有效的招聘甄选与配置

WHARTON 有效的招聘甄选与配置 沃顿咨询 与您共建伟大公司 WHARTON 2 杰克 韦尔奇： （ 1） 招聘到好的员工是件困难的事情； （ 2） 招聘到优秀的员工更是难上加难； （ 3） 要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （ 4） 找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。 WHARTON 3 招聘甄选 的核心目的 不仅是： 找到人 更要是： 找对人 Right People 精明招聘 ： 找到合适的员工 WHARTON 4 目标： 满足企业经营发展的需要 两个基础条件 : 人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格） 寻找并吸引： 有兴趣又有能力的应聘者 （确定招聘渠道和方式） 选出： 适合人员（通过各种甄选技术的有效应用） （简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理测验） 录用： 报到、上岗 WHARTON 5 有效实施招聘甄选的两个前提 （ A）人力资源规划（人员需求计划） （ B） 岗位说明书 WHARTON 6 简历、申请资料筛选 测试（如果需要） 面试 / 其它评估 决定录用 给予 offer 体检 / 背景调查 正式录用 / 上 岗 发布招聘信息 内部 / 外部 招聘与甄选的核心流程 WHARTON 7 第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力 一、岗位胜任力的概念 高绩效 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完 成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态 度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。 WHARTON 8 胜任能力 Competency 1973年，哈佛大学戴维 麦克里兰（ David C. McClelland）教授在 美国心理学家 (American Psychologist)提出 : “Testing for Competence Rather Than for Intelligence” WHARTON 9 Competency WHARTON 10 全面的岗位任职资格 ： 最基本的教育程度（含专业类别） 知识、经验要求（年限、具体经验与技能） 核心能力要求（如沟通能力、决策能力、计划协调能力 ） 各种相关技能要求（含外语、计算机技能，地方话？） 身体健康（可加思想、政治）要求 个性特征要求（含成就欲望 ） 年龄、性别、形象等其他特殊要求 WHARTON 11 二、岗位胜任力 分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同 研究岗位 研究员工 2、分析的能力不同 3、表现的内容不同 ？ 4、战略意义不同 WHARTON 12 三、岗位胜任力 模型 的基本内容 岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面： （ 1）知识； （ 2）技能； （ 3） 社会角色； ？ （ 4）自我认知； （ 5）特质； （ 6）动机。 Competency Model WHARTON 13 四、建立岗位胜任 力 模型 的步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统 数据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一 般以行为事件访谈法为主。 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型 Competency Model WHARTON 14 五、岗位胜任力模型的作用 六、岗位 胜任力模型使用中需要注意的几个问题 Competency Model WHARTON 15 第二节 招聘策略 一、招聘策略的规划 1、与企业战略相结合 2、对现状进行分析 3、对候选人进行分类 积极的、被动的 4、招聘最好的人员 ？ 高度被动的人 ？ 5、不要忽略现有的员工 WHARTON 16 二、招聘的人员（团队组建）策略 1、企业主管应积极参与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人 4、对招聘人员的其他要求 品德高 ？ 三、招聘的地点策略 1、招聘范围 2、就近选择以节省成本 3、选择地点应该相对固定 WHARTON 17 四、招聘的时间策略 1、在人才供应高峰期招聘 2、计划好招聘的时间 案例资料 SGM 的招聘策略 WHARTON 18 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 一、招聘来源的分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。 内部招聘 与 外部招聘 各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又 常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选 择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果 最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以在一定程度上避 免其不足。 WHARTON 19 内 部 招 聘 (Internal Recruitment) 外 部 招 聘 (External Recruitment) 优 点 降低招聘成本， 费用较低 ； 节约时间； 对候选人员了解全面，选择准确性高，员工来源可靠， 员工 了解本组织，适应更快， 鼓舞士气，激励性强。 来源广，有利于招到高质量人员； 带来新的企业文化观念，提高企业整体形象； 可避免近亲繁殖，为组织带来新思想、新方法，树立组织形象； 能 节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。 缺 点 来源少，难以保证招聘质量， 容易造成 “ 近亲繁殖 ” 。 可能会因操作不公等造成内部矛盾。 筛选难度大，时间长； 进入角色慢； 了解少，决策风险大； 招聘成本高； 影响内部员工积极性。 内部招聘与外部招聘的利弊分析 WHARTON 20 1、内部招聘 内部招聘的优势 1）从 招聘的有效性和可信度 来看，管理者和员工之间的信息是对等 的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。 2）从 企业文化 角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的 共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任 及整体关系。 3）从 组织的运行效率 来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易 于沟通。 WHARTON 21 和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织 效能。 4）从 激励 方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的 晋升（职业生涯规划与发展）机会，使组织的成长与员工的成长同 步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求 成功的气氛。 WHARTON 22 内部招聘的不足 1）内部招聘需要竞争。 ？ 2）统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现 “近亲繁殖” “团体思维”、“长官意志”现象。 3）内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业 绩能力。 4）有可能出现 “裙带关系” 的不良现象。 WHARTON 23 2、外部招聘 外部招聘的优势 1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意 识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共 同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观 意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。 WHARTON 24 外部招聘的不足 1）筛选难度大，所费成本高。 2）对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位 3）外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心 4）从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象。 5）“中转站”的风险。 6）“外聘人才” 之间、 “ 外聘人才 ” 和 “ 内部人才 ” 之间往往存在复杂的矛 盾。 WHARTON 25 二、招聘渠道的分析与选择 1、内部招聘的方法 （ 1） 晋升 。 （ 2） 职务调动 。从内部招聘人员的另一个办法是进行职务调动而不是 晋升。 （ 3） 工作轮换 。 2、内部招聘的渠道 （ 1） 职位公告和职位投标 （ 2） 职位技能档案 （ 3） 雇员推荐 。 ？ ? WHARTON 26 3、外部招聘的渠道与途径 （ 1）人才交流中心。职业介绍所、劳务市场 （ 2）招聘洽谈会。 （ 3）传统媒体。 报纸、杂志等 （ 4）校园招聘。 与学校就业服务机构合作 WHARTON 27 校园招聘： 重点目标对象 校园招聘的有效组织与实施 WHARTON 28 （ 5）网上招聘。网络招聘 （ 6）员工推荐。 （不宜采用介绍亲属的方式） （ 7）人才猎取。委托猎头公司 WHARTON 29 网络招聘 （ Internet） 网上招聘具有转播范围广、速度快、成本 低，联系快捷方便等优点因而被广泛应用。 主要招聘网站 ： 51 ； Z； ChinaHR.com JobsDB. 专业类网站 WHARTON 30 员工推荐： （不宜介绍亲属） （ 1） 专业性较强岗位 （ 2） 比例控制 （ 3） 实 施 奖 励 WHARTON 31 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 WHARTON 32 1. 简历、申请资料筛选 2. 笔 试 3. 面 试（结构化面试） 4. 评价中心技术 5. 心理测验 作 出 录用决定 选择性 组合采用 WHARTON 33 专业化的 面 试 评 估 技 能 结构化面试 行为描述面试 严格依照 “ 岗位任职资格 ” 看 人 不 走 眼 WHARTON 34 一、结构化面试 （ Structured Interview） 1、结构化面试的类型 “ 结构化面试 ” （或称标准化面试），它是指面试前就 面试所涉及的提问内容问题（同样的数量与顺序）、评分标 准、评分方法、结果评定原则等一系列问题进行系统的结构 化设计的面试方式。 WHARTON 35 2、结构化面试题目的类型 P129-130 3、结构化面试的方法与技巧 （ 1）面试的开始环节。 STAR 原则 （ 2）面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循 STAR 原则。 ？ （ 3）面试的结束环节。 WHARTON 36 面试 前的 准备 面试 的 切入 面试 主体 实施 面试 的 结束 面试 结果 评定 面试评估 五 环节流程 WHARTON 37 （一）面试前的准备 做好面试前的准备工作，有多项好处： 第一，能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断； 第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象。 WHARTON 38 （二）面试的切入 /引入 建立良好关系 首先表示真诚的 “ 欢迎 ” 面试的切入 /引入 简单的自我介绍 简单的企业介绍 面试目的及流程介绍 WHARTON 39 （三）面试的主体实施 面试提问技巧： 结构化地提问 面试记录及技巧： 应用 “面试评估表” 进行面试记录 WHARTON 40 行为面试 提问的逻辑框架