上海大众供应商提升要求培训PPT课件.ppt

供应商质量能力培训 质量领先 卓越采购 上海大众供应商质量能力培训主办 桑塔纳共同体上海大众质量保证部 1 热烈欢迎HerzlichesWillkommen MQS 2 培训计划 培训计划第一天9 00 9 10开场 潘洪 1 感谢供应商参与 感谢共同体支持2 培训目的9 10 12 00QPN陈思利12 00 13 00休息13 00 13 30FORMEL Q概要饶明军13 30 14 30供应商管理 选择 验证 评价 提高 饶明军14 30 14 40休息14 40 15 20D零件管理 条例讲解 潘洪15 20 16 40生产过程管理 及条例讲解涂文川 3 培训计划第二天9 00 10 00人员素质要求 顾客关怀何春华10 00 11 00质量统计分析 统计分析概要 自审 产品审核 张永锋11 00 11 10休息11 10 12 00物流管理张俊翼12 00 13 00休息13 00 14 00案例分析14 00 15 00案例分析解析15 00 16 00TRL第三天9 00 10 20上海大众质量战略及质量管理要求张永锋10 20 11 20质量管理基础 过程管理 张永锋11 20 12 00总结及证书 培训计划 4 供应商质量能力培训 5 上海大众质量战略 6 上海大众质量战略 7 建立与供应商的战略伙伴关系 顾客满意 上海大众质量战略 8 外购件质量管理框架 上海大众优秀供应商 质量协议与供货商之间的质量协议 质量能力质量能力供货厂审核准则质量体系审核过程审核产品审核 新零件质量新零件的质量提高计划QPN 批量成熟两日试生产准备和实施2TP 上海大众质量战略 9 质量报告 10 上海大众目前质量状态 产品质量市场质量用户满意度IQS供应商质量 11 扣分 Audit分数 2006 2007 2008 产品质量 Passat Touran Polo Octavia 600 560 525 485 450 410 375 340 640 目标 1 1 1 81 71 61 51 41 31 21 11 0 12 B类缺陷数量 2006 2007 2008 产品质量 Passat Touran Polo Octavia 目标 1 13 供应商质量 供应商存在的主要问题 1 人员素质未能达到当前质量管理的要求 2 质量目标未能体现零缺陷战略 质量改进缺乏系统性和长效性 3 批量供货零件擅自变更生产状态 如涉及生产过程中的供应商材料 工装 模具 生产场地等状况的变更 4 质量状态不稳定 认证前质量有所提高 认证后质量又下降 5 工作未按照规定要求进行 例如有些零件未经认可就供货 6 质量改进速度太慢 技术设备及技术手段没有进一步更新 7 供应商管理薄弱 没有严格按供应商管理程序实施 8 项目管理混乱 项目经理素质需要提高 项目节点关控差 9 过程审核及产品审核实施效果差 10 自我提升意识不够 需要顾客推动实施改进 50 49 1 37 61 2 2008 2007 A B C 60 40 2009 420 417 450 79 21 66 400 350 2010 2012 14 上海大众2008年质量目标 15 产品质量 市场质量 用户满意度IQS PassatLingyu Polo Zp 8Audit等级 12个月索赔费用 欧元 车 IQS 抱怨数 百车 2008 2007 0 SantanaB2 Vista Zp 8Audit等级 TouranGP Zp 8Audit等级 SkodaOctavia Zp 8Audit等级 12个月故障数 故障数 千车 2008年上海大众质量目标 ModellF LAVIDA Zp 8Audit等级 1 5 1 3 1 2 1 1 16 供应商质量 2008 2007 0 2008年上海大众质量目标 A级供应商比例 37 50 供应商实物质量业绩 180 170 160 安全件 功能件 外观件 匹配件 其他 2007 2008 17 上海大众供应商能力发展目标 2008 2012 A级供应商比例 18 上海大众质量战略实施 19 供应商质量能力提升定点战略供应商淘汰供应商支持 20 上海大众供应商质量能力提升战略 0 1 2 复审4 3 供应商质量能力培训 采购战略 质量战略 Formel q 供应商进行质量改进 在随后的四个月内完成整改 复审前根据供应商需求 SVW提供相应的支持及现场预审 供应商最晚于该时间前提供自审报告 SVW根据自审结果确定复审日期 SVW按计划对供应商进行复审 复审结果为A级项目结束 否则质量能力提升项目第二循环开始 供应商质量能力提升 三次后淘汰 质量能力目标协议 费用支付 21 NewProjects SeriesSuppliers ExtensionNomination Letter TargetAgreementA Supplier SupplierSelf Audit SL AuditSVW FAW VW VGC Module1 SupplierTraining SVW FAW VW VGC OK B OK A SupplierSelf Audit SL AuditSVW FAW VW VGC Module1 SupplierTraining SVW FAW VW VGC Endwithconsequence PenaltyorCancellation Endwithconsequence PenaltyorCancellation 3times 3times 3times 3times A B Top QMeeting Purchasing QA ProgrammLieferantenentwicklung A Audit 上海大众供应商质量能力提升方案 22 定点战略为实现上海大众卓越采购战略 培育战略供应商 在新零件定点时 对供应商质量能力和质量业绩要求也逐步提高 2008年4月开始 原则上定点供应商质量能力EP 86 供应商与上海大众签订提升协议 确保SOP达到A 制定上海大众在A级供应商定点比例计划并实施 制定供应商淘汰计划 对质量业绩 过程能力差的供应商进行淘汰 在2012年原则上仅在A级供应商定点 上海大众供应商质量能力提升战略 23 供应商支持 根据上海大众现有的供应商资源进行整合 在每个关键零部件领域选择 培养2 3家合作伙伴 从技术 管理 知识共享 价格等方面得到最大支持扶持帮助 提升供应商竞争力 培育系统供应商参与上海大众项目同步开发 确保工业化实现的可行性 降低成本 建立上海大众供应商标准化管理要求 确保每个供应商能及时 清楚了解上海大众的质量要求 同时上海大众培育专家队伍 为供应商提供技术支持 帮助供应商建立材料实验能力和测量能力 支持和鼓励总成供应商提升总成控制能力和管理能力 在总成供应商具备一定能力后 逐步开展总成供应商定点 由总成供应商对总成负完全责任 在新零件定点过程中 在质量 价格方面达到项目要求的情况下 优先选择战略合作供商 在战略合作伙伴临时发生质量 开发 财务等困难的时候 上海大众将对其进行充分的支持 帮助其度过难关 战略合作供应商与上海大众共同分享整车 原材料及汇率价格变化可能带来的利益 在供应商质量能力提升过程中提供质量管理 培训等方面支持 上海大众供应商质量能力提升战略 24 供应商质量管理 上海大众质量管理要求 25 供应商质量管理 一 上海大众供应商质量管理原则 有效的质量管理体系VDA6 1或TS16949 持续改进 实施 0 缺陷管理目标 有效的过程审核 确保过程质量能力达到A级 降低过程风险 完善的产品审核制度 关注实物质量 确保交付产品符合质量技术要求 建立有效的新项目开发系统 并达到具备产品和过程自主开发能力 满足上海大众新产品开发要求 26 供应商质量管理 二 上海大众供应商质量管理要求 质量承诺实施 1 供应商在与上海大众签订质量承诺书后 必须履行相关的承诺2 供应商质量承诺需要在企业内部进行分解 并制定详细的落实计划进度 并跟踪落实情况3 上海大众在访问 审核等相关的质量活动中对供应商的质量承诺履行情况进行跟踪 过程审核 1 供应商分类管理 I 关键零部件供应商 II 质量业绩差的供应商 III 其他类供应商 2 所有供应商建立完善过程审核制度 3 对于I II类供应商每3个月供应商提交书面过程审核报告及改进计划 上海大众确认4 上海大众根据需要进行复审 结果出现严重偏差 则费用由供应商承担 27 供应商质量管理 产品审核1 供应商对产品审核规程进行审核 上海大众MQ主管工程师确认2 并根据双方签字确认的审核规程 定期实施产品审核 3 对于I II类别供应商必须建立专门的产品审核场所 每天对供货零件的关键特性实施产品审核 一般特性每周进行一次 4 审核记录保存根据法律法规和图纸技术要求执行 审核样品需要保留6个月 作为上海大众将不定期进行检查的见证材料和故障件分析使用 28 建立质量信息快速反应机制 供应商质量管理 29 供应商质量管理 第三方支持与控制1 第三方实物质质量控制a 重大质量抱怨 重复发生质量抱怨b 挑选 返工c 费用由供应商承担2 第三方过程控制与支持a 批量质量事故 过程能力C 过程能力供应商未按承诺或双方协议有效提高 上海大众评价存在风险b 过程监控 过程支持 培训c 供应商过程问题 费用由供应商承担 上海大众预防费用由上海大众承担 30 供应商质量管理 三 质量业绩评价 范畴1 QC C报告数2 抱怨数3 PPM4 送样一次合格率5 特殊控制数6 过程质量能力7 AUDIT抱怨 31 供应商质量管理 32 供应商质量管理 业绩统计目标 功能件 安全件 180分 外观 匹配件 160分 其他 170分 总分200分 每月初统计上月业绩 书面通知供应商总经理 33 供应商质量管理 四 QC C报告及特殊控制说明QC C报告涉及范围 供应商采取短期或长期措施后仍无法遏制同一质量问题重复发生 对上海大众造成重大影响或损失 1 主生产线停线超过10分钟 辅助线停线超过30分钟2 造成批量返工 返工工时超过10小时 一个月内单车AUDIT扣B类缺陷2个及以上 PPM连续两个月超目标值 售后重大质量抱怨特殊控制 供货零件存在安全性 重大功能性质量缺陷 擅自过程变更 材料 供方 生产场地 工艺 检验标准等 导致上海大众停止发车或停止报交 过程能力定级为C级 售后重大质量抱怨 且存在批量供货风险 34 供应商质量管理 供应商优胜劣汰1 过程能力为C2 持续质量业绩红灯3在确定期限内无法达到A 35 过程管理 过程管理基础 36 过程模式 控制小组 KUNDE FORDERUNG KUNDE ZUFRIEDENHEIT 进 出 客户 要求 满意度 过程管理 37 质量管理 QM 作用过程 目的港 船长 负责 船主 行线 设定 偏差 实际 纠正 过程管理 38 过程界定 分段 交接点 Start 1 PS 2 PS 3 PS n PS 1 PS 2 PS 3 PS n PS 仓库 供货商 Start 1 PS 2 PS 3 PS n PS 辅助性生产 如 压铸和预装配 辅助性生产 如冲压和卷边 仓库 用户 需要审核的过程 到货 出货 预制材料 外购件 过程步骤 用户服务用户满意度 交接点向内 交接点向外 交接点向外 例子 批量生产 QuelleVDA6 3 过程管理 39 6M 影响值 影响值 干扰值 控制值 6M 作为影响值 既可以以控制值名义 也可以以干扰值名义出现 结果 过程管理 40 1 我必须知道 在质量 成本 进度及 或数量 经过诸方面对我将提出什麽样的要求2 我必须制订自己的过程 至少要了解 3 我必须要能确定 测定 我是否能满足要求4 我必须知道 过程的特殊风险在哪里 以及该风险所可能带来的后果5 我必须在我能施加影响的框架内 实施纠偏 准备纠正措施以及确定这些措施的有效性 1 调整 过程 2 3 4 5 管理小组在系统中共同起作用 控制小组是企业管理的基本单元 过程管理 41 一些业务过程举例 Quelle VWK DO 生产和采购过程 战略方向 支持过程 产品产生过程 过程管理 42 大众 VW 的过程场景 管理过程 市场化过程 产品产生过程 产品生产过程 说明 Quelle K DOG 过程管理 43 过程和责任 对过程和责任的影响只有对过程能产生影响的人 才能对过程负责对于不能直接施加影响的上一级过程 在了解上一级过程的目标偏差中有获取信息的责任 IchhabeVerantwortungf reinenProzessindemMa e indemichEinflussaufihnnehmenkann 我将对我能施加影响的过程负责 过程管理 44 过程的分析和改进 1 1 哪些过程是前置 后置 上置 下置 有没有平行的过程或过程步骤 2 客户是谁 3 客户的要求是什麽 4 过程是怎样定义的 5 有什麽样的工艺结果 6 过程结果与客户要求相一致否 7 过程是否作为控制小组编排 8 过程的改进如何 过程管理 45 过程管理 46 过程管理 47 举例 检验计划 划分 检验计划 检验规范 检验流程计划 检验说明 什麽 何处 怎样 检验特征 检验程序 检验顺序 检验范围 检验间隔 质量 数量 检验类型 检验手段 检验方法 100 检验 抽检 时间 数量 过程管理 48 过程考察 实物产品 过程管理 49 FORMWL Q FORMEL Q概述 50 VOLKSWAGENEXCELLENCE 大众卓越 图释 大众卓越 的三个主攻方向 大众卓越战略期望我们的供应商也能实现卓越经营BusinessExcellence 该战略的目标是顾客满意度和顾客热情 供应商是最重要的因素之一 供应商技术审计 供应商自审 自我评价 FORMWL Q 51 第5版的修订着眼于德国汽车工业联合会 VDA 范围内的制造商和供应商之间达成的质量战略 即 汽车工业的供应商必须证明其质量管理体系符合ISO TS16949或VDA6 1的要求 并能实现VOLKSWAGENEXCELLENCE 大众卓越 的理念 大众汽车集团与供应商之间的质量战略新的定义 FORMWL Q 52 外购件质量管理协议构架 供应商评价为了持续改进质量 服务 价格 物流 环境和创新 Formel QNeuteileIntegral新零件的质量开发计划2日生产验收 QPN Formel QF higkeit供应商质量能力评审准则 Formel Q FormelQ konkret大众汽车集团与供应商之间的质量管理协议 结果 ABC 由此得出 年度表彰 上层协议作为合同的一部分 评价系统和各支持过程 FORMWL Q 53 提高供货厂的素质与持续改进 供应商质量规划 批量生产前大众集团与供应商需开展的工作 批量生产时的质量保证措施 原则上供应商对提供的外购件的质量负责 同时作为供应商对所有二次供应商的要求准则 Formel Q质量能力手册是对FormelQ konkret的补充 1 2 3 4 外购件质量管理协议FormelQ konkret主要内容 FORMWL Q 54 供应商评价 质量能力评审是供应商评价的一部分 质量绩效的评价可以通过所提供的产品 服务度量出 同时也反映出质量管理体系和过程的有效性 质量能力和质量绩效肯定的评价是订单的前提 审核的结果反映出供应商针对单个产品组的质量能力 它表明了质量管理体系的状况 表明了其在实践中的有效性如何 同时它也验证了供应商针对大众集团产品的各个过程的运转是否和顾客的特殊要求以及技术条件相一致 首次纳入质量能力评价体系 FORMWL Q 55 B2B平台 通过自由链接到B2B供应商平台 供应商可以获知所有的规范和要求 但是必须按各自DUNS编号填写并维护供应商数据库 若大众汽车集团采购部门 CSC Team 对报价给予肯定的评价 则可在该平台上要求对其质量能力评审或对补充的要素评审 本手册的有效版本只有在大众汽车集团B2B平台网站中以电子文档的方式供供应商使用 手册中的各项要求是为落实顾客的特殊要求 并作为质量管理体系要求的补充 供应商有义务到B2B平台上了解这些有效版本的状态 并落实这些要求 FORMWL Q 56 FORMWL Q FORMEL Q第五版主要内容 57 FORMWL Q 过程审核时机 58 FORMWL Q 定级标准 59 降级标准 由A级降至B级的理由 即使符合率大于等于92 不具备符合VDA6 1或ISO TS16949质量管理体系认证 质量管理体系或过程审核中的一个或多个评价要素的符合率低于75 关于体系审核 过程审核 D TLD存档责任件的文件管理的一个或多个提问被评为0分 否 产品审核中发现了A级或B级的缺陷 A B C 降至C级的理由 即使符合率大于等于82 未达到大众汽车集团确定的质量目标 未遵守项目的时间期限或在SOP之前整改计划 投资计划不可实现 拒绝或多次督促后仍未落实改进措施 自审小于82 无法按时达到大众汽车集团所要求的质量目标 A级 FORMWL Q 60 升级标准 原则上 由大众汽车集团在供应商的生产场所进行的审核必须达到上述符合率后才能升级 只有当大众汽车集团的审核结果中的定级结论为 稳定B级 即大于等于85 E过程且必要时EQMS 85 时 才可以由C级升至B级 FORMWL Q 61 FORMWL Q 条款变化 62 FORMWL Q 条款变化 63 FORMWL Q 潜在供应商审核 64 FORMWL Q潜在供应商审核 潜在供应商审核概述 65 评价范围包括 顾客关怀 顾客满意度 服务 经验 参考 生产 全部生产过程 具备过程规划 工艺设备 由质量保证措施 检测设备 物资运转 物流 原材料 外购件 分供方资格 满足零件的重要要求 重要特性 过程开发的可能性 项目策划 FORMWL Q潜在供应商审核 应用的质量方法 质量技术 供应商质量审核部门潜在供应商审核 66 评价内容包括 试验 实验和测量技术 标准和要求 设计和模拟系统 设计资源 产品开发的方法 工艺和产品的革新 样件制作 项目能力 沟通 产品开发部门潜在供应商审核 FORMWL Q潜在供应商审核 67 FORMWL Q潜在供应商审核 68 FORMWL Q 批量生产过程审核 69 FORMWL Q批量生产过程审核 批量生产要求 70 FORMWL Q批量生产过程审核 71 FORMWL Q 批量生产过程审核 供应商管理 72 FORMEL Q供应商管理 73 FORMEL Q供应商管理 74 供应商质量管理程序 发订单前评价供应商 商定供货和验收的技术条件 首批样品检查 发货前检验 在供应商处进行产品质量验证 在批量供货时评价供应商的供货质量业绩 定期供货商审核 FORMEL Q供应商管理 75 供货商评价主要目的 通过采购方来评价供货商的质量能力 积累有关供货商在质量能力方面的系统信息 法律意义 在产品责任方面 根据质量能力来挑选供货商是一种慎重的义务 FORMEL Q供应商管理 76 质量能力验证 针对以下几个方面 如 人员 工艺 设备 Cmk 过程 Cpk 供应商 物流 FORMEL Q供应商管理 77 首批样品的检验 定义 样品出于特殊原因将其进行质量检验或在质量检验范围内需要的有形实体 定义 首批样品 根据VDA丛书第2卷 首批样品是完全使用批量生产规定的设备和工艺 在批量生产的条件下生产出的产品或材料 FORMEL Q供应商管理 78 首批样品的检验首批样品是完全使用批量生产规定的设备和工艺 在批量生产条件下生产出的产品和材料首批样品的检验通常包括如下 尺寸检验 材料检验 功能检验 过程能力调查 可靠性及其检验报告 FORMEL Q供应商管理 79 首批样品的检验 在新的及更改过的产品 过程进行批量投产的时候必须实施生产过程认可和产品认可 PPF 认可工作包括 首批样品检验报告 EMPB 对于重要的特性值 必须出示能力证明 根据现有经验和供应商共同确定PPF和EMPB的范围和文件 FORMEL Q供应商管理 80 与分供方的质量协议同分供方应达成明确的协议 如关于 检验方法 检验设备 检验流程 检验范围与此相关的协议有利于检验结果的比较 FORMEL Q供应商管理 81 供应商质量管理 在互助的基础上 信任地建立合作伙伴关系 优化伙伴的共同费用 在价格上资助质量管理活动 在共同确定配套厂缺陷预防措施的基础上建立系统质量管理 直到它对产品质量起作用 FORMEL Q供应商管理 82 FORMWL Q 批量生产过程审核 质量统计分析 83 FORMWL Q质量统计分析 84 FORMWL Q质量统计分析 85 FORMWL Q质量统计分析 86 FORMWL Q质量统计分析 质量信息收集原则 认清顾客和他们的期望 识别关键过程 信息具有可评价性 你的顾客是谁 顾客期望是什么 怎样确定顾客期望 顾客期望是否会随时间改变 查看每个顾客期望 利用已有的经验知识及合适质量工具找到最影响用户期望的关键过程 FMEAQFD鱼刺图 什么是评价对象 有那几类评价对象 怎样识别过程评价对象 怎样识别结果评价对象 怎样选择评价对象 怎样设定目标 87 FORMWL Q质量统计分析 质量统计分析质量工具运用 排列图 饼图 鱼刺图 8D 趋势图 88 FORMWL Q质量统计分析 质量改进及质量目标 改进小组 改进计划 改进跟踪 目标实现 必须对每一个评价对象设定目标 目标必须 有挑战性但可达到广泛认同对企业有益可变的 89 过程优化输入 自审 FORMEL Q 90 FORMEL Q 自审 91 供应商自审必要性 高昂的成本 供应商及主机厂都要为审核提供人力 物力 供应商自身对内部情况最了解 能准确提出改进方向 及时改善增值过程中的问题 供应商主动提升需要 部分供应商缺乏自我提高的意识 给上海大众的供应商战略带来阻力 同时也影响了供应商发展 供应商提高质量意识 改善质量管理体系 提高过程能力 优化产品质量的手段 FORMEL Q 自审 92 2020 1 15 93 供应商自审实施 不断监控自己的业绩和成功 持续改进原则 自审是持续改进的工具 将由大众集团通过审核进行验证 可测量性原则 达到A级作为自己的最终目标 目标协议原则 VOLKSWAGENEXCELLENCE大众卓越 不要将按Formel Q质量能力的自审和通常的内部过程审核相混淆 它针对顾客特定要求 从内部验证确定的改进 以此验证大众汽车集团特殊要求的实施情况以及在一定时期内的有效性 重要性 自审 是大众对供应商质量能力评价的组成部分之一 自审中证明其改进措施有效并定级为A级时 大众汽车集团才对自审进行验证 由生产场所的内部审核员 符合资格 进行过程审核和产品审核 FORMEL Q 自审 94 供应商自审的验证 大众汽车集团保留在关键项目或在供应商的反应时间无法接受时 对其随时进行过程审核和产品审核的权利 在下述情况下 应补偿大众汽车集团的审核费用 因反应时间无法接受而必须安排一次大众汽车集团的过程审核 因供应商在接受工厂处的供货问题或质量问题而被要求进行计划外的大众汽车集团审核 因供应商的自审定级为A级 而在大众汽车集团过程审核中没有被证实 因未能在可接受的时间内达到A级 而被要求进行一次额外的大众汽车集团过程审核 FORMEL Q 自审 95 升级 原则 当出现重复不断的补偿审核费用 和不满足诸如在整改计划 遵守期限和 或达到规定目标 A级 方面的大众汽车集团的要求时 按以下 升级 原则的规定实施 在集团层面上与最高管理层举行质量会议如有必要 降至C级 由实施审核的部门和管理层举行质量会议 由大众汽车集团实施一次产品审核和过程审核 验证供应商自审确定的措施 FORMEL Q 自审 96 FORMEL Q 自审 97 FORMEL Q 自审 98 FORMEL Q 过程优化输入 产品审核 99 为什么进行产品审核 目的 目的1 识别出与顾客要求不符之处 可能会导致降级 目的2 有针对性的找出过程问题的关键 并采取纠正预防措施 目的3 评价检验和测量能力 校准 目的4 涉及人 机 料 法 环的评价 产品审核的任务 检验准备交付的产品与顾客所要求的重要特性是否一致 从而推断出零件质量和供货质量 追溯出引起偏差的过程的不足 并在必要时采取纠正措施 FORMEL Q FORMEL Q产品审核 100 FORMEL Q产品审核 101 产品审核的定级及可能的措施 FORMEL Q产品审核 102 2008年质量目标 103 Audit信息发布ErteilungderAuditinformationen Neu MOP MIS3Month PDI Pruefzentrum ZP 8Audit ZP 7 ZP 8 Roadtest Watertest QRK TC3A B P TC3A MQC TC3A TC3A MQP MQP MQA MQR Q Corner 2xWoche FPQ 1xMonat AnalyseProzessoptimierungWirksamkeitskontrolle TMITC3TSTE MQMMQSMQC3 Presshop TS Bodyshop TC3B Paintshop TC3P Assemblyshop TC3A SupplierZP 5 MQM SupplierZP 7 MQS EnginePlant TE WAF 1xMonat MQ TF AnalysezentrumCarplant3 Pilothalle Cubingzentrum 2008年重点项目 B C1类缺陷改进计划 推行 目视化管理 缺陷快速落实到人 重点监控 体制规范化 责任制建立等多项举措 104 EXCOMAduitMeeting质量周例会 Q Corner TOP Q会议TOP Q Meeting 决策跟踪EntscheidungundVerfolgung 分析Analyse 总装Montage 现场质保QSProduktion 油漆Lackiererei 外购件管理KT Betreuung 冲压Presswerk 车身Rohbau Audit缺陷整改工作平台ArbeitssystemderAuditabarbeitung Audit信息发布 MQP ErteilungderAuditinfo 整改Abarbeitung 样板车间PH 操作人员Werker 样板修模Wzg korrekturPH 供应商Lieferant 报交人员ZP5 ZP5A ZP8 Abgabe 汇报Report 决策Beschlussfassung 落实Umsetzung 2008年重点项目 B C1类缺陷改进计划 105 当班工长展示当天的A类 B类 C1缺陷 初步分析原因 明确班次和责任工段 通过 质量动态检测A 表形式发往各工段各车间采用 滚动QRK单 及 重点缺陷QRK记录表 对于重点B类缺陷 在相应QRK点进行有针对性的重点检查B类缺陷信息进入ZP8报交的Baggerlist 由ZP8报交人员进行重点检查 在产生AuditB缺陷的工位设置质量警灯 Audit信息的传递 推动措施落实的工作步骤 2008年重点项目 B C1类缺陷改进计划 106 缺陷的整改及统计 由生产厂组织责任部门在质量角上作相关信息的汇报 直至问题单关闭 并对所有B缺陷存档 每周的TOP Q平台上 对Audit整改的难点问题进行决策 质量趋势和重点问题定期通过 质量例会 形式进行汇报 推动措施落实的工作步骤 2008年重点项目 B C1类缺陷改进计划 107 4 针对重点缺陷问题 成立专项攻关小组 如匹配专项小组 异响小组 色差小组 划伤小组 瘪塘小组 从整个工艺流程进行分析控制 预防缺陷的重复发生 5 积极推动重点降分项目的实施 为B类缺陷的整改提供技术保证 对班组之间 班次之间 工厂之间的B缺陷数量进行对标分析 推动措施落实的工作步骤 2008年重点项目 B C1类缺陷改进计划 缺陷的整改及统计 108 推动措施落实的工作步骤 考核 Audit B缺陷目标进入生产厂 质保 现场质保及外购件管理 的KPI考核内容 制定 B类缺陷责任统计表 黑名单 加强工艺纪律和操作规范的检查 检查结果纳入考核 2008年重点项目 B C1类缺陷改进计划 109 持续改进 加强员工的培训和教育 意识 方法与技能 在生产厂和质保 以降低Audit扣分为目标 开展多种形式的质量竞赛活动 如 我为Audit贡献0 1分 竞赛活动 可行性有待研究 积极推进质量承诺行动 全方位落实行动计划 推动措施落实的工作步骤 2008年重点项目 B C1类缺陷改进计划 110 外购件AuditB类缺陷控制方法 每周在MQS信息栏公布出现B类缺陷的工程师及厂家姓名 2008年重点项目 B C1类缺陷改进计划 记入月份和年度考核评价系统 111 一 信息的发现及其传递1 现场工程师参加Audit会议 收集B类缺陷信息 2 现场工程师把B类缺陷传递给零件主管工程师并抄报专业股股长及科长3 零件主管工程师通知供应商二 整改措施的制定1 供应商与零件主管工程师分析原因 24小时内提交临时措施和长期整改措施2 供应商把缺陷产品变成缺陷样品并拍照 提供给供应商内部相关人员作为培训素材 杜绝此类缺陷产品流入SVW3 供应商参加第二天Audit会议 汇报短 长期措施及其落实情况三 实施效果的跟踪1 MQS零件主管工程师根据整改内容 跟踪装车效果一周 验证其有效性2 此类缺陷再次发生 供应商总经理及其质保部长参加TOP Q会议 汇报其整改措施及控制方法3 此类缺席多次发生 供应商质保部长连续四周参加Audit会议 并跟踪零件质量4 每周在MQS信息栏公布出现B类缺陷的工程师及厂家姓名 外购件AuditB类缺陷控制方法 112 FORMEL Q产品审核 上海大众要求 策划 产品分类 产品审核规程 产品审核计划 实施 改进及跟踪 检测手段有效性 审核人员资质 产品审核辅助手段 场地 环境 审核报告 内部 外部 产品审核缺陷分析 产品审核缺陷改进措施 跟踪评价 113 FORMEL Q 批量生产过程审核 人员素质 114 FORMEL Q人员素质 115 FORMEL Q 批量生产过程审核 生产过程控制 116 FORMEL Q生产过程管理 117 什么是TPM FORMEL Q生产过程管理 TPM 118 TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE 全员生产维修制 通过改善设备和人员的素质 追求企业生产效率的最大化 提高企业的综合素质 FORMEL Q生产过程管理 TPM 119 TPM的定义 1 追求生产系统的效率化的极限 综合效率化 以提高企业的素质为目标 2 延长生产系统的生命周期 预防 灾害损耗 不良损耗 故障损耗 等一切损耗 并在现场落实具体措施 3 涉及以生产部门为首的开发 经营 管理等一切部门 4 从总经理到第一线人员全体参与 5 通过重复的小集团活动达到零损耗 FORMEL Q生产过程管理 TPM 120 TPM的起源 故障维修制预防维修制生产维修制全员生产维修制 FORMEL Q生产过程管理 TPM 121 TPM的目标 通过改善人和设备的 素质 来改善企业的素质 FORMEL Q生产过程管理 TPM 122 人的素质和设备的素质 操作人员应具备自主保养能力 维修人员应具备保养机电一体化设备的能力 生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力 所有人员应具有工作热情和干劲 改善现有设备 提高综合效率 实现新设备的LCC设计和垂直提高 FORMEL Q生产过程管理 TPM 123 TPM的无形效果 彻底的自主管理 即人人做到 自己的设备自己保养 实现故障为0 废品为0 充满事业必定成功的自信心保持车间的清洁 明亮 不存在丝毫油污 切屑和灰尘给参观人员以良好的企业形象 FORMEL Q生产过程管理 TPM 124 TPM的8大支柱 安全环境管理管理间接部门的活动品质保养设备初期管理技能教育训练计划保养自主保养个别改善 FORMEL Q生产过程管理 TPM 125 为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的 七大损耗 故障损耗 功能停止型 功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗 速度下降损耗 废品 修整损耗 FORMEL Q生产过程管理 TPM 126 设备损耗的计算方法 时间工作率 负载时间 停止时间 负载时间 100 性能工作率 速度工作率 基准周期时间 实际周期时间 100 净工作率 加工数量 产量 实际周期时间 负载时间 停止时间 100 性能工作率 速度工作率 净工作率 100 设备综合效率 时间工作率 性能工作率 正品率 100 FORMEL Q生产过程管理 TPM 127 FORMEL Q生产过程管理 TPM 128 慢性损耗发生的原因 不知道发生慢性损耗或认为某种程度损耗是不得已而放任之知道发生 1 采取措施未见效2 生产忙 只作应急措施 未采取根本性解决措施3 知道发生慢性损耗 但对损耗程度未予注意而未采取措施4 责任心不强 FORMEL Q生产过程管理 TPM 129 慢性损耗对策的推进方法 彻底解析对象修整管理上应具备的要素将各要素的缺陷表面化 FORMEL Q生产过程管理 TPM 130 实现 0故障 五大对策 1 具备基本条件 清扫 加油 紧固等 清扫本身也是检查2 严守使用条件 如电压 转速 安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3 使设备恢复正常 隐患劣化明显化 使之恢复正常4 改进设计上的缺点5 提高技能 FORMEL Q生产过程管理 TPM 131 TPM的最大特点是重复的小集体活动 成功关键 干劲方法活动场所 FORMEL Q生产过程管理 TPM 132 用步进的方式开展自主保养 初期清扫发生源 困难部位的对策编写清扫 加油基准综合检查自主检查整理 整顿自主管理的彻底化 FORMEL Q生产过程管理 TPM 133 能修理设备熟悉设备功能和结构 发现异常的原因理解设备和质量的关系能复原或改善自己所发生的问题 发现异常的能力处理异常的能力制订基准的能力维持管理的能力 掌握能力的四个阶段 操作人员的能力 FORMEL Q生产过程管理 TPM 134 初期清扫 初期清扫的含义 以设备为中心彻底清扫灰尘初期清扫的意义 通过清扫设备发现设备的问题和缺陷如果不除掉灰尘 垃圾 异物就会导致设备故障用手摸 用眼看 就能容易地发现异常如果加油不充足 也会带来很大的损失螺栓松动会导致故障 FORMEL Q生产过程管理 TPM 135 发生源 困难部位对策 发生源对策是从根本上杜绝泄漏和污染 抓住问题的根源 采取措施 主要对策有 防止飞散 局部加盖 密封以防侵入困难部位是指难以清扫加油的部位发生源 困难部位的改善要点 便于清扫把污损范围控制于最小限度杜绝污染源尽量防止切割油 切屑飞扬缩小切削油的流动范围 FORMEL Q生产过程管理 TPM 136 制定清扫 加油基准 明确时间目标 SMART原则 具体 Specific 可测量的 Measurable 可行的 Achievable 富于挑战性的 Reasonable 时限 Timebound 维护保养的含义 加油 润滑 保持油位 温度 压力 防护罩 防护门 管道 软管在理想状态 FORMEL Q生产过程管理 TPM 137 综合检查 培训如何进行维护保养 列举综合检查项目准备教材 制定教育培训计划对领导进行培训对操作人员传达培训学习后再实践 实施综合检查 推进目视管理 FORMEL Q生产过程管理 TPM 138 自主检查 小组自己组织维护保养 自主检查要求操作人员掌握设备的综合知识明确设备和质量的关系会进行故障及次品分析自主检查基准 符合各设备的运转 保养基准检查周期检查时间 FORMEL Q生产过程管理 TPM 139 整理 整顿 标准化和维持管理 工作现场干净有序 目标 明确管理对象确定管理基准遵守管理基准各种工具和仪器都有其固定的位置 不会因找工具而耽误时间 FORMEL Q生产过程管理 TPM 140 实现自主管理的彻底化 小组独立对生产设备进行维护保养 自主管理 严于律己 自主性操作工对自己的工作现场负全部责任 操作工自己进行一定量的维护保养和简单维修 只是遇到较大的维护保养和修理工时才咨询专业人员 FORMEL Q生产过程管理 TPM 141 个别改善的开展方法 选定典型设备 成立项目小组 把握确认7大损失 决定题目制订推进计划 开展个别改善活动 提高设备固有可靠性 提高设备效率 提高使用可靠性 校正标准 自主检修体制预防检修体制 关键工艺损失大水平方向的影响较大以设备 生产线为对象与自主保养的典型设备相一致 生产组长生产技术人员设计人员设备维修人员 故障停机检修速度下降换刀具不良品调整工艺开始阶段 按题目进行个别改善活动向实现七大损失为零的目标挑战 停止功能 降低功能 减少行为 故障解析手法PM分析 IE手法 工业工程 QC手法 质量工程 VE手法 价值工程 142 TPM五大支柱和质量保证的关系 143 结果管理和要因管理 质量保证 结果管理 产品 质量的统计管理检查系统避免失误其它 要因管理 人设备材料方法信息 QC7个工具统计分析FTAFMEA原因分析PM分析 管理对象 管理工具 要因分析 技能教育 培训标准化设备保养避免失误其它 144 开展质量保证的七个步骤 把握现状 实施质量的实际情况调查 划分层次 检查加工条件 作业条件的实际情况第一次不正常的修复 对原因清楚的不良现象和偏离基准的条件实施改善对策分析慢性不良的要因 分析原因不明的不良的要因 PM分析对设备有关的慢性不良进行分析时有效果消除慢性不良的原因 对PM分析中的出的不良因素 不正常因素实施对策 争取消除慢性不良设定无不良品的条件 整理出质量保证矩阵表 作为检查项目 追加在自主保养 专门检修的基准中管理无不良品的条件 按照检查基准实施检查 对检查结果进行倾向管理 在发生异常前修复不正常改善无不良品的条件 修改检查方法 检查周期 检查结果 判断基准 改善成更有效的无不良品的条件 145 把握现状的六个步骤 整理出各层次的不良状态划分不良状态的影响力 频率 重要性的档次和整理现行的质量管理方法 现在发生的不良状态用直方图表示注意调查各不良状态中设备的运转 作业条件 工人的标准作业与实际作业的差异从影响力 发生频率出发对重要的工艺 设备的质量特性的误差和加工能力进行调查制订今后发生不良时的数据收集方法并加以实施 FORMEL Q生产过程管理 TPM 146 PM分析的七个步骤 查明现象对现象进行物理解析整理出现象的促成条件整理出4M的关联性探讨调查方法 决定调查步骤归纳出不正常的项目制订改善方案 FORMEL Q生产过程管理 TPM 147 FORMEL Q物流管理 物流管理 148 FORMEL Q物流管理 149 物流控制 提示 涉及整个生产过程 采购 生产 分发 FORMEL Q物流管理 150 物流原则 在如下过程中能够确保产品的可追溯性和不受损 运输搬运储存包装 FORMEL Q物流管理 151 物流控制的人员保障 要点 工作岗位描述 岗位要求和岗位职责 工作岗位人员配置计划工作流程人力资源发展 FORMEL Q物流管理 152 物流控制的硬件保障 考虑要点 仓库空间及其配备 如空调 去湿机等 合适的搬运工具合适的包装设备和运输器具 如料箱 生产过程中物流链的合理布局 不交叉 FORMEL Q物流管理 153 物流控制的软件保障 考虑要点 物流软件的选择和使用仓储 物流的成本考虑定置管理 看板管理等方法的应用 FORMEL Q物流管理 154 采购物流控制 书面物流协议运输 搬运 储存 包装瓶颈应急方案 物流链出现不可预料中断 仓库管理质量仓库硬件质量物流评价 批产和新品 FORMEL Q物流管理 155 生产物流控制 低库存 尤其是中间库存 零件的加工状态和检验状态调整件 返工返修件 废品的特别标识产品在运输 搬运 储存和包装过程中防损整个物流的不混批 不错料 及可追溯性工装模具 设备和检测设备的防护和无损伤存放新品的投产和技术更改的实施 FORMEL Q物流管理 156 分发物流控制 与客户的书面物流协议运输 搬运 储存 包装瓶颈应急方案 物流链出现不可预料中断 仓库管理质量仓库硬件质量物流评价 批产和新品 FORMEL Q物流管理 157 特别提示 可追溯性涉及到产品的采购 生产和分发计算机管理软件在物流中的应用地位物流管理岗位的描述和在岗人员的素质 FORMEL Q物流管理 158 FORMEL Q 批量生产过程管理 TRL 159 供应商技术审计 什么是供应商技术审计 供应商技术审计作为一项检验 目的在于保证零件和总成在任何时候都能满足法律要求和大众汽车集团的要求 供应商技术审计也对供应商质量管理组织的协调性加以检验 大众汽车集团可以随时在任何供应商处进行短期的技术审计 技术审计不是代替现有的审核活动 而仅是作为补充 FORMEL QTRL 160 供应商技术审计的特点 突然性 供应商技术审计在开始前一天的下午临时通知时间短 供应商技术审计仅历时4 6小时 报告必须当时完成 并由双方当场签字 重点集中 整个行动集中于14个提问 不作扩展 不作加深 使用范围广 除了评审员 更是生产厂外购件质保部门的手段之一 FORMEL QTRL 161 供应商技术审计的目的 通过质量保证的行动 以确保零件和总成的符合大众集团的要求 供应商处的可靠性检验 批量生产检验和审核检验 供应商技术审计得到了采购部们和法律部门的认同 FORMEL QTRL 162 供应商技术审计关注的重点 零部件是否符合图纸及技术标准 如TL PV等 的要求 零部件的状态是否符合认可状态 是否经过必要的认可 是否有认可报告 是否完全符合相关的法律法规要求 供应商的质量管理体系是否有效 供应商的过程能力是否得到保证 对于大众集团的所有接受工厂 供应商的供货质量是否确保了零缺陷 FORMEL QTRL 163 哪些情况下应该做供应商技术审计 经常有应质量问题引起的接受厂抱怨供货质量持续低劣产品质量问题出现在最终用户处最终用户经常抱怨移地生产未向大众集团的相关接受工厂通报过程或产品的更改未向大众集团的相关接受工厂 采购部们通报零件没有满足必要的存档责任的要求供方的质量保证未得到确保没有直接起因或原由 仅作为预防性措施 FORMEL QTRL 164 哪些情况下不适合做供应商技术审计 已计划做过程