将卡特彼勒全球商业模式带入中国制造业.doc

2007/6/12/10:31 瑞拉文：下午好！感谢大会邀请我参加今天的论坛，每当参加此类活动，我都深感荣幸。因为不仅可以向各位介绍卡特彼勒的经验，同时我也有机会聆听和阐释不同的见解。尤其令我高兴的是，我有幸成为北大国际MBA项目国际顾问委员成员。此外，卡特彼勒公司刚刚同北大签署了战略合作协议，这是一个双赢的协议，我们衷心期待该协议将促进双方进一步合作。我本人不仅仅担任卡特彼勒中国投资公司董事长，更是卡特彼勒全球副总裁，负责亚太地区生产运营，同时也包括我们在日本新三菱公司。由于卡特彼勒在中国运作业务的历史源远流长，我们的投资遍及全球，因此我希望今天介绍的观点，有利于此次对话。毫无疑问，我本人也会从今天的论坛中受益，以后无论是个人还是企业，都应该不断的探寻新的信息和数据来源，以便于不断的改善生产经营管理和人力资源的管理。今天我演讲的重点是介绍我们投资并与之合作的合作伙伴山东机械公司，他是中国轮式装载机行业领先企业，我认为这样的伙伴关系才真正体现了卡特彼勒在世界各地，卡特彼勒所奉行的价值和所有的伙伴合作的精神，这精神是双方合作，诚信可靠，团队协作，长期承诺，精益生产。在我对这个伙伴关系进行讲述之前，我想简单介绍一下卡特彼勒公司的背景和全球业务。我相信，这些信息将有助于我们今天的探讨。卡特彼勒是当今世界领先的建筑机械和矿用设备、柴油发动机、天然气发动机以及工业用燃烧轮机生产厂商，简言之我们给用户提供黄颜色机械设备，提供使用清洁燃料的发动机和燃气容机，我们因此而著称于世。长期以来，卡特彼勒财务实力雄厚，我们是财富百强企业之一。卡特彼勒股票是道琼斯工业指数参考30种股票指数之一，我们也是道琼斯可持续发展指数参照之一。现在这张图示，它展示我们在过去26年间销售总收入的增长。大家可以看到在过去的四年里，卡特彼勒取得业务翻番的骄人业绩，从一个全球年销售200亿美金的公司，成长为截止2006年底，全球销售超过400亿美金的企业。这里我想指出一点，在2006年我们在中国整体销售总额是10亿美金，年增长的百分比是40%，我们在中国的增长将会日益加快。刚才我所讲到这个全球400亿美金销售总额里面，有一部分是来自于中国市场的。从云南省新建的机场，到建筑位以世界最高海拔，连接北京和西藏的青藏公路所需要的工程技术。从上海的公路建筑项目，三峡大坝的工程，到北京奥运会体育场馆的建设，今天中国用户正在使用卡特彼勒产品和服务来改善其生活水准的项目不胜枚举，这些事例我不在此一一列举了。在我进行下面探讨我们和山东工程机械公司的关系之前，我还要跟各位分享一下我们公司引以为骄傲的一个项目。在山西省一个煤矿已经安装了60台卡特彼勒大型发电机组，他们将采集并使用煤层气发电，年发电量将达到120兆瓦。该电厂建成并运营之后，这个利用煤层气发电的电厂，这成为世界上同行业最大的电厂。使用卡特彼勒发电机组，用煤层气燃烧发电，煤层气造成的污染排放大量减少，否则煤层气会排放到大气中污染环境。与此同时也为煤矿安全作业得以改善，为中国用户提供一个新的电力来源。这个项目昭示了卡特彼勒和卡特彼勒代理商对中国的发展技术独到的贡献。我们在山西四和煤层气发电的项目，起码对中国的经济发展，经济增长有两个至关重要的贡献点。首先我们认为，它可以解决中国电力的需求。第二，它可以有助于中国经济的可持续发展，特别是在环保方面。我们是怎样发展到今天的呢？下面我给大家介绍一席卡特彼勒全球和在中国的发展背景和所走过的历程。卡特彼勒公司成立于1925年，在过去的80多年里，公司逐步成长到今天的规模。我们在全球六大区域，40多个国家设有300多个生产机构，全球员工人数已经超过9500人，其中在中国独资和合资企业的员工5000人，我们的独立代理商网络覆盖全球，代理商员工人数已经超过115000人，他们为卡特彼勒遍布世界各地的用户，以及中国各省市的用户提供各种卡特彼勒的产品，提供各种服务和技术支持。卡特彼勒同自己代理商独立并牢固的关系，可以追溯到卡特彼勒成立之时。事实上，作在1926年，卡特彼勒就出版了一本代理商手册，书中描述了为数有限，但不断增长的代理商网络，书名跨越卓越。该书是这样描述卡特彼勒与代理商的关系，“这种关系是建立在相互尊重、共同成功、团队协作和精益服务的基础之上”。书中还描述到，诚信应该成为我们伙伴关系的基础，以上原则在80多年以来就以文字的形式记载了下来。如今这种原则依然体现着我们在世界任何地方与代理商、用户、供应商以及其他伙伴合作的准则。事实上，在2005年，卡特彼勒董事长兼首席执行官就制定了公司长期的战略，在这个屏幕上各位可以看到一个金字塔形状的图解，下面所显示是我们一切行为的基础。我们的行为价值就是我们全球的行为准则，它们是“诚信、精益生产、团队协作和承诺”。各位不难发现，这些准则几乎同我们1926年的代理商手册中的原则相差无几。卡特彼勒人对这些准则早以熟知，他们是卡特彼勒公司遗传基因的组成部分。另一点我想体积的是，这项战略还专门把中国成为关键成功因素，换言之，卡特彼勒长远成功取决于我们在中国的成功，取决于我们能够满足中国客户的期望值，能够为他们提供附加值。在中国，在我们每天同代理商合作，为用户提供服务的时候，我们遵循着在全世界各地同样的原则和同样的承诺。正如卡特彼勒不断的投资建立全球业务运作模式一样，以服务于我们的用户，我们的独立代理商也在加大投资力度，来支持我们的用户。 我刚才介绍了我们如何同代理商一起支持我们的用户。但是归根结底我们还是要探讨我们在华的生产运营。现在这张图它展示了卡特彼勒公司在中国目前的机构布局，其中包括了我们办事处，制造基地、物流设施、研发中心和培训中心。今天我重点要介绍的是我们投资的山东工程机械公司。我们把山东工程机械公司称为山工，我谈到我和山工合作关系的时候，在这里是我们一个成功的典范，我们在中国设立这个合资企业。我们称之为山工是中国轮式装载机制造厂商，它位置山东省青州市，2005年3月卡特彼勒并购山工小部分股权，并且保持二年以后，既2007年并购剩余股权的选择。回顾我们两年半与山工共同走过的历程，按特别是把山工视为卡特彼勒全球战略的组成部分。这个做法是一个大方向。正是卡特彼勒同国内企业同心同德，合作共赢，特别是把卡特彼勒全球成功的商业运作模式移植到中国的典范。我们对山工最早投资实际上在2005年到位的，然而在此之前，我们就已经开始同山工管理层一起，用六西格玛的方法分析，并找出最佳解决方案，提升山工产品质量以及生产工艺和人力资源的管理。六西格玛方法的推进，也为卡特彼勒和山工员工们提供了共同学习、团队协作，建立信任的一个机会，从而也增强员工对这两个公司不同文化的深层次理解。除了受益于六西格玛方法之外，卡特彼勒还充分利用我们在日本合资企业，卡特彼勒新三菱公司世界一流的运作经验。历史上，我们在日本的企业都是卡特彼勒企业中产品质量上乘，效益最高的。为了学习我们选派山工人员到日本，现场观摩卡特彼勒新三菱公司所具有世界级水平生产技术和工艺流程。与此同时卡特彼勒新三菱的专家们也来到了中国，与山工的员工们并肩工作，并对山工提出了工艺改善的种种建议。卡特彼勒同山工管理层紧密合作，推介了世界级水平的安全生产培训标准，以及更加有效的人力资源管理程序。我们充分利用全球采购体系的实力，来改善供应商提供的零部件的质量，并降低了山工产品和卡特彼勒产品所使用的零部件的成本。这是至关重要的，因为这使得我们能够进行低成本的生产。与此同时，我们能够大幅度的提升产品的品质。在工厂车间里，工艺流程得到了改善，关键零部件如扭矩扳手，我们始终是使用进口的，以确保扭力的一致性。在每周的例会中，我们逐渐灌输生产的紧迫感。安全检查也已经成为山工日常业务，卡特彼勒山工的员工和卡特彼勒世界各地每一个工厂的员工都清楚的知道，我们的安全目标就是零工伤。这里至关重要的一点是，山工的种种变化都是在伙伴关系合作的状态下取得的，并不是卡特彼勒简单拿来我们一个全球模式，生搬硬套给我们一个合作伙伴。恰恰相反，我们从卡特彼勒全球运营，以及山工经验中取其精华，在山工实现经营的改善。特别是在山工取得的成绩是巨大的，今天山工的财务状况良好，财务实力比两年前雄厚了许多。2006年，山工的销售比2005年增加了21%。与2005年相比，山工2006年利润增加了十倍。山工已经偿还了大笔的银行贷款，极大的改善了山工的现金流。 在产品方面，我们对山工轮式装载机生产线进行不断的改善，卡特彼勒的卓越之处就在于，能够为用户提供最可靠耐用的产品，并且为这些产品附带着无可比拟的技术支持。我们的产品为用户带来价值，我们同山工一道把这种价值服务的理念和实践带给了山工原有的用户。结果证明，随着山工产品质量和服务品质的日益提升，我们已经感觉到到了，传统的中国设备用户已经开始希望得到更高品质，更好服务，从卡特彼勒和山工的产品中得到这样一种高品质的服务。这种希望已经不再是过多的注重轮式装载机一个单机价格，而是更加看重一台轮式装载机所能给用户带来的实现价值。简单言之，我们正在帮助中国建筑行业，实现一种注重于价值为基础的业务模式。而逐渐脱离那种原有的难以长期持续，仅仅在乎最低成本的模式。我们已经慢慢的摆脱那种一买产品就首先看价格的一种老的模式，这是有利于客户的，因为它能客户带来价值，最终的赢家应该是客户。与此相关我可以列举出两个特殊的领域，说明我们怎么样帮助行业从一个单纯或者首先注重一个成本模式，而过度到目前客户期望的，是一个注重价值的模式。同时，它也说明卡特彼勒为山工用户推介了一个崭新的服务。自此我们看到是中国市场的跟进，首先通过卡特彼勒融资租赁机构，我们现在能够为山工的用户提供融资选择，帮助他们购买设备来增长他们的业务。卡特彼勒是第一家跨国建筑设备公司，获得了中国政府颁发的独资融资租赁许可证。这个融资租赁服务，对于山工用户具有着非凡的价值。自从我们开始给山工用户提供这项融资服务以来，我们看到是其他中国制造企业也开始涉猎融资租赁这个领域。其结果是中国的承包商从中受益，中国用户从中受益，整个行业也提升了服务的标准。因此从一个单纯注重成本和价格的模式，现在提升到了一个注重综合价值的模式，我想最后的赢家还是中国的用户。在我们大幅度的提升山工产品质量的同时，我们还开始为山工产品提供保修服务。这是卡特彼勒传统增值业务模式，它使我们的用户获得一个更大的能力空间，来规划他们的项目，因为用户知道，一旦设备出了任何问题，都会在最短的停机时间里以最低成本得到解决。在这个领域里我们再一次看到中国国内同行业企业也开始为用户提供保修服务。在过去的30年间，卡特彼勒荣幸的参与了中国经济的飞速发展和增长。我们视自己为一个着眼于在中国长期发展的战略投资企业，一个能够为用户带来附加价值的合作伙伴。一个能够带来更高层次用户至上理念和运作模式，并为我们所服务的工业领域带来全球最佳运营经验的公司。能够参加今天的论坛，有机会向各位介绍卡特彼勒同山工的合作关系我深感荣幸。我们认为，对山工的投资充分展示了一个跨国公司是怎样成功得奖管理理念和最佳运营移植到一个中国的当地企业，在此期间我们始终遵循这样的原则，“真诚合作，相互理解，走向成功”。再一次感谢大会给我这样的机会，感谢大家！主持人（中外管理杂志执行主编杨光）：非常感谢卡特彼勒公司为我们分享卓越贡献。我们下面的环节略有不同，我们将邀请两位专家从不同的角度，对刚才瑞拉文先生的演讲精髓进行点评。我们首先有请首钢发展研究院企业所所长王育琨先生，我们掌声有请。点评嘉宾：王育琨 （首钢集团研究所所长、原国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问）王育琨：谢谢大会主办方邀请我来参加这个会议，也谢谢瑞拉文先生精彩的演讲。我刚才坐在那个地方，瑞拉文先生长的比较就高，刚才我坐在第一排只有仰视。确实瑞拉文讲卡特彼勒公司的案例是非常好，并且在正式点评之前，我先证明一个小道消息，就是在昨天美国股市上，流传着一个信息说瑞拉文今天要在中国做演讲。马上卡特彼勒的股票从77.4元上升到78.5元，就这么一个会议，所以我建议卡特彼勒公司以后每天都举行这样的论坛，你的股票市值每天都涨一块，这样很快我们就会到达沃伦巴菲特十万块一股。瑞拉文先生是非常擅长演讲，他在这么短的时间内从卡特彼勒公司核心的价值，从全球业务的架构，通过一个具体的案例解释出卡特彼勒公司为什么要把新的业务模式带给中国，我是学到了很多东西。尤其是开始听到佐佐木先生讲到日本丰田的公司，在比较这两家公司演讲的时候，我感觉到获得了更多的教义，我有下面六点的收获。当然我的概括只是一时的感触，不一定抓住了本质。第一点，我根据从佐佐木和瑞拉文先生演讲的侧重不同，透露出美国和日本制造业一点点差异。什么差异呢？佐佐木先生更多是在讲生产厂商自己，他怎么造产品，怎么造人的过程。而瑞拉文先生重点是在讲客户，他怎么给客户提升价值。而这个过程给我这个旁观者感觉到，这是美日制造文化的差异，一个是更多精益求精为生产者自己，另外卡特彼勒公司更注重为客户出发，发现问题，提升自己的同时也要提升客户价值，这是第一点。第二点，从佐佐木先生和瑞拉文先生的演讲中我还看到一点，日本制造企业可能更注重生产过程的精益求精。而美国的大企业他更注重是架构体系，一个商业体系的建设。我在听他们从不同的角度切入今天的报告给我这么一个感觉。第三点，强调单一产品还是强调整体产品？所谓的整体产品就是既包括了广阔的产品线的生产，其实又包括更具体的服务。我从卡特彼勒公司简单的搜索一下，我看出来，实际上卡特彼勒公司是从顾问咨询，形成概念到产品设计，再到生产制造，再到物流，再到金融服务，再到租赁等等一系列的环节，一系列的服务产生。今天瑞拉文先生没有讲卡特彼勒公司的比例，就是说他真实的物质产品在他整个销售收入里到底是占多大的一个比重？我感觉到如果要知道这么一个具体的比例会感觉到更有意思。第四点，这两个报告更显示出你是注重生产制造，还是更注重金融租赁，这也是根据产品衍生过来的。当然，上面这些概括实际上都是以偏概全，丰田公司业很注重客户，因为他的客户不一样，卡特彼勒公司更多是重型设备制造，他不是直接到消费者那里去，他更注重客户。实际上从这两个公司看还有第五点，第六点。第五点，现在制造业致胜的产品是敏捷的供应量，在卡特彼勒报告中我们清楚的看到这一点，卡特彼勒的供应链是非常强大的。在休息期间我跟一位参会的小姐在交流，她说了一句话，她说每个人都知道卡特彼勒，每个人都期待着卡特彼勒有什么新东西，每个人都知道卡特彼勒的分销体制，卡特彼勒的客户服务是非常到位的。现代制造业的致胜法宝是供应链的建设。第六点，在日本公司和美国公司做报告的过程中，我们感受到一个共同的东西，如果说日本公司在开始就提出来制造产品，造物就是造人，或者像孙总概括的就是一种宗教。从卡特彼勒公司发展延续这么多年来看，最重要的核心价值也就是诚信、承诺，遵守你的承诺，团队协作，互利互惠这么一种最核心的东西。所以这就给出一个现代制造业实际上各有各的不同，但是最基本的核心价值都是一致的，就是你回到做人最基本的诚信上来。主持人（中外管理杂志执行主编杨光）：感谢王所长做的非常精彩的点评，给我们留下深刻印象的六条。下面我们还是请我们的老朋友，北大国际MBA的杨壮院长，对瑞拉文先生的演讲，从自己的角度做自己的一个点评分析，掌声有请。点评嘉宾：杨 壮 （北京大学国际MBA美方院长）杨壮：各位专家，我刚才听了王所长的点评我觉得点评很精彩，我更要说瑞拉文总裁的讲演，给我画了一张卡特彼勒在中国，在全世界整个一个战略发展的一副画。刚才王所长已经讲了六点，我自己也写了六点，我这六点可能有重复之处，请大家不要在意。第一点，我认为一个跨国公司到中国要成功，必须要在全公司范围内，也就是说在世界范围内有一个很快的增长速度。也就是说，在中国的成功不能跟在其他地方的成功分开。这一点从丰田的经验可以看出来，我们从康明斯的经验也可以看出来，也就是说中国的发展和世界的发展是同步的，我们从来没有看见过一家公司在世界上发展很差，到中国发展很好，也有，但是不多，这样的公司一很难很难最后在全世界成功。我想举一个例子，在一张图表上我们看到，这是一个很惊讶的例子，他四年之内卡特彼勒整个销售额从两百亿增加到四百亿，这个数字确实是令人惊讶。我在案例历史上很少看到这样的数字。第二点，一个企业要想真正成为跨国公司中的佼佼者，要能够在全世界及发展中国家立足，跟康明斯的经验一样，卡特彼勒在中国三十年，将近成立一百年的时间，跟康明斯经验很像的一点就是，这是一个传统性的企业，他自己里面包含的自己的核心价值。北大国际MBA和经济研究中心的学生专门参观过卡特彼勒在北京的办公室，在这里他们首先强调是他们企业核心价值。这个企业核心价值从1926年到现在几乎没发生什么变化，这一点给中国企业带来很大很大的启示。这些核心价值对他们来讲是什么呢？是共同尊敬，共同成功，也就是双赢，服务高，优秀的质量，真挚和诚信，最后是团队精神。这些东西这么多年能够简直下去，我觉得是很不容易的，也是他很重要的一个成功要素。第三点，卡特彼勒看中国发展，他用的是一种战略的眼光。一个企业到一个国家去投资，没有一个战略的眼光很难在中国坚持五年、十年，更不要提坚持三十年。刚才康明斯和卡特彼勒在中国投资三十年的历史，两个公司都是三十年，两个公司增长利润额都达到8%到9%，跟丰田一样，这一点是很不容易的。从他刚才图表上可以看到，中国是卡特彼勒公司今后在世界发展中的一部重要的棋子，而且是成功的重要要素。他把这一点移到这么高的高度，在外国公司中还不是常见的。我们知道瑞拉文原来在日本，他从日本搬到北京，跟北大研究中心不断进行磋商和战略性的培训，这一点可以考虑到中国将来是他们重要的伙伴。第四点，我自己觉得卡特彼勒公司是一个实实在在的，货真价实的跨国公司，也就是说中国每一步棋子跟他全世界每一步经营联系在一起。他今天在讲演中强调全球采购，强调整个在学习中不仅仅是学习山东经验，而且要特别学习卡特彼勒在日本的经验，强调日本新三菱公司给中国经营带来的价值，这种全球化的观念，全球化的互动，全球化的