获利益 因为在生产实践中企业可将核心 能力组合到不同的创新中 构建新的创造和发展的基础 继而在某一领域建立起自己 的竞争优势 不断地推出创新成果 极大地促进自己的发展 1 3 运用理论与研究主题的联系 企业都有其特定的环境 使命目标与自身实力 这就决定了企业应该从自我创新 出发 采取不同于其他企业的战略对策 这样才能确保企业的长期健康的发展 一个 企业不可能通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功 在动态变化的环境中 靠学 总是慢一拍 而且天时地利无法重现 内外部环境不可能照搬 还有一些因素是想学 也学不到的 只有以方向把握代替方法学习 以战略创新代替技巧改进 不断的自我 超越 才能使企业持续成功 特别是对于改革浪尖的民营医院更是如此 不象一般的企业 可以参照比自己发 展更好的企业在做什么 而有所借鉴 它需要的是自己去摸索新的战略方向 开辟一 0 2 s m 0 8 5 张芬平 民营华宇医院发展战略研究 条自己的新路 本文研究的绍兴华宇医院就是新生的大型民营医院 本文的研究从四个方面入 手 1 成本领先理论 通过在以往经验基础上全力以赴 抓紧成本与管理费用的 控制 使民营医院以低成本具有更高的竞争力 2 标歧立异理论 要求民营医院提供独特的 与众不同的医疗产品和医疗服 务 3 目标集聚理论 从细分市场角度引用目标集聚理论 重点要求医院围绕特 定患者群 某细分市场进行战略管理 4 核心竞争力理论 运用核心竞争力理论分析民营医院的核心业务和核心能 力 根据上述所运用的三个理论和两个战略分析工具 将其核心业务及核 心能力更加清晰化 为患者提供最大价值 为医院提供战略发展方向 以上引用的四个理论 从战略的本质 战略的中心问题上看 四者之间是紧密结 合 互为联系并有机互动的关系 对本研究的理论指导意义是 作为服务于患者的民营医院 应该以为患者提供最 大的价值作为根本原则 努力降低成本 针对细分市场提供有特质的服务 根据自身 实力 培养和提高自己的核心竞争力 维持自己持续的竞争优势 保证医院长期持续 的发展 0 2 s m 0 8 5 张芬平 民营华宇医院发展战略研究 2 民营医院在快速变化的医疗环境中的位置 2 1 我国民营医院现状及其在医疗机构中的作用 2 1 1 医疗概况 我国民营医院现状 截止2 0 0 2 年全国各级各类卫生机构总数为3 0 6 0 3 8 个 其中医 院1 7 8 4 4 个 床位3 1 1 3 1 6 5 张 从业人员达5 5 8 3 9 3 2 万人 年诊疗人次数达2 1 4 5 2 0 0 1 年为2 0 8 7 亿次 2 0 0 2 年是我国医疗服务业分类经营的第一年 在我国加入w t o 的承 诺中 医疗服务业的对外资开放是服务领域开放的重要内容之一 开放的压力使医疗 服务业在2 0 0 2 年出现了很大的变化 经过2 0 0 1 年的分类工作 基本上将我国3 3 万个医 疗机构进行了营利和非营利性质的划分 根据统计分析 在2 3 个省市自治区的2 9 7 3 8 8 个医疗机构中 有5 0 9 8 的医疗机构选择了营利性质 其中营利性医院1 7 9 2 个 约占 医院数量的1 0 营利性医疗机构虽然数量大 但其拥有的医疗资源却不足整个医疗 资源的3 大部分是门诊部和专科医院 在分类过程中 大部分医院选择了非营利性 质 但部分经济较发达地区的医疗机构 由于民营经济的介入和股份制的改造 出现 了一批经营较好的民营医院 如浙江 广东和福建等地区 尤其是浙江 自1 9 8 8 年开 始自主的改革以来 民营医院得到了很好的发展 目前有4 2 家民营医院 其中综合性 医院4 家 由于在法规 配套政策以及患者认识上的问题 国内大部分民营医院的生 存状况并不如人意 投巨资建设的良好医疗设施不能充分发挥作用 这将使步履匆匆 的医疗投资资本可能变得更加谨慎 另一方面 许多经营不理想的国有非营利性医院 的生存状况也不太理想 虽然资本非常感兴趣 但由于产权制度改革的滞后 资本介 入的步伐依然比较艰难 2 0 0 3 年医疗资源的整合依然比较活跃 许多大型医疗集团扩张的步伐依然比较 大 各个地区有影响的大型医院基本上都实现了集团化 集团化的趋势 可能扭转大 型医疗设备长期利用率偏低的局面 有利于综合性医院发挥人才 技术 设备等多方 面的优势 但医院药房的分业经营或剥离也给医疗服务业的发展带来了一些挑战 药 品收入比例的大幅降低和医疗服务价格的严格管制 将促使医院经营者不得不加强成 本的管理 因此目前我国内地的医疗机构既面临着良好的发展时期 同时也面临着诸 多的压力和投资风险 为了进一步发展我国的医疗卫生事业 使其更好的满足不断增 长的数量与质量需求 相关领导明确提出支持各种社会力量介入医疗服务业的发展 并享受与国有医疗机构同等的社会待遇 这将有助于加快我国医疗服务业发展步伐 目前国内民营医院为1 4 7 7 所 约占全国医院总量的8 8 它们大部分都定性为营利性 医院 从各种资料数据分析看 近几年通过各种方式进入医疗服务业的资本规模约在 0 2 s m 0 8 5 张芬平 民营华宇医院发展战略研究 3 0 亿元左右 主要集中在广东 浙江 福建 北京 西安等地 单一医院投入比较大 的有东莞东华医院 三九医院 西安高新医院 其投资规模都在三亿元以上 据分析 如果我国的医疗服务市场以年均i 3 的速度增长 那么到2 0 0 5 年的三年内 新增市场 空间平均为1 5 0 0 亿元 巨大的市场空间与较小的投资规模存在极大的反差 因此 医 疗服务业面临很大的投资机会 2 1 2 民营医院在医疗机构中的作用 民营医院作用 国内医院管理学界习惯于将非国有医院 包括私立医院 股份制 和股份合作制医院 中外合资 合作 医院以及其他形式的社会办医院 统称为民营医 院 民营医院是我国医疗卫生事业深化改革 扩大开放的产物 最早的民营医院出现 在2 0 世纪8 0 年代中后期 是在改革开放和社会经济迅速发展过程中 随着人民群众对 医疗卫生服务需求的不断增长应运而生的 作为医疗卫生改革的新生事物 民营医院 在我国医疗卫生服务体系中有着特殊的地位 并在医疗卫生改革中起着重要的作用 本文以华宇医院的经营管理实践为例 就民营医院的在医疗机构改革中的作用问题 作 个简要的分析和论述 1 保障与补充作用 民营医院的首要功能 是它的保障与补充作用 亦即作为国家医疗卫生服务体系的一 个有机组成部分和国有医疗机构的补充 通过履行医疗机构的社会职责 保障人民健 康 实现国家医疗卫生工作目标 这是民营医院存在的前提 也是民营医院生存