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论医院“集约式”后勤社会化-从默默无闻到营养食堂团体比赛第一的突破 文/毛汛 尚玉明 王国强 侯志华 王杉摘要 医院后勤社会化提高了医院管理效率，但也存在一些问题；“集约式”后勤社会化，在承约商的选择、社会化后的管理和控制以及社会化的评估方面进行努力探索，并取得不错的成绩。关键词：集约式 承约商 后勤管理 国内医院后勤管理社会化已经开始十几年，在社会化的方式选择、管理控制及效用评估方面都积累了经验和教训，一定程度上提高了医院后勤的经营管理效率，但也无法避免地出现了一些问题，其中主要包括以下几点：1 承约商的选择问题 第一，很多提供后勤专业服务的公司，在管理能力、专业能力及技术能力上并没有优势，并没有总体提高后勤社会化的经济效益与社会效益；第二，选择方式上不严格，裙带关系严重，给后续管理造成障碍；第三，承约商服务理念以赚钱为目的，不能真正提供优良的服务，最终患者与医院员工满意度并没有提高，相反却急剧下降，更有甚者并产生了无法调和的矛盾，最终形成冲突；所以后勤专业服务承约商的选择尤为重要。2院方管理能力的问题 第一，院方在选择承约商方面没有建立统一标准，不能公开、公正、客观的评价；第二，院方管理与控制能力差，不能很好的执行招标文件或院方与承约商之间达成的协议；第三，院方后勤管理人员道德水平参差不齐，产生在管理过程中的寻租行为；最终也无法实现医院后勤社会化给患者、医院、社会带来的好处。3过程控制的问题 第一，院方没有建立和完善后勤管理目标体系及各项专业服务的标准化工作，导致引进承约商之后，院方“无法可依”，只是凭借经验管理，结果或疏于管理或管理粗放；第二，由于医院后勤管理人员的管理能力、道德水准等方面的问题，管理目标与管理标准得不到很好的落实，没有实现预期后勤总体成本（其中包括管理成本、运行成本、社会成本等）的节约；第三，评价体系的缺乏或执行不力，其根由是没有建立或建立不执行的激励与约束相平衡的评价制度体系，因为很多承约商与后勤管理人员为了各自利益进行合谋，最终损害患者、医院及社会利益；如何解决以上问题？成为目前很多专家及医院领导需要考虑的问题；北京大学人民医院经过几年的摸索和努力，形成一套完整的社会化管理模式即医院的“集约式”后勤社会化，并取得较好的效果。集约的本意是指在最充分利用一切资源的基础上,更集中合理地运用现代管理与技术,充分发挥人力资源的积极效应,以提高工作效益和效率的一种形式。而医院集约式后勤社会化的特点是一个目标、两个要点、三大能力；一个目标：总体支出成本最低总体支出成本最低包括两层含义，其一，医院与承约商的经济成本及支出比社会化前期支出低；其二，社会化后产生的是积极社会影响，即社会各界对医院总体评价提升，患者满意度与员工满意度提高，医院的美誉度提高；这就对该总体支出成本的评价提出要求，通过从定量、定性两个方面进行评价。总体支出构成等可用货币度量部分与非货币度量部分；可货币化部分为医院针对某项内容的社会化向承约商支付的资金额；非货币化部分表现形式则为医院的社会名誉损失、院方及承约商员工工作效率的损失；社会名誉损失则为社会各界对医院评价、患者满意度下降。因为医院后勤部门属于医院支持部门，属于成本单元，所以对后勤管理的效益评估的主要指标包括年度支出降低比、业务增长与后勤支出增长之比、患者满意度、员工满意度、医院美誉度、承约商员工的满意度等方面评价。两个要素：院方与承约商的参与 集约式后勤社会化强调的是院方与承约商的积极参与配合，双方都能履约，或高于标准运营；院方与承约商的参与又表现在院方主管院长及后勤管理人员与承约商项目负责人及专业服务人员之间的互动，这就对双方都提出具体能力要求，只有双方达到相应的标准，并履行合约，才能实现总体社会成本最低的目标。三大能力：管理能力管理的概念外延比较广泛，一般是指组织、计划、领导、控制，而在医院后勤管理中，“管理”更多的表现在于对医院战略实现的支持，所以强调的管理能力则是后勤管理参与人的目标系统编制与标准制定能力及组织与执行能力，根据每个具体社会化项目内容制定相应的目标系统和标准系统，并进行很好的组织与执行工作。专业能力专业能力这里主要强调参与人的专业性与所使用的专业工具，参与人的专业性则根据专业的岗位要求、任职条件，并获得专业认证证书作为专业性判断标准；同时，专业服务必须在符合相关法律法规范围内提供；专业工具需要遵循医院作为服务机构的特殊性的实际状况，根据院方提出的服务内容，配置专业工具，高效地实现既定的服务目标。技术能力 技术能力则是在管理能力与专业能力的基础上，院方与承约商能够对新出现的问题或对现有问题、工具进行系统分析总结，提高生产服务效率，极大的改善医院内的服务环境和服务流程，这就需要建立在管理与技术的创新目标，并在微观方面，包括管理流程、服务流程、工具改进等方式方法上予以应用，这里强调的是管理与技术的创新与应用。特点项目内容内容要求操作内容备注一个目标总支出最小经济与社会效益、美誉度 明晰可量化的成本内容 明细非量化的成本内容两个要素院方主管院长及后勤管理部门 明细管理责任与权力 设定合适的岗位 选择合格人员承约商承接后勤具体项目主管及参与人员 承约商在领域内的实力与名望 项目主管的经历及背景 参与人员的专业水平 所提供专业设备能力三大能力管理能力目标系统编制与标准制定能力 定价方式与定价标准制定 质量标准的制定 岗位及定员标准制定组织与执行能力 标准的执行与修改 资金流的控制专业能力专业人员及专业工具 岗位资质证书 人员素质评价 专业工具项目要求技术能力在专业人员及工具的基础上进行创新与总结 管理与技术上的创新目标 管理与技术上的创新应用北京大学人民医院以前营养食堂每月的营业收入只能够支付购买米面、菜品等食材，医院不但每个月承担几十乃至上百服务人员的工资费用，还要承担水电、煤气、设备器材购进折旧等费用。虽然医院连年投入大量的财力和人力, 但因受管理体制和运行机制的限制, 患者对医院提供的餐品不满意，医院营养食堂的工作人员也不满意。如何改变患者不满意、员工不满意、医院不满意的状态？北京大学人民医院通过集约式后勤社会化，解决上述问题。 任何一项医院后勤项目内容的社会化，都离不开对该项目社会化预期目标的判断、承约商的选择、院方的支持与管理控制，现以北京大学人民医院营养食堂的社会化过程为例，详细说明集约式后勤社会化的价值。营养食堂社会化目标：改善营养食堂的运行效率，提高患者的满意度、就餐率及社会影响力。考虑到营养食堂运行效率低下，患者就餐率不高、员工积极性差等因素，人民医院决定对营养食堂进行集约式社会化。院方的准备与承约商的选择医院后勤管理部门的参与人员的组织方式要明确，在院领导的支持下，明晰管理责任与权力，对现有的岗位进行梳理、定岗定编，选择合格的人员负责相关岗位；然后院方根据社会化总体目标，建立目标系统，把目标逐层分解，并形成每个层级中实现每个子目标所需要达到的标准系统，从而形成完善的后勤社会化项目的目标系统和标准系统，并根据该目标系统和标准系统的实际操作情况进行调整、修改，保证各项标准得以执行。目标管理系统和标准系统当中最为核心的要素有以下几点：（1）定价方式与定价标准制定非盈利的原则下，控制菜品价格，评估菜品成本结构，其中包括水、电、气、食材等直接成本因素，最终院方与承约商协商的基础上制定合理价格；（2）质量标准的制定为了保证菜品的质量与营养，一方面，人民医院营养科与营养食堂密切配合，根据不同疾病情况以及病程阶段制定不同营养食谱，供患者选择；另一方面，人民医院对承约商的食材采购进行控制，通过规定品牌、食材进库验收、价格评价等方式保证承约商采购的食材保质保量。 （3）岗位及定员标准制定因为本营养食堂的非盈利性，医院核准该营养食堂的岗位编制，核定人员，通过专业人员评价，根据承约商制定的薪酬体系，为保障员工利益，由院方按照劳动法相关规定直接核发该营养食堂的工作人员工资。（4）资金流的控制考虑到承约商的管理价值，由院方根据营养食堂总销售收入提取5%作为承约商的管理费用，以保证营养食堂的非营利性；资金方面由院方统收统支，院方直接支付食材供应商的食材款项、承约商的员工工资、水电煤气费用以及承约商的管理费用；这样既可保证营养食堂的非盈利性，也避免了承约商为了追求利润最大化而损害患者以及自己员工的利益。营养食堂管理的目标体系与标准体系制定完毕后，选择合适的承约商成为关键，经过严格的选择程序，即从承约商在领域内的实力与名望、项目主管的经历及背景、参与人员的专业水平、所提供专业设备能力以及以往的成功经验等层面，通过对承约商在管理能力、专业能力、技术能力等方面进行筛选、评价。承约商的管理能力、专业能力技术能力可以从两个方面进行考察，一方面承约商会依据院方招标文件进行应标，从承约商的投标书中可以初步判断该承约商在管理能力、专业能力以及技术能力方面的具体水平；另一方面，院方要组织考察小组，根据承约商投标书提供的承揽其他医院业务目录，进行私访，了解承约商为其他医疗单位提供服务的现实水平及其社会声誉，从这方面，可以判断承约商的实际操作水平及社会影响。进而，院方可以做出承约商的选择。结果说明从可量化指标方面看，通过对营养食堂集约式社会化，营养部月均营业成本节约约27%，月人工成本节约约56%；未社会化前，营养部水电、燃气等费用全部由医院自己承担，集约式社会化后该成本项目全部由承约商承担；总体上，社会化前后月均院方支出节约金额18.15万元。就餐率明显增加，