物流管理基本知识(十)

1物流管理基本知识(十)2013年度执业药师继续教育课程 2伴随着我国医药卫生体制改革.伴随着我国医药卫生体制改革的不断深入和药品流通行业的结构调整，药品流通企业兼并重组、物流供应链整合的浪潮已席卷全国，并猛烈冲击着传统的药品流通体制和经营模式。发展现代医药物流、提高药品流通效率，是我国医药卫生体制改革对药品流通行业提出的要求，也是药品流通行业自身发展的客观需要。 3时至今日，为了适应新医改推动.时至今日，为了适应新医改推动的药品流通体制的变革，药品流通企业的经营模式正在发生革命性的转变。现代物流配送中心作为一种先进的流通经营模式，由于其推动降低物流成本，提高物流服务效率和服务质量，同时借助各种增值服务能够提高个性化服务水平，因而日益受到越来越多的药品流通企业的重视和认可。 4药品流通企业投资建设.药品流通企业投资建设物流配送中心已不再是新鲜事物，不同规模的医药物流配送中心正在不断的落成并投入运营。此时，如何运用现代物流管理的理念，加强配送中心运营管理，提升配送中心的运营效率和服务质量，满足药品供应需求，就成药品流通企业必须面对的重要课题。 5为此，本期物流管理基本.为此，本期物流管理基本知识简介将围绕物流配送中心运营管理这一主题，从物流运营管理基本概念、配送中心的进货与送货管理、配送中心的组织架构、配送中心绩效管理等方面展开相关内容的介绍与讨论。 6希望通过本期内容的学习.希望通过本期内容的学习，使药品流通企业的执业药师和管理人员，能够明确物流运营管理的概念，熟悉配送中心进货作业与送货作业流程及管理内容，对配送中心的组织架构与绩效管理有深人的了解和清晰的认识；从而提升自身的管理理念和管理技能以适应改革带来的变化，并在企业转变经营模式的过程中发挥作用。 7一、运营管理的概念在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。 8 (一)运营管理的定义运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以是指对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 9 (一)运营管理的定义简单地说，运营管理是把投入的资源 (生产要素)按照特定要求转换为产出 (产品和服务)的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。运营管理活动构成了一个企业的最为基础的活动，不管是制造业还是服务业。 10 (二)运营管理的对象运营管理的对象有两个:一是运营过程，二是运营系统。 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 11 (二)运营管理的对象一个完整的系统是由输入部分、输出部分、转换过程 (将系统的输入转换成输出)和系统运行过程中的信息反馈、外部环境 (不可控因素)对系统的干扰等环节构成的。 系统是相对于外部环境而言的，外部环境向系统提供劳力、手段、资源、能量、信息等，称为 输入。然后，系统应用自己自身所具有的功能，对输入的元素进行转化处理，形成有用产品，再 输出到外部环境供其使用。 12 (三)运营管理的目标企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性 (灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。 13 (四)运营管理的范围现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的价值链，对其进行集成管理。 14信息技术已成为运营管理的重要.信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营管理的重要研究内容。近几十年来出现的计算机辅助设计 (CAD)、计算机辅助制造 (CAM)、计算机集成制造系统 (CIMS)、物料需求计划 (MRP)、制造资源计划 (MRPII)以及企业资源计划 (ERP)等，在企业生产运营管理中得到广泛应用。 15二、物流运营管理的概念 (一)物流运营管理的定义 物流运营管理是指对企业物流活动的系统进行设计、运作与维护过程的管理。它包括对企业的采购、运输、保管、搬运、包装、流通加工、信息活动等过程进行组织、计划与控制，在这一过程中实现了物的价值增值和组织目标。 16 (二)物流运营管理对象与目标物流运营管理的对象是物流运营过程和物流运营系统。物流运营过程与物流运营系统的概念与前面介绍的运营过程与运营系统的概念相同，在此不再表述。 物流运营管理要控制的主要目标是成本、效率和服务，它们是物流企业竞争力的根本源泉。运营管理更强调以经营为中心，因此，配送中心实施有效的物流运营管理越来越重要。 17 (三)物流配送中心的运营模式不同类型的配送中心，其运营模式会有所不同。通过下面的图示，我们可以比较直观的了解按配送中心运营主体分类的四种类型配送中心的运营模式。 181.制造企业采购供应配送中心运营模式以制造企业为运营主体的配送中心，属于制造商型配送中心。制造企业采购供应配送中心主要承担原材料、配套零部件的配送，其运营模式如图8-1所示: 19 202.制造企业分销配送中心运营模式制造企业分销配送中心，也是以制造企业为运营主体，属于制造商型配送中心。但是，制造企业分销配送中心与采购供应配送中心承担的配送任务不同，所以其运营模式也就有所不同。制造企业分销配送中心主要承担产成品的分销配送，其运营模式如图8-2所示: 21 223.批发商配送中心的运营模式批发商配送中心，是以批发商或代理商为运营主体的配送中心。这种配送中心里的商品来自各个制造商，它所进行的一项重要的活动便是对商品进行汇总和再销售。其运营模式如图8-3所示: 23 244.第三方物流配送的运营模式以第三方物流企业 (包括传统的仓储企业和运输企业)为运营主体的配送中心，属于专业物流配送中心。这种配送中心为制造商或供应商提供物流服务，配送中心对存储配送的货物没有所有权，只是提供仓储物流管理和运输配送服务。其运营模式如图8-4所示: 25 26第二节 配送中心的进货管理与送货管理27在上一期的物流管理.在上一期的物流管理基本知识简介中，我们在配送中心作业管理一节中对配送中心的基本作业流程和基本作业内容进行了介绍，本节将继续围绕配送中心作业管理展开讨论，重点介绍配送中心的进货管理与送货管理的相关内容。 28一、配送中心的进货管理进货是配送的准备工作或基础工作，它是配送的基础环节，又是决定配送中心经营成败与否、经营规模大小的基础环节。同时，也是决定配送中心配送效益高低的关键环节。因此，对配送中心的进货管理绝不能掉以轻心。 29 (一)进货的含义进货就是配送中心根据客户的需要，为配送业务的顺利实施，而从事的组织商品货源和进行商品存储的一系列活动。 30 (一)进货的含义配送中心的进货作为实物移动的首要环节，起着把关和渠道通畅双重作用。把关是对采购合同或进货协议规定内容的确认，保证进货质量，拒不合格与不合要求的商品于门外，有门槛作用；同时现代化的配送中心重视货物处理效率，通畅的进货渠道是必需的，以使得货物在最短的时间内完成上架入库。这两个方面显然是有一定矛盾的，要很好地解决这一矛盾就要做好进货管理。 31 (二)进货管理的概念1.进货管理的含义 配送中心进货管理是采购管理的一部分。采购管理是从了解和分析商品市场与供应商资质开始，到选定商品及其供应商再到进货入库，还包括采购商品和供应商的事后评价。 32一、配送中心的进货管理进货活动起因于采购或进货合同，开始于进货单与货物的移动，到入库存放结束。因此，配送中心进货管理就是依据和执行采购或进货合同的内容，对供应商至配送中心仓库的货物移动过程和货物以及相关信息进行计划、组织和控制，保证货物安全、合格、高效率入库的活动。 332.进货管理的类别按照进货的原因和性质不同，一般可以把配送中心的进货管理分为三种:一是正常进货管理，即采购订单进货管理；二是赠样或赠品管理，属于非订单进货管理；三是退换货管理，即下游客户退回的货物再入库的管理以及采购进货退换管理。 343.进货管理的目的与特点配送中心进货管理关系到进货的一系列活动。交易达成后，商品实体所有权的获得效果，可以与送货者、供应商及时划分清楚货物损伤、差错或误时等问题责任，保证采购和销售计划的实现。其目的除了前面讲到的把关和渠道通畅，以使得足量、合格的货物高效率的入库存放外，还有监督和意外、阻止非订单货物进货的组织管理。 353.进货管理的目的与特点配送中心通过进货时的层层把关、货物检验与手续交接，对采购员及其行为进行事后检查，能够对进货活动中操作人员的行为进行违规预防和事后检查，并且可以对后续的仓库管理活动事前约束。 363.进货管理的目的与特点很明显，配送中心进货管理作为采购活动的执行过程，具有执行性、周期性、时间性、多环节性、周密性、矛盾性等特点。进货管理是一个系统，它集成了各类部门、人员、单证、环节，还需要详细可行的制度、激励与评价措施，以保证其目的实现。 374.进货管理的原则配送中心进货管理的目的与特点决定了进货管理应该把握如下三项原则: 384.进货管理的原则(1)协作原则 进货协作包括内外部协作两个相互连接的方面:进货内部协作指专门从事进货作业和管理活动人员为完成进货所进行的动作和信息协同；进货外部协作是进货管理组织与发出进货和收货组织以及财务部门之间的单证、货款、人员和信息的协作。 394.进货管理的原则 (2)采购合同和进货单原则 采购合同规定了合同双方的责任和商品的名称、规格、数量、质量、价格、发货方式、货款结算、售后服务等有关内容，进货要依照的主要是商品的质量标准和发货方式。进货单是配送中心每次进货的指示，一般包括供货商的名称和地点、商品的名称、规格、数量、价格和进发货时间，迸发货时间是进货必须遵照的。 404.进货管理的原则(3)时间原则 时间原则不仅指进货要注意遵守供应商发货、货物路途移动和最终入库时间，重要的是提高进货效率，减少进货过程中货物停顿，密切关注进货所涉及的内外部各环节。 41(三)进货作业流程根据配送中心的实际情况，拟定进货作业流程，是配送中心进货管理的首要任务。在配送的基本作业过程中，进货作业包括订货、卸货、验收入库，然后将有关信息书面化等一系列工作。配送中心的类型不同，进货作业流程会有所差异。一般而言，配送中心进货作业流程如图8-5所示: 42 43(三)进货作业流程图8-5所示，使我们对配送中心进货作业的环节一目了然，便于进货作业管理的有效实施。需要特别强调的是，在整个进货作业过程申既有单证流转过程，也有货物移动过程，对于两个过程的管理都要重视，切不可偏颇。 44(三)进货作业流程单证流转过程。在进货指示、反馈和交接时，都需要信息和单证的传递和填写，在进货前后及其过程中都离不开信息单证的配合，其流转快慢是影响实物移动效率和效果的首要因素。 45(三)进货作业流程货物移动过程。在进货信息或单证的指示和配合下，货物依次经由各企业或配送中心各部门，并经过各个必要作业环节活动作用，完成从供应商处采购进货到入库上架过程。 此外，在配送中心进货作业流程安排中，还应注意以下事项: 46(三)进货作业流程 (1)应多利用供应商的送货人员卸货，以减少配送中心作业人员和避免卸货作业的拖延； (2)尽可能将多样活动集中在同一工作站，以节省必要的空间； 47(三)进货作业流程 (3)尽量避开进货高峰期，并依据相关性安排进货活动，以达到距离最小化； (4)详细记录进货资料，以备后续存取核查。 48 (四)进货管理的内容1.拟订进货作业计划 对于配送中心来讲，进货无论是新品种还是老品种。都要拟订进货作业计划。进货作业计划应详尽周密，全面安排进货所需的人员、单证和设备的种类及数量，尽量达到物尽其用、人尽其力、货流高效、无事故并按进货规章执行的效果，尤其注意有关信息如何及时传递。 491.拟订进货作业计划 (1) 根据进货品种和要求，安排进货时限 一次进货的货物性质有差别，验收、装卸、交接的复杂性和难度会不同，进货时间也会有差异。发货方式和运输方式不同也明显影响进货时间。所以要根据进货品种和要求，安排进货时限。 501.拟订进货作业计划进货时限的安排:包括进货总时限和各环节时限的预估和设定，包括供应商出货时间、货运时间、进货验收时间、装卸搬运入库时间，考虑到进货过程的复杂性和可能出现的意外情况处理，还应给予进货一定的备用时间。进货时限合理安排能够使各岗位人员各司其职，提高进货效率，可杜绝懈怠和推诱行为。 51一、配送中心的进货管理 (2)根据进货量和性质，安排相关进货作业人员 根据进货方式和货物性质，安排组织好进货作业流程中各环节承担作业任务的各类岗位人员，如验收员、装卸搬运人员、库管员、信息员等等。再依据进货量，在预计单个岗位任务量的基础上，安排各岗位人员数量。 521.拟订进货作业计划 (3)做好货位准备和设备准备 进货时要安排好货物的具体存放形式和位置，即货位准备。为保证入库货物既有地可放又能清楚位置，就需要在进货之前，根据进库货物的品名、数量、储存时间，结合货物堆码的要求，核算货位面积，确定存储的具体位置，以提高进货入库效率。 531.拟订进货作业计划设备准备。为提高进货效率，减少等待时间，在货物到达仓库之前，应事先把进货作业所需的设施设备准备好，等货物到达后可直接投入到进货作业中。 541.拟订进货作业计划 (4)排定该次货物的进货流程 配送中心每一次进货的进货方式、运输方式、货物量和性质、与供应商的关系密切程度等方面有可能不同，进货的环节多少和复杂性不一样，涉及的人员和单证也有差异，进货过程繁简不一。因此，为便于组织进货，在拟定进货计划时应排定每次进货流程。若一次进货有多种不同类别的货物时，应同时排定多个对应进货流程，以提高进货效率。 552.货物编码进货作业是配送作业的首要环节。为了让后续作业准确而快速地进行，并使货物品质及作业水准得到妥善维持，在进货阶段对货物进行有效的编码是一项十分重要的内容。 562.货物编码配送中心在进货后，货物本身大部分都已有了货物代码及条形码，但配送中心为了便于物流管理及存货控制，配合自身的物流管理信息系统，通常需要给入库货物编制统一的货物代码及物流条形码，以便仓库管理系统的运作，并掌握货物的动向。 57一、配送中心的进货管理货物编码结构应尽量简单，长度尽量短，一方面便于记忆，另一方面也可以节省机器存储空间，减少代码处理中的差错，提高信息处理效率。 583.货物分类为了保证货物有条理的保管，且在作业过程中能很快地被找到，进货时的货物分类工作是势在必行的。货物分类是将多种不同货物按其性质或其他条件逐次区别，分别归入不同的货物类别，并进行有系统的排列，以提高作业效率。 594.货物验收货物验收是对货物的质量和数量进行检查的工作。货物验收的内容包括:数量核查、包装检查、质量检验三个方面。为了及时准确地验收货物，必须明确货物验收依据的标准。一般来讲，配送中心常用的货物验收标准有: 604.货物验收 (1) 采购合同或订单所规定的具体要求和条件。 (2) 采购合同中的规格或图解。 (3) 谈判议价时的合格样品。 (4) 各类产品的国家质量标准或国际标准。 615.货物入库信息处理到达配送中心的货物，经验收确认后，必须填写 验收单，并将有关货物入库信息及时准确地登录入库管理信息系统，以便及时更新库存货物的有关数据。一般情况下，货物的入库信息通常包括以下内容: 625.货物入库信息处理 (1) 货物的一般信息，如货物名称、规格、型号、包装、生产厂商、单价等等，货物 的类别不同，其一般信息会有所差异。 (2) 货物的编码、货物的原始条码、进货单据号码，货物的储位指派。 (3) 货物入库数量、入库时间、生产日期、生产批号、有效期、质量状况等。 (4) 供货商信息，包括供应商的名称、编码、合同号等。 (5) 入库单据的生成与打印。 63货物入库信息处理完毕，按照.货物入库信息处理完毕，按照打印出来的入库单据程序办理货物实物入库的具体业务，完成上架入库。同时，应注意入库单据的流转。 64二、配送中心的送货管理配送中心的送货工作是配送业务中的关键业务，是实现客户服务水平和配送经济效益的最终保证。因此，配送中心的送货管理不容忽视。 65 (一)送货的含义一般送货是指按照顾客提供的地址，将货物 (商品)安全、准时的送到目的地。但是，配送中心的送货则不然，配送业务中的送货作业包含将货物装车并实时配送。 66 (一)送货的含义而达成这些作业则需要事先规划配送区域的划分或配送线路的安排，由配送路线选用的先后次序来决定货物装车顺序，并在货物配送途中迸行货物跟踪、控制，制定配送途中意外状况及送货后相关文件的处理办法。 67(二)送货作业流程从图8-6中，我们可以看到影响送货作业的不确定因素较多，这样就增加了送货管理上的难度。例如，天气的变化和交通是否通畅都不是配送中心所能控制的，即使计划好的配送路线的距离是最短的，但实际上也许无法实施，要根据实际情况及时进行调整。 68 69(二)送货作业流程此外，配送中心送货主要以短距离运输为主。由于送货成本占配送成本的比重较大，送货对配送的效益有着较大的影响，实践中要处理好车辆的选型、车辆配装、送货路线优化等。尽最大可能便车辆满载，送货路线最短和时间最少，使送货费用最低。 70 (三)送货管理的内容1.基本送货区域的划分 为使整个配送有一个可遵循的基本依据，首先应将客户在区域上作整体划分，再将每一客户分配在不同的送货区域中，作为配送决策的基本参考。如按行政区域或按交通条件划分不同的送货区域，在这一区域划分的基础上再作弹性调整来安排配送。 71 (三)送货管理的内容配送中心与客户的相对位置，主要有辐射型、扇形和双向辐射型儿种，在划分基本送货区域时，应根据不同的类型进行科学合理的送货区域划分，划分的方法可以根据经验或运筹学的方法。 722.车辆配备及安排配载又称配装是指充分利用运输工具 (如货车、轮船等)的载重量和容积，采用先进的装载方法，合理安排货物的装载。通过配载可以大大提高送货水平、降低送货成本，这也是现代配送不同于一般送货的重要区别之处。 73(1)配载的原则一般来说，轻重搭配是配载的最简单的原则。也就是说用重货铺底，以充分利用运输工具的载重量，轻泡货搭配以充分利用其可用空间体积。最后的结果是，轻重货的总重量加起来能无限接近于限定载重量的最大值，轻重货的总体积加起来能无限接近限定体积数的最大值。 74(1)配载的原则也就是说，轻重货的搭配并不是随意的，而是要达到上面所说的目的，无论是重量还是体积都要无限接近最大化，同时还要产生最佳的经济效益，这就要有一个科学的依据、有一个科学的比例才能保证上述目的的达成。 75(1)配载的原则长期以来，物流配送中心的员工都是凭经验来给运输工具进行配载的，也能获取一定的效益。但这只是凭经验而已，是否已经达到运输工具使用率的最大化、配载效益的最大化了，也很少有人去评估过，同时这种经验对于新员工来说是不具备的。 76(1)配载的原则能否有个公式化的计算办法来让大家都会给运输工具进行配载呢?其实很简单，我们在集货时一般都是以重量或体积来计量货物的，这样我们就可以知道所集货物密度的近似值，从而推出轻重货的配载比例。配载时应注意以下儿点原则: 77(1)配载的原则1根据运输工具的内径尺寸，计算出其最大容积量。 2测量所载货物的尺寸、重量，结合运输工具的尺寸，初步算出装载轻重货物的比例。 3装车时注意货物摆放顺序、堆码时的方向是横摆还是竖放，要最大限度的利用车厢的空间。 4配载时不仅要考虑最大限度的利用车载量，还要具体情况具体分析，根据货物的价值来进行价值的搭配。 5以单位运输工具能获取最大利润为配载的总原则。 78 (2)合理配载的基本要求1遵循 重下轻上的基本原则，即:重的货物装载在下，轻的货物装载在上。 2后送先装，即:按客户的配送顺序，后送的、远距离的客户的货物先装车，装在里面。先送的、近距离的货物后装车，装在外侧，即先外后内。 79(2)合理配载的基本要求3根据货物的特性选择配载，如不相容的货物不用同一辆车送货，需要不同送货条件的货物也不用同一辆车送货。 4外观相近，容易混淆的货物尽量分开装载。 80(2)合理配载的基本要求货物配载时除综合考虑以上一般要求外，还要考虑货物的性质 (如怕震、怕压、怕撞、怕潮等)、形状、体积等因素，进而做出弹性调整。此外，对于货物的装卸方法也必须考虑货物的性质、形状、重量、体积等因素后再做具体决定。 81 (3)车辆安排车辆安排要解决的问题是安排什么类型、吨位的配送车辆进行最后的送货。一般企业拥有的车型有限，车辆数量也有限，当本企业车辆无法满足需求时，可使用外雇车辆。 82 (3)车辆安排无论选用自有车辆还是外雇车辆，都必须事先掌握有哪些车辆可供调派并符合要求，即这些车辆的容量和额度载重是否满足要求；其次，安排车辆之前，还必须分析订单上的货物信息，如体积、重量、数量、对装卸的特殊要求等，综合考虑多方面因素的影响后，再做出最合适的车辆安排。 833.配送路线的选择配送路线是指各送货车向客户送货时所要经过的线路。配送路线合理与否对配送速度、成木、效益影响很大，采用科学合理的方法来优化配送路线，是配送活动中非常重要的一项工作，也是送货管理的关键环节。 843.配送路线的选择客户的订货经拼装后，如何以最快的速度完成对这些货物的配送，即如何选择配送距离短、配送时间短、配送成本低的路线，还需要根据客户的具体位置、沿途的交通情况等做出判断和选择，以便使订货按期送到客户手中。同时使送货过程中行走的里程最短，配送路线不重复且能返回原地。 853.配送路线的选择确定配送路线一般可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法进行定量分析和定性分析。 864.装车及送货做好车辆安排并选择好最佳的配送路线后，就可以确定每辆车的送货顺序。根据客户及订单要求的送货时间将配送的先后作业次序作一概括的预定，为后面的车辆装载做好准备工作，以有效地保证送货时间，提高运作效率。 874.装车及送货明确了客户的送货顺序后，接下来就是如何将货物装车，按什么顺序装车的问题，即:如何完成车辆配载。有关合理配载的基本要求，我们在前面已经介绍过，从理论上讲，车辆配载只要将货物依 后送先装的顺序装车即可。但为了有效利用空间，还要考虑货物的性质、形状、体积及重量等，做出弹性调整。 88 (1)装车的基木要求在对车辆配载时，除了尽量做到 后送先装合理配载的基本要求外，还应按以下要求装车： 货与货之间、货与车之间应留有空隙并适当衬垫，防止货损。 包装不同的货物应分开装载，如板条箱货物不要与纸箱、袋装货物堆放在一起。 89 (1)装车的基木要求重不压轻、大不压小，轻货应放在重货上面，包装强度差的应放在包装强度好的上面。 具有尖角或其他突出物的货物应和其他货物分开装载或用木板隔离，以免损伤其他货物。 有异味的货物不能与具有吸臭性的货物混装，易渗水的货物与易受潮的货物不能混装。 90二、配送中心的送货管理尽量避免散发粉尘的货物与清洁的货物混装。 装载易滚动的卷状、桶状货物，要垂直摆放。 装货完毕后，应在门端处采取适当的稳固措施，以防开门卸货时，货物倾倒造成货损或人身伤害。 91 (2)送货配送送货通常是一种短距离、小批量、高频率的运输形式。它以服务为目标，以尽可能满足客户需求为宗旨。具有时效性、可靠性、便利性、经济性等特点。送货应注意抓住距离最短、时间最少和 成本最低三要素采取措施，提高送货效率。具体措施有: 92 (2)送货消除交错输送； 利用回程车，降低车辆的空驶率和运输成本； 直接运送； 运输配送工具变换选用； 93 (2)送货建立完善的信息系统； 改善运送车辆的通信； 控制出货量； 共同配送。 94第三节 配送中心的组织结构95配送中心要高效率地发挥作用.配送中心要高效率地发挥作用，首要的条件是要建立一个合理的组织结构，明确每个部门、岗位的任务、职责以及相互关系和信息沟通渠道，使不同的部门、人员在实现管理、业务目标的过程中，能够有效地发挥各自的能量、提高效率。 96为此，本节以介绍组织.为此，本节以介绍组织结构的概念为先导，逐步展开对配送中心组织结构设计原则、组织结构类型，配送中心岗位设置等内容的介绍与讨论。 97一、组织结构的概念 (一)组织结构的含义 1.组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作；是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的框架。 98 (一)组织结构的含义.组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 99 (一)组织结构的含义3.组织结构指依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。 所谓组织结构就是由分工协作，领导隶属关系贯穿起来的若干组织机构的整体。组织机构是构成组织结构的要素，部门是组织机构的类型。 100 (二)组织结构的作用与特点1.组织结构的作用 科学合理的企业组织结构能使每个工作人员了解自己的地位和作用，明确自己的职责和权限，有利于在方向明确的前提下发挥每个人的积极性和主动性。 101 (二)组织结构的作用与特点组织结构能把分散的、孤立的力量结合成为集体的力量，从而为企业作出更大的贡献。由于这种结合起来的力量远远大于分散的、孤立的力量的简单相加，因此说它为企业作出的贡献将更大。 102 (二)组织结构的作用与特点2.组织结构的特点 一般来讲，科学合理的企业组织结构，应具有以下特点: (1)它是适应企业经营管理需要的； (2)它的职责是明确划分的，工作是各负其责的； (3)它的内部沟通是双向的，但指挥调度是单向统一的； (4)它的形式是严密简化而富有弹性的。 103 (三)组织结构设计原则组织结构设计是指一个组织的组织机构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标约有效实现。 对于任何一个组织来讲，组织结构设计是其工作核心内容。为能设计高效组织结构，设计时应当遵循最基本的组织结构设计原则。 1041.任务目标原则在设计组织结构时，要明确组织确立的目标和任务是什么?必须要做的事情是什么?做到因事设机构、因事设职务，实现 事事有人做和 人人有事做。 1052.分工与协作原则明确规定每个层次，每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围，以及完成工作的手段、方式和方法。协作就是要明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系与配合方法。在组织结构设计时，要处理好分工与协作的关系。 1063.统一指挥原则在组织结构设计时，必须确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。任何一级组织只能有一个正职；下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导。 1073.统一指挥原则下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况；上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。职能部门一般无权对下级直接领导者发号施令。 1084.有效管理幅度原则有效管理幅度是指一名主管人员直接有效的管理下属的人数。一个管理者的管理幅度以多大为宜，至今尚无定论。有人认为高层领导者的有效管理幅度为48人，中层为815人，基层为15人以上。总之，管理幅度同管理层次成反比关系。 1095.精干高效原则精干高效原则并不是说，组织结构中部门、层次、人员愈少愈好；而是强调部门、层次、人员应与组织目标、任务相适应；既不能有人无事，也不能有事无人。 1106.弹性结构原则所谓弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。比如部门调整、干部定期更换、报酬应与贡献相联系等。 此外，责权利对等原则、集权与分权相结合原则，也是基本的组织结构设计原则。企业可根据自身的实际情况，在设计组织结构时予以遵循。 111二、配送中心的组织结构配送中心的组织结构直接影响其运营管理绩效，如何建立一个科学合理的组织结构是配送中心投入运营需要解决的重要问题。 112 (一)配送中心组织结构设计原则配送中心要建立科学合理的组织结构，在设计时除了与其他组织一样要遵循前面介绍的最基本的组织结构设计原则外，还需要根据自身特点把握以下各项原则。 1131.结构合理原则减少冗余人员，提高工作效率；各级组织结构要有明确的职责范围、权限以及相互间的协作管理；具有健全的信息沟通机制；利于发挥员工的积极性和主动性。 1142.客户优先利于沟通原则业务的运作和机构设计应以方便客户，提高服务水平为前提。机构设计应便于与客户、部门之间，部门内部小组之间的沟通。比如，紧密相连的流程最好是同一个部门负责，以便沟通协调。 1153.责权明确整体最优原则每个部门和岗位的职责定义明确，便于管理和配送作业衔接。配送中心的组织机构设置追求整体最优化，而不是某一个部分最优；各部门或各业务组成应是有机的整体。 116 (二)配送申心的组织结构类型配送中心作为一个流通到组织，其组织结构可选择直线职能型组织结构。产品型组织结构和区域型组织结构三种类型。 117二、配送中心的组织结构配送中心作为一个流通到组织，其组织结构可选择直线职能型组织结构。产品型组织结构和区域型组织结构三种类型。 1181.直线职能型组织结构直线职能型组织结构是指企业按职能来划分部门，并按所划分的职能部门来组织经营活动的模式。它能充分的钵现企业活动的特点。目前，我国绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 1191.直线职能型组织结构这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 1201.直线职能型组织结构直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 1211.直线职能型组织结构配送中心是利用其高效、快速的配送能力来保证商品顺畅流通，其基本的职能是货物采购、储存、加工、分拣、包装、配货及配送运输，同时还包括一些为保证配送活动能顺利进行的辅助职能，如人事、质量、客户服务、维修、财务等。而某些大的业务部门又可根据具体的业务需要进一步细分，以适应管理工作的需要。 1221.直线职能型组织结构比如，根据业务情况配送中心的组织结构可由行政郡门、职能部门（质量、客服等)、信息中心、财务部门、仓储部门、运输部门等组成。在仓储部、运翰部等业务部门下面，可以根据具体的业务或着流程细分。配送中心直线职能型组织结构，如图8-7所示: 123 124直线职能型组织结构，既.直线职能型组织结构，既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但由于各职能部门的管理人员长期在一个专业部门工作，形成了自己的行为模式，因而往往从本位出发考虑问题，不重视信息的横向沟通； 125只忠实于自己所在的部门.只忠实于自己所在的部门，而不把企业看成一个整体，职能部门之间协作和配合性较差；职能部门缺乏弹性，其许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，导致企业对外界的反应比较慢。这种结构比较适合于外部环境比较稳定、规模中等的企业，如专业配送中心和特殊配送中心。 1262.产品型组织结构随着配送中心配送产品的多样化，将所有配送产品全部集中在同一职能部门，将给企业的运行带来很多困难，而管理幅度又限制了他们增加下级人员的可能。在这种情况下，就需要按所配送的产品或者产品系列来进行组织结构的设置，建立产品型组织结构。 1272.产品型组织结构该组织结构要求高层管理者授予一位部门管理人员在某种产品经营上的广泛权力，并要求其承担一部分利润指标责任，而高层管理者仍然控制财务、人事等方面的职能，规划整个企业的发展方向。比如，如果配送中心有三大产品系列，可以根据产品将业务部门分为三个部分，分别管理，在产品部门下进行流程或业务细分。 1282.产品型组织结构配送中心设立产品型组织结构可减少市场风险，提高劳动效率，降低经营成本；有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整经营方向；有利于促进企业内部的竞争。 1292.产品型组织结构但按产品划分部门，必须有较多的有全面管理能力的人员；各产品部门的负责人具有较大的决策权，可能过分强调本单位的利益，而影响企业的统一指挥。为了避免失控，企业应把足够的决策权和控制权掌握在总部手里。 1303.区域型组织结构对于经营范围分布很广的配送中心，应按区域划分部门，建立区域型组织结构，即将某一特定地区内的配送活动集中在一起，委托给一个管理者去完成。 1313.区域型组织结构按区域划分部门可以调动各地区管理者的积极性，加强各地区各种活动的协调，还可以减少运输费用和时间，降低配送成本。但也存在着需要较多管理人员，造成机构重复设置、高层管理者难以控制各地区管理工作的问题。这种组织结构较适合于综合配送中心。 1323.区域型组织结构每种管理的结构都有自己独特的特点，配送中心需要根据自身的特点进行设计。并且随着业务的发展变化，可以对原有的组织架构进行合理化改造。 133 (三)配送中心岗位设置1.配送中心岗位设置的基本原则 因事设岗是配送中心岗位设置的基本原则，在具体设置岗位时还应考虑以下几项原则。 1341.配送中心岗位设置的基本原则(1)岗位设置的数目符合最低数量的原则。 (2)所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务实现的原则。 (3)每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间相互协调的原则。 (4)所有岗位充分体现经济、科学、合理、系统化的原则。 1352.送中心的岗位设置配送中心的岗位设置应该由配送中心的组织结构模式和作业流程来决定。一般而言，配送中心业务运营岗位设置如下: 1362.送中心的岗位设置 (1)采购或进货管理组。岗位职责:负责采购、订货、进货等作业环节的安排及具体实施，同时负责到货货物的现场验收工作。 (2)仓储管理组。岗位职责:负责货物的入库验收、储存、保管及养护、配货、出库等作业的运作及管理。 1372.送中心的岗位设置 (3)加工管理组。岗位职责:负责按照用户的不同要求对货物进行包装、分割、计量、分拣、刷标志、栓标签、组装等简单的流通加工作业。 (4)运输配送组。岗位职责:负责按照所设计好的配送运输方案，将货物完好无损的送交客户，同时对所完成的配送任务进行确认。 1382.送中心的岗位设置 (5)装卸搬运组。岗位职责:负责配送业务中所涉及的各项装卸搬运作业的具体运作和管理。 (6)退货管理组。岗位职责:负责对客户服务部门所接收到的退货信息进行相应的处理，并将回收回来的退货商品集中到仓库的退货处理区进行重新清点和整理。 1392.送中心的岗位设置 (7)调度组。岗位职责:负责对配送业务运营中所需的人员、车辆及其他设备、设施等进行总体协调和派遣。及时协调、处理和解决收发货业务中出现的各种特殊情况和问题。 1402.送中心的岗位设置(8)质量管理组。岗位职责:负责对配送业务运营中的作业质量进行检查、监督、指导和处理。配送中心每个部门和岗位，都应有明确的职责和作业指导。配送中心需要进行职责和作业指导的标准化设计，并根据业务的发展进行持续改进。 141第四节 配送中心绩效管理142一、绩效与绩效管理概述对于 绩效与 绩效管理，从字面上看我们并不陌生，但是对其概念及内涵并不一定有真正的了解和清楚的认识。为此，在对配送中心绩效管理相关内容展开讨论之前，我们需要对绩效与绩效管理的概念先作简述，以便更好的理解配送中心绩效管理的相关内容。 143 (一)绩效的概念绩效，顾名思义即:个人或组织为实现组织目标所做出的行为过程及其产生的业绩与效益。但从不同的学科领域出发，人们对于绩效的认识，是有所不同的。 144 (一)绩效的概念 (1)绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 145 (一)绩效的概念组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 146 (一)绩效的概念 (2)绩效，也有这样定义的:就是人们在工作过程中所表现出来的与组织相关的并且可以被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 147 (一)绩效的概念 (3)绩效，对企业而言有很简单的说法，就是对企业具有效益、具有贡献的结果。 绩效具有动态性、多因性和多维性的特点，可以在组织的不同层次上表现出来，分为组织绩效、部门绩效和个人绩效。 148 (二)绩效管理1.绩效管理的含义 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效实施辅导沟通、绩效考核评价、绩效评估结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 1491.绩效管理的含义绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。 1502.绩效管理的目的与意义绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。其意义在于通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，以改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 1513.绩效管理的基本原则(1)将过程管理与结果管理有机结合的原则。 (2)将短期目标与长远发展有机结合的原则。 (3)将个体绩效与组织绩效有机结合的原则。 1524.绩效管理的基本程序绩效管理的基本程序包括:绩效计划、绩效实施、绩效评价 (考核)和绩效结果反馈四个方面。 (1)绩效计划。其活动是确定关键绩效指标，共同确定绩效目标，发展目标和行动计划；时间从绩效管理循环周期开始时。 (2)绩效实施。其活动是观察记录和总结绩效，提供反馈、探讨问题，指导与建议；时间是整个绩效管理周期时间。 1534.绩效管理的基本程序(3)绩效评价。绩效评价也称为绩效评估或绩效考核，其活动是评估或考核员工绩效，时间是绩效管理周期结束时。 (4)绩效反馈。其活动是管理者就考评结果同员工反馈、沟通，指导改进；提出与解决问题的建议或方案；时间是绩效管理周期结束时。 154二、配送中心绩效评价及指标体系如何判断配送中心的经营水平和运营管理绩效，开展绩效评价 (评估)是十分重要的方法。配送中心的绩效评价是采用特定的指标体系，对照配送中心统一制定的评价标准，按照一定的程序和规定，对配送中心的管理进行分析，评价配送中心的经营管理状况。 155 (一)关键绩效指标体系1.关键绩效指标的定义 关键绩效指标 (Key Process Indication，即KPI)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 1562.关键绩效指标的特征关键绩效指标 (KPI)是对配送中心运营管理过程中关键要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征: