也谈西部贫困地区中小学校发展愿景构建.doc

也谈西部贫困地区中小学校发展愿景构建摘要：本文通过对中小学校共同愿景的探讨，指出了校长在学校愿景构建中的重要作用及具体的一些措施，为西部贫困地区中小学校软件文化建设提供了可借鉴的策略。 关键词：中小学校;愿景;共同愿景;构建 自XX年6月以来，中国教育报连篇累牍地报道了在蔡林森校长领导下迅速发展着的河南沁阳市永威学校的成功案例，掩卷反思，感触颇多。生于1942年，当下已七十岁的全国有名的教育家蔡林森校长，从XX年11月加盟河南永威学校，何以能在短短五年之内把一所濒临倒闭关门的烂摊子民办学校永威学校办成河南沁阳市乃至河南省、全中国知名的一流学校，并且激活了全焦作市的基础教育呢？目前的永威已被称为洋思第二，全国慕名参观学习取经的教育界同仁纷至沓来。蔡校长制定的于XX年实现的奋斗目标是再办成一所全中国一流、世界知名的学校，事实已说明了一切。解读永威的崛起，反观地处西部贫困地区的甘肃省的许多地方中小学校的教育现状，使我对西部贫困地区中小学教育、对处于基础薄弱校的许多学校的发展及文化建设有了更加深刻的感悟与思考，而属于学校文化重要组成部分的软件文化中很重要的一个要素学校共同愿景的构建对学校发展有着不可或缺的重要意义。 一、何谓愿景 愿景（vision）是一个人或一个集体想要描绘和创造的未来图像。而共同愿景(shared vision)即是组织中人们所共同持有的意象或景象。愿景中描绘的未来图像越翔实、越丰富而又栩栩如生，越符合“最近发展区”，其发挥的作用就越大。 二、学校共同愿景构建的灵魂在校长 作为校长，作为学校发展的灵魂人物，作为校园内“行走着的符号”，校长的价值观、对教育的理解、献身教育、矢志不渝的教育情怀、工作魄力、人格魅力、集思广益的民主精神等等是学校发展的最根本的要素之一。回顾XX年，永威学校的师资、生源及学校的现状，着实让许多人唏嘘不已，一个典型的烂摊子。然而，蔡校长，作为一个具备以上各项特质的有着巨大人格感召力的老校长，作为一个有着非凡毅力的老教育家，却能化腐朽为神奇，大刀阔斧地进行全面改革，不仅让永威起死回生，而且有了长足的发展。 换一个视角来看，全国有许多教育人怀揣着激动的心情去这类名校“取经”。然而，学来学去，学校工作依然难有起色，总步不出原有的窠臼。名校“真经”何以不能落地生根，到底是这些学习者取来了被肢解了的支离破碎的经验呢，还是把这些“真经”念走了调，抑或是发生了类似于“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的教育生态有问题的缘故呢？事实上，以笔者拙见，产生这一窘迫现状的原因固然很多，但重要原因之一需要从校长的这些特质上对比剖析、提高，从而引领学校试图走出困局。 作为校长，要对学校现实的问题有洞见，对未来有预见，能结合校情构建学校发展蓝图共同愿景。 三、校长在构建学校共同愿景中的主导作用 许多学校的领导都希望全校师生都在个人愿景的基础上有着全校共同的愿景，大家目标一致，全心奉献。然而，不幸的是，许多学校的一部分教师总认为塑造“愿景”是校长的事。缘于此，学校的许多能量被消解，学生、教师及学校的发展都受到影响。作为校长，如何才能创造出一种共同的目标感，使人们同心协力，实现最深切的热望呢？ (一）创立学校共同愿景有赖于校长良好的表达 校长的表达形式主要有二： 一是在不同的场合特别是正式场合用语言系统地对所描绘的愿景进行阐释。对组织成员讲清、讲透、讲明白这一点很重要。否则，组织成员从思想上不认同你，你也没有办法说服教师，这就难以形成集体的共同愿景，所谓的愿景只能是校长在书斋里的自我构想和个人愿景了。校长在表达这一思想时，尽可能要做到通俗易懂，所表达的愿景要易记，有感染力，能引起全体教师的思想共鸣和情感共鸣。同时，愿景的描绘要分阶段、分步骤，要符合学校的“最近发展区”，要有挑战性，但不能遥不可及。 二是用校长自身的行为方式、行事风格等行为特征去表达。身教重于言传，校长作为校园里“行走着的符号”，其日常教育教学的行为就是对其所秉承的价值取向和思想的最好诠释，就是化校长的个人愿景为共同愿景，进而实现共同愿景的动力之源，成为全体教师的精神力量。永威学校之所以在短时间内发生嬗变，除蔡校长大力改革课堂与管理之外，最重要的是蔡校长在这方面以异乎寻常的毅力（更恰当地说，是蔡校长的一种习惯）践行着。 （二）学校组织中不同岗位的人，都可以由衷地说出自己最关心的事情，同时学校领导和其他教师都能听到他们的声音 只有每位把个人愿景与学校共同愿景找到最多最大的契合点并且及时以不同的方式表达出来，经共同讨论，方能化解各种不利因素为有利因素。 （三）确立学校的核心价值观 共同愿景的营造需要学校领导及全体成员最大限度地价值认同，要把校长的价值诉求尽可能地要让各成员接受、认同。而学校的核心价值观主要表现在爱岗敬业、对学习的尊重、诚信、追求卓越等等。对教师而言，学校的愿景不能总是由“上边传达下来的”，如果教师不认同，他们就会认为那“不是我的愿景，我尽力就是了。”人们或许会消极地“接受”这些“来自上边的声音”，或许有时会觉得愤愤不平，但他们绝不会真心投入。因些，校长所要做、所能做的事就转化成了如何才能让教师尽可能地从校长的愿景与教师个人的愿景中求得交集，即老师们从个人愿景要与整个学校的共同愿景找到最大的重叠区，这样他们就会全力以赴地为整个组织献计献策，出力出汗。而要达成这一效果，离不开校长与教师在一些非正式场合更加深入地交流和沟通。换言之，思想与情感的交流，二者不可偏废。 （四）共同愿景达成离不开强有力的制度保障与跟进 蔡林森校长不论在洋思还是在永威，常年赛课与听评课，灵活有效地力推“先学后教，当堂训练”的高效教学模式，要全体教师认同“没有教不好的学生”的教育观，各项管理层层细化、承包制度等等，通过制度强力推进他所倡导的改革，由起初的有些老师不认同、被认同、再到认同，成就了学生，成就了名师与名校。可以说，校长的愿景是在制度保障和强势推进的基础上，在老师们的心中逐渐变得明晰起来，变得可亲可敬可及起来的。因此，没有制度保障的单纯的精神引领只能是乌托邦，是遥不可及的虚幻境地。 一个集体，一所学校，要有质的提升，要想发生质变，就得有一种共同的精神皈依，而这就是以校长为领导核心的全体成员构筑共同愿景、包容个体愿景、体现个人愿景、升华个人愿景的过程。它会让团队每个人产生一体感，并为共同愿景所激动、激励、约束，它会诱发潜藏于每一个员工心目中积极上进、想要做得更好的根本动因 参考文献： 1蔡林森.教学革命蔡林森与先学后教M.首都师范大学出版社.XX年2月第一版 2彼