中层管理干部技能技巧提升.ppt

1 中层管理干部技能技巧提升 2 第一部分 管理干部的角色认知 3 系统 巨大 复杂事务 具有耦合关系 白箱系统 黑箱系统 灰箱系统 信息不对称 从已知信息 判断未知信息的能力 关于船大船小的讨论 企业管理的实质 4 美国学者罗伯特 卡茨 RobertKatz 提出了领导者必须具备三大技能 技术性技能 人际性技能 概念性技能 概念性技能 技术性技能 人际性技能 高层 中层 低层 17 9 22 8 42 4 34 8 39 4 42 7 50 3 37 7 12 0 管理干部的技能结构 5 管理者的角色 6 管理干部的用人原则 亦师亦友提升 给第二次机会 说服 教育为他而痛苦 请走 价值观 能力 1 圈内用德圈外用才 2 先儿子 后女婿 7 管理干部的德与绩 管理者评价一般从五个维度考虑 品德 诚实 正直 自律 一般认为 品德是人们内心深处价值观的表现 测度 价值观问卷 情景模拟等 心理 性格 动机 兴趣 承受力 成熟度等 个性是人的稳定的心理特征 测度 软件结构化测评 知识 基础知识 专业知识 广度知识 基础包括 数理化 语言写作 逻辑思维 推理判断 理解能力等 广度知识包括 历史 地理 人文 艺术修养等等 测度 书面考试比较好 能力 包括 计划 点子 组织 授权 协调 控制 决策 人际交流 表达 理解 沟通 激励 指导等 测度 笔试性质的问卷 综合测评 主要是角色扮演 观念 观念测评是动态的 有时效的 我们不能要求特别超前的观念 要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应 测度 价值观问卷或者情景模拟 8 承诺的来源 时间 成本 质量 9 第二部分 管理能力与管理技巧提升 10 企业管理的四大环节 计划 组织 领导 控制 11 在这样的领导管理下 员工的感觉 主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠 若完成了任务 就奖励一条炸鱼 若完不成任务 就要饿肚子 大花猫想 主人的条件实在太苛刻 每天都要捉一只 哪有那么多老鼠捉 又一想 主人也算大方 捉到一只就奖励一条炸鱼 那炸鱼的味道可比老鼠强的多 于是猫为这条炸鱼动了脑筋 傍晚 它真捉到了一只老鼠 它和蔼的对老鼠说 不要怕 我不吃你 请你每天这个时候出来 我叼着你在主人面前遛一圈 你就会分到一块香喷喷的炸鱼 于是 老鼠每天都配合猫演这场戏 它们每天都能得到炸鱼吃 12 一 计划 给下属清晰的目标 1 目标的渐进性 2 把目标变为指标 3 目标分解到各人 4 远景和愿景 13 粤A R8868 粤A R8868 空车 载重 目标的压力 没有压力与适度压力 A 最好 B 最差 C 最可能 保守目标 A B 4C 6先进可接受目标 保守目标 1 1 1 3 14 组织设计原则 一 庙与和尚的关系 二 权责对等原则 三 命令统一原则 多头领导多头意见 四 组织结构决定功能 组织与组织运作 A C B G F E D 跨级不好中层作用丧失 捞过界F无法适从 15 组织的变化 A项目 a d b c B项目 g e f C项目 a g c f 16 总经理 市场 采购 财务 工程部 人事 甲产品部 乙产品部 生产 会计 会计 生产 工程部 图2产品部门化 事业部 结构简图 企业组织结构演进 17 图3直线 职能制组织结构简图 企业组织结构演进 厂长 职能科室 车间 职能科室 班组长 班组长 职能班组 职能班组 车间 车间 18 一 领导的含义领导者必须有部下和追随者 领导者的目的是通过影响部下达到企业目标 领导和管理有区别 管理依据制度 领导个人权力 专长 模范基础上 领导与领导者 19 二 团队建设团队的1234 1 2 3 4 现代研究证明的年龄与生理能力的关系值 领导与领导者 20 团队的好处 21 团队的谬误 怨谁 22 控制与控制过程 控制是指确定工作标准 衡量绩效和纠正偏差的活动 一 环境变化要求控制 二 管理权力的分散要求控制 滥用权力和权力整合中的协调 三 工作能力的差异要求控制 对计划理解的差异 认识的差异 能力的差异等等 23 目标控制1 预先控制2 现场控制生产5S等 指导下属正确的工作方法 保证计划执行和计划目标的实现 3 成果控制 事后控制 通过对过去经验教训的总结 规划未来活动 财务分析 成本分析 质量分析 职工绩效评价等等 控制与控制过程 24 第控制要求一 适时控制纠正偏差应在偏差产生之前 找到风险因子 防范 质量控制预警系统二 适度控制防止控制过多和控制不足过多 打击下属工作积极性 削弱基础组织功能和作用 不足 带来组织活动混乱和风险 控制强弱和人的素质和工作性质密切相关 控制与控制过程 25 三 客观控制1 控制使用的检查衡量办法 正确反映企业实际2 定期检查控制手段 与时俱进 四 弹性控制 计划弹性 目标弹性 绩效衡量弹性 严防死守 无弹性 控制与控制过程 26 控制与授权详解 授权的含义 1 对下属的意义 2 对领导的意义 27 可以与不可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作下达目标收集事实与数据可以代表其身份的工作解决部门间的冲突某些特定领域中的决定 人事问题 如激励 保持士气 准备报告发展及培养部下监管项目任务的最终职责维护纪律和制度 28 授权幅度的考虑 授权考虑 F x y z 29 1 你不想做的事 如果你能将自己不想做的事委派他人去做 什么时候需要授权 30 2 你没时间做的事如果正常来说预计是半小时 就加到一小时 预算出合理的工作步伐 什么时候需要授权 31 3 别人能做得更好的事情将任务转交他人并非承认自己的能力或智慧不足 相反 在了解和利用自己的强项时 表现出巨大的洞察力和领导能力 什么时候需要授权 32 4 你喜欢做或能做好 但未能充分利用你的才能的事情 什么时候需要授权 33 5 他人为了积累专业经验而必须做的事 抽出时间教会别人 这就是领导 什么时候需要授权 34 1 详述你想要什么 将你的想法写成文字 与你有权委派的人互相交换书面意见是确保达成共识的一条途径 如何有效授权 35 2 提供权力 途径和支持这可以是指预算