真功夫大致简介.doc

1、真功夫简介真功夫餐饮管理有限公司，创立于1994年，至今已有15年发展历史。真功夫是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，它首次建立起中式快餐业现代后勤生产、烹饪设备及餐厅员工操作的三大标准化。凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，真功夫一举攻克整个中式快餐业的“标准化”难题。2006年6月，中国烹饪协会快餐联盟网评选出“2005年度中国快餐企业20强”，“真功夫”排名第6位居本土快餐品牌第一。2006年“真功夫”当选“中国快餐十佳品牌企业”。2007年“真功夫”获“中国最具成长性连锁品牌奖”。作为中国第一个实现中式快餐标准化的企业，真功夫在品质服务，清洁等方面与国际标准化全面接轨，目前已开至广州、北京、上海、深圳、杭州、苏州等城市，拥有316家直营连锁餐厅。真功夫在2004-2007年间，始终保持着年均55%的增长速度，凭借其自主发明的“标准化程序”和合理的经营策略，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌。同时，它制定的中国餐饮业内第一套完备的营运方式80秒餐到手。藉此，探索出了一条中式快餐发展的新路。真功夫主要以原盅蒸饭为特色，以“营养”为品牌核心。它凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，一举攻克了中式快餐业的“标准化”难题；另通过借鉴国际快餐经营理念，在“品质、服务、清洁”上与国际标准全面接轨；此外，还制定了中国餐饮业内第一套完备的营运手册，使各级管理、各项服务、各道工序都实现了标准化，探索出了中式快餐发展的新路。自1994年创立以来，真功夫一直保持着良好的发展势头，至今在全国已拥有近100家直营餐厅，成为中式快餐业最瞩目的明星企业、营养快餐的创导者。真功夫传承中华饮食文化，再用现代化手法创新，重振中华饮食精髓。从创立以来，它一直立足于“蒸”。自古以来，中餐烹饪方式除了“炒”就首推“蒸”。蒸菜口味鲜香，嫩烂清爽，形美色艳，原汁损少，不混味，不散形，为中国人厚爱。“蒸”以水为媒，使调好味的原料慢慢熟烂，既保持食物的原形原汁原味，又有利于食物中的蛋白质水解，以及脂肪和含氧有机物充分浸出，使食物不仅鲜美易于消化，而且更利营养保存和吸收；相比之下，炸、煎、烤制食物虽然外酥内嫩，但对营养素破坏较大，而且过高的油温可能产生不利于健康的物质。1997年，真功夫董事长蔡达标先生一直冥思苦想的关于“蒸”烹饪厨具的问题得到重大突破：他从一次偶然参观制衣厂得来的启发，联合华南理工大学教授，亲自参与研制，数经试验，终于首创出一套全新的烹饪厨具电脑程控蒸汽设备。这套设备巧妙地运用蒸汽控压控温原理，通过电脑程控，使蒸汽柜内保持统一标准：12个大气压、101，以及统一的蒸制时间。这是一场革命，从此，真功夫摆脱了厨师的限制，餐厅没有厨师，也不需要任何一把菜刀，一举攻克整个中式快餐业的标准化难题，进而实现中餐的工业化生产流程。任何经过一定训练的员工，只要按操作规定章程执行，就能保证食物的一致出品。除此而外，真功夫在99年制定出有几十万字的9本营运手册，这套营运手册凝聚了真功夫从下至上的多位精英的心血，对真功夫的各级管理、各项服务、各道工序都制订了详细的操作标准。正是因为有完善的标准化制度，所以真功夫所有产品的口味保持高度一致。营运手册立足于本土快餐的自身经营特点，详细记录了从训练员工、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等等九个具体的工作层面，一一做了标准指引及规定。使餐厅营运变得标准有序，大大简化了整个生产及营运的流程管理，并使真功夫复制开连锁分店更加高效、迅速。9本手册在后来实践中前后修订了多次，现已经增加到10本手册，正酝酿第11本手册。堪称中式快餐业最完善的标准化宝典。真功夫打破了前店后厂作坊式生产，引入现代化快餐管理方法，将所有的传统厨房的工艺制作过程都退出厨房，放到后勤基地去完成。目前已成立华南、华东和华北三个大型后勤中心，总占地面积42704平方米，这个规模在整个中式快餐行业内处于绝对领先。真功夫后勤中心包含采购和加工、配送三个中心。所有供应商经过严格审核，所有原料送来时都经过检验中心检验；加工中心保持15的恒温环境，统一加工制作、监控，然后再把半成品真空包装，集装成箱用冷冻车按时送往餐厅。真功夫现有员工四千余名，大专以上学历人员在管理层高达百分之八十以上。凝聚了其特有的企业文化，形成了一套内部沟通运行的良好机制。在真功夫有非常优秀的员工培训体系及学习风气。真功夫内部更明确规定，每年员工培训时间不少于360小时、初级管理人员每年不少于200小时、中高级管理人员每年不少于144小时。顾客百分百满意是我们永远的追求。不懈致力于丰富和发展人类餐饮文化！2)经营宗旨：以顾客为中心，始终如一地为顾客提供卓越的品质、服务、清洁和营养（QSC&N）。以名牌战略保持市场导向和领先地位。使杰出的管理人员成为股东，并为股东提供满意的利润。3)真功夫精神：全情投入、沟通至上、注重成果、反对腐败4)共同价值观：尊重个人。深入调查研究。每项工作都以卓越的方式完成。5)战略目标：远景目标成为全球十大餐饮企业；五年目标成为中国十大餐饮企业。6)企业近两年所获得的荣誉：20032004年度被东莞市卫生局和东莞市卫生监督所评为“食品卫生信誉度等级A级”企业。2005年被东莞市经贸局评选为东莞市商贸龙头企业。2005年总裁蔡达标被评为“东莞市十大杰出青年”2005年总裁蔡达标被评为“中国连锁协会年度人物”等等。下面是专家对“真功夫”的一些分析：2、真功夫先行优势分析1）标准化技术餐饮连锁标准化技术能实现前向生产工业化，并将效率和质量优势延伸到门店运营层面，保证门店运营技术的高效率和一致性质量。标准化是餐饮连锁发展的保证，餐饮连锁要快速复制与扩张就必须建立一个庞大的知识管理体系，这个管理体系包括标准化的形成体系、标准化的输出体系、标准化的培训体系、标准化的督导体系等（李天，2008）。餐饮连锁标准化的制定包括以下几个方面。第一，终端销售体系标准化。是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。第二，终端库存管理标准化。门店主要的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等，并逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。第三，终端顾客服务标准化。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标淮化的服务内容来规范门店的服务执行者。标准化的管理更多的表现在各个店面在各自运营中用统一报表、图表等方式，并尽可能的量化与定性。但标准化不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的，更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训、相应的激励与监督机制体系，这样才能有效提升企业的终端营业力和执行力。第四，厨房制作的标准化。建立中心厨房，实行统一配送，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定的规模基础上产出规模效益。配送中心（即中心厨房）的建立是制作标准化、统一化的前提和保证。快餐企业应对中餐品种、质量进行研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意性。但是又要充分考虑中式传统烹饪的特点与优势，不能一味强调大而全的工业化。既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，适当改革，以适应规模化生产的要求，保持和发展中餐传统特色。1999年真功夫餐饮管理公司立足于本土中式快餐的自身特点，对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等十多个工种、近百个岗位的操作，一一制订了详细的标准体系，并形成了几十万字的营运手册，这套手册是在洋快餐营运手册的基础上，结合本土特点的又一次创新，堪称中式快餐业目前最完善的标准化宝典。执行营运手册后，整个企业的经营管理又往前大大迈进了一步，餐厅运营变得更加标准有序，并大大简化了整个生产及营运的流程管理，使“真功夫”开连锁分店变得更加高效、迅速。实现餐厅操作标准化的同时，“真功夫”又率先将中式快餐连锁业从传统的前店后厨模式中脱离出来,采用了国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式，实现了后勤生产标准化。目前，它已在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，并设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。从生产设施到食品安全体系，全部实行科学管理:原材料采购精益求精，加工生产全密封进行，再到高科技包装、集装，最后通过精装冷冻车配送到各个餐厅等，为实现中餐操作标准化提供了有力支持。2005年真功夫餐饮管理公司通过HACCP食品安全管理体系及ISO9001质量管理体系两项国际认证，在中国消费者心目中树立了优良的高品质形象。2）信息技术餐饮连锁信息技术能将配送物流、整体运营、门店销售整合为一体化的高效运营系统。餐饮企业实现连锁的关键在于：专业化、简单化、标准化。而中餐管理流程非常复杂，涉及采购供应、中心厨房、厨政协调、厨房划菜、前台预订、前台点餐、前台收银、营销管理、决策分析、财务结算、客户关系管理、库存管理等。因此围绕连锁餐饮企业三化及设计一直到门店管理各环节的精细化管理，连锁信息化将打破空间和时间的限制，将餐饮企业的物流、信息流、现金流、资源流统一规划、配合企业经营从而真正实现企业的规模扩张。我国连锁餐饮信息化根据进程大体可分为四个阶段：数据汇总、实时连锁、集团化连锁、RERP（餐饮企业资源规划）（靡新箭，2008）。数据汇总是连锁信息化的初级形式；实时连锁则实现了各门店数据的实时汇总与统一；集团化连锁管理系统作为连锁餐饮管理系统的更高模式，从功能上覆盖了连锁餐饮企业的五个系统：单店系统、总部系统、运营系统、支持系统、拓展系统各个功能模块。从专业上可实现连锁餐饮企业管理的五个统一：统一采购、统一标志、统一配送、统一价格、统一经营。这样就从连锁餐饮企业经营的各个业务环节上实现了对企业的集约式管理。从采购管理、供应商管理、应收应付管理、库存管理到中心厨房、加工中心、配送管理、客户关系管理再到门店经营、销售管理等，是承载餐饮连锁企业信息化的希望和方向所在。RERP（Restaurant Enter一prise Resource Planning餐饮企业资源规划），是在基于集团化连锁管理系统而形成的概念性管理系统，RERP不断将连锁餐饮企业现有信息流、物资流、资金流、人材流统一规划、在集团内共享，同时还将集团的信息汇总后作智能分析，将集团资源优化组合，推出各种最优组合。真功夫餐饮管理公司采用NCR RealPOS?21零售终端系统作为其零售点终端，并委任NCR公司全面负责真功夫门店部署的系统集成服务，包括POS终端、第三方的服务器及网络设备等，配合真功夫的业务扩展计划。NCR具备全球的餐饮业解决方案经验，在国内也为多家领先的餐饮企业提供解决方案和服务。3）稀缺资源优先购买权快餐业依靠位置传递产品，不同位置门店的商业潜力存在差异。斯蒂文（Steven,2003）认为位置是餐饮企业的稀缺资源，其供给有限。因此位置优越的物业成为快餐企业获取竞争优势的战略性资源。快餐企业战略性规划物业资源的解决路径一是制定清晰物业资源选择规划；二是建立有价值或有潜力物业资源识别、评价系统；三是与相关商业零售商、房地产开发商等建立战略合作关系。成功的选址可以为快餐店带来巨大的客源。快餐店的店址原则应设在商业区、购物区、写字楼及住宅区附近、经济型饭店等人口密集、交通方便的地段。真功夫餐饮管理公司在不同区域制定明确市场发展规划以识别有价值或有潜力的物业资源。在店面的选址上，真功夫过去一直跟进麦当劳、肯德基，寻找快餐人群聚集的地点。两三年前，中国的大部分地方的人还觉得快餐只是在繁华商业区中的一种特别的消费行为，然而现在越来越多人把快餐当成生活的一部分，快餐人群在分化。在关于就餐地点的调研中他们发现，只有在一个地方选择中式快餐的比率远远超过西式快餐，那就是城市中的“生活小镇”社区/家附近，于是“生活小镇”成了真功店面选址的首选地点。随着市区租金上涨、商业地产资源有限等原因迫使许多餐饮连锁企业纷纷开辟新的战场。从国外经验来看，机场等交通枢纽对于快餐连锁企业而言是重中之重的阵地。近年来国内机场等交通枢纽的餐饮服务也在逐步开放，意图引进更多的平价餐饮服务。因此真功夫正加大力度多渠道多模式与大型超市、大型楼盘开发商、火车站、机场、地铁交汇点等交通枢纽结成战略伙伴，实施门店布局，争夺优越的物业资源。4）培育动态满足顾客偏好能力新产品具有满足顾客偏好，改变顾客行为的能力。对于快餐企业而言，产品体现为菜品、服务、环境的组合。快餐连锁企业一是以菜品研发为基础，实现菜品种类、创新、营养、口味、观感的系统整合；二是服务模式与定位相吻合，在有限服务与自助服务之间寻找效率与效果的平衡；三是服务环境体现快餐文化与产品发源地文化的结合，同时，可注入门店所在地典型文化要素，以增加顾客的认同。NCR零售、餐饮及自助服务行业大中华区总经理陈陆宽指出：“对于快餐连锁企业而言，菜单是至关重要的一部分，同时也是最具有活力的一部分。提供什么食品、定价如何，始终都会根据新品、季节性食品和促销而变化。菜单维护决定了快餐连锁企业的速度、灵活性和执行力，而菜单维护技术和合作伙伴的选择则决定了一个企业应对可预期的与不可预期的变化的能力，决定了一个企业最终是否能够在激烈的市场竞争中胜出。”在菜品方面，真功夫提供了优惠套餐、饮料套餐、清润套餐、儿童套餐、原盅蒸饭、原盅蒸汤、原盅蒸汤米线、米粉、青菜、小食、甜品、包点等系列，给顾客很大选择空间，可满足目标市场不同顾客的偏好。2008年上半年真功夫进行了最大规模的产品线调整，主推8款米饭套餐，其余的青菜、饮料、蒸汤、小食则被定位为附属产品，并根据历史销量排名作一定精简。如目前蒸汤品种已由原来5款精简至3款，米粉从全天供应改为只出现在早餐时段。在服务方面，真功夫服务模式实现了休闲与快餐服务的平衡。做到了“80秒餐到你手”。目前真功夫提出了新的快速服务口号“60秒到手”，据了解，“真功夫排骨饭，60秒到手”的快速服务自2008年7月后已在北京、上海、杭州、宁波、南京、苏州、天津、无锡8个城市的50家真功夫餐厅开展，顾客只要是在餐厅内点任何食品（不含外卖），无论数量多少，从确认定单开始计时，如果没能在60秒内呈上所点的食品，真功夫就立即免费送出一杯价值5.5元的12安士豆浆。这点在整个快餐业，只有麦当劳和肯德基能达到这个水平。2009年3月真功夫举办开放日活动，旨在通过媒体监督，让更多消费者了解真功夫产品的制作流程和品质保证体系，向消费者传达真功夫产品和服务的高品质信息。除开放厨房、管理层到餐厅服务外，真功夫在2008年3月就开通了快餐业的首个全国客服热线，为实现“天天315”提供了方便快捷的沟通渠道。在用餐环境方面，真功夫餐厅的装修风格上突出将中国元素、功夫元素与时尚相结合。酷似李小龙的形象最大化体现了功夫文化强身健体、修炼意志的精髓，完美地承载了“真功夫”这个中式连锁快餐品牌，大大提升了品牌的知名度。在座位设计上，真功夫餐厅还增加了一些新型的“卡座”，更利于顾客便捷、舒服。从第一家餐厅开始，真功夫就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、忙碌生活的消费者喜爱与拥戴。围绕中国源远流长的“功夫文化”、“饮食文化”，真功夫希望继续致力于在中国及世界范围内，利用快餐连锁这种独特的商业模式，传播融现代与传统和谐并存的新中国文化。3、真功夫成长方式选择在发展初期,快餐企业以自营方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行优势。在内在条件具备后，可有条件实施特许经营，实现自营与特许经营对接，在特许经营制度环境改善后，扩大特许经营比例，逐渐过渡到以特许经营为主的成长方式。快餐连锁企业采用直营连锁模式优点显而易见，如：可以避免连锁体系的失控，结合其自身的特点统一调动与分配资源，统一决策，统一开发和整合渠道。在新技术产品开发与推广、信息和管理现代化等方面易于发挥整体优势，并且随着企业实力的日益增强，有利于融资与上市，更有利于规模采购货源，从而降低成本、费用。真功夫餐饮管理公司采用直营连锁模式已拥有314家直营连锁餐厅，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌，对于其企业长远的发展来说是决策成功的第一步。肯德基和麦当劳在进入中国10多年里主要采用直营的模式，它的成功运用使得肯德基和麦当劳在中国市场站稳脚跟，迅速扩张。4、真功夫成长区域路径选择快餐企业首先应结合公司实力、品牌优势、产品特点及城市特征，建立成长区域布局的战略性规划；其次，选择具有区域辐射功能的起点城市实现同区域规模经济；再次，科学选择跨区域成长的核心城市，以核心城市带动周边区域布局,有效实现跨区域成长的规模经济。从而实现快餐企业从起点城市选择、同一区域扩张、跨区域成长有效对接的战略性区域布局模式。1994年4月14日，真功夫餐饮管理公司第一家餐厅“168”蒸品快餐店，在东莞长安镇霄边村107国道旁正式开业，主营蒸饭、蒸汤和甜品。1997年11月16日，“168”改名为“双种子”，第一家“双种子”蒸品餐厅落地东莞虎门镇文化宫。1999年“双种子”走出了东莞，进入广州、深圳中山等地发展。2004年“双种子”将总部搬到了广州，并改名为“真功夫”，分店已达70余间。2004年真功夫首次突破华南地域，进驻华东，成功登陆杭州、宁波、上海。2005年7月真功夫进驻北京，不到半月在北京连开三家餐厅，成为最早发起全国连锁攻势的中式快餐企业。2005年12月真功夫全国第100家连锁直营分店在广州中华广场开业，首个突破中式快餐业内直营店数100大关。2007年9月真功夫第200家连锁直营店在上海新世界广场开业。截至2009年5月5日，真功夫的门店总数已达316家。真功夫已经完成一线城市布局，并将挥师东进，逐步渗透长三角市场，真功夫去年拿到了3亿元风投资金，目标是再过几年真功夫在华南、华北、华东的门店数量比例能达到111，真正实现全国性品牌。为配合真功夫打向海外市场的计划，为了配合全球布局策略，真功夫已投入巨资在全球注册了自己的商标，力争5年内成为全球最大的中式快餐连锁企业。客户：真功夫餐饮管理有限公司(简称A企业) 行业：餐饮业 项目周期：12个月 客户服务期：2年 引子 2004年2007年间，真功夫保持着年均55%的增长速度; 2007年已在全国新开餐厅100家，2008年继续新开150家， 2008年真功夫已经成为本土中式快餐第一品牌 真功夫携手夸克 “真功夫”，原名“双种子”。1997年在东莞诞生，1999年“双种子”迅速壮大，走出东莞，先后开拓广州、深圳市场。2005年08月，凭借着典型的岭南风味“蒸饭”和“炖汤”，“真功夫”中式快餐品牌连同中国烹饪协会及中国连锁协会共同宣布，在华东、华南、华北三个区域战略布局正式启动，开启全国连锁步伐。目前，真功夫已在全国共有连锁店150家。 2005年，是真功夫快速扩展的一年，随着公司各个地区连锁店不断成立，相应的市场快速扩展与产品滞后问题也突现出来。由于各地区众口难调及消费者口味的变化，使得为数不多的产品又很难满足消费者的需要。为此，2005年7月“真功夫“董事长蔡达标先生，走进夸克会议室，与夸克中国顾问董事长王磊先生会面，针对新品牌上市工作提供答疑式咨询。希望为了有效保证新品牌/新产品的成功上市，并使新品牌能迅速具有连锁经营的能力与条件，向连锁餐厅输出品牌、输出管理，真功夫需要在新品牌/新产品上市过程中建立系统化、科学化的管理机制与决策模式，并形成标准管理规范。 第一次合作的缘分 2004年初夏，在调研机构的推荐下，真功夫的蔡总幕名联系到夸克顾问。初夏时节的广州，已经开始炎热，蔡总邀约了夸克顾问总监JOY与市场部经理RIAN在广州中信大厦一家海鲜酒楼，谈起了他多年的创业之路与发展中的疑惑 蔡总从最初“双种子”快餐发展起来，到2002年正式更名为“真功夫”，企业吸纳了多位来自麦当劳、统一等知名企业的管理人才。蔡总鉴了这些管理人才带来的管理模式，使得“真功夫”开始逐渐发展起来但问题也暴露了出来：由于管理模式不成体系，还停留在“术”的层面，无法解决根本性问题；同时公司内部还未形成管理的主导思想，过多的管理方法反而混乱了员工们的思想。为此，蔡总很苦恼，如何将这些看似先进的管理模式整合到企业内部中去？如何真正建立一个具有创新与凝聚力的销售团队，成为蔡总最想解决的问题！ 在这次会面中，夸克的顾问总监针对蔡总提出的疑问进行深入的沟通和解答。指出中国企业在发展过程中要想直接借鉴外企的管理模式时，都存一个共性问题：系统不匹配。这就如同企业是一辆汽车，要想让企业跑的更快，很多企业就直接把最先进的发动机给直接装进来，但是发动机与原有的企业更本不成系统，导致了为了解决一个问题，而出现了更多问题的矛盾现象。这也就造成了为什么国外的管理模式到中国就水土不符的本质原因。很多发展中的中国企业，组织能力尚未完善，因此再好的管理模式也没有办法真正落实下去。因此，夸克建议企业的管理应从系统角度出发，做到内外相匹配才是最重要的。经过这一次面谈，让蔡总对夸克量化管理思想有了进入的了解，并产生的顾问意向。在此背景下,2005年底，真功夫公司正式与夸克顾问公司进行培训顾问的合作。从此，开启了“真功夫”与夸克的合作之路 真功夫：科学的新产品上市之路 近几年，国内的餐饮业市场正以平均每年1015的增幅高速发展，其中连锁性餐饮企业的发展，远高于全行业平均水平；而同时，餐饮业的市场竞争也日趋激烈。这次真功夫找到夸克公司，主要针对公司组织架构优化、品牌战略制定、品牌建立、新产品研发与上市流程管理等几个方面进行辅导，企业希望通过本次合作能保证企业以长远、系统的眼光搭建好组织管理与营销管理基础工作。夸克的工作重点围绕以下内容展开： 1.企业品牌战略规划制定 2.企业初级品牌管理体系搭建 3.组织规划与管理体系搭建 4.新品牌上市/新店建立管理 真功夫一直强调将中餐标准化，并且提出“营养还是蒸的好”的利益诉求点。然而中式快餐的产品必然面临着消费者要求的具有多样性、可选择性需求。因此，真功夫要想不断获得市场利益，必须学会在持续性的推出有竞争力的新产品，以刺激市场新一轮的增长。 那么，如何开发产品系列，如何将新产品成功推向市场等一系列问题，就摆在真功夫的面前。在营销手段层出不穷的时代，一些基本的元素显得格外重要，对于高度体验的餐饮业来说尤其如此。产品是品牌最集中的映射点，策划和概念只能让消费者产生兴趣，而要让消费者重复购买，产品所带给消费者的体验更重要。有人会因为策划和概念而喜欢你，但也有人会因为产品质量而抛弃你。真功夫的蒸式中餐让人印象深刻，所诉求的“营养还是蒸的好”也极具煽动力，但是它在产品研发上的力度却有些差强人意。 为此，夸克顾问小组带领“真功夫”团队，展开了新产品研发之路。新产品上市是所有中国企业发展中的一个瓶颈，据统计在中国，95%的新产品上市失败。如此高的失败率都源于中国企业没有一套科学可行的新产品上市流程管理。国际上知名企业对其新产品上市都有自己一套科学的管理方法，以保证新产品研发的成功机率。 夸克量化管理思想指出新产品上市的全过程一般包括三个关键阶段： 1.机会识别与定义市场阶段（市场调研阶段） 2.上市准备阶段（准备工作阶段） 3.上市执行阶段（测试市场阶段） 一、机会识别与定义市场阶段 2005年底，在夸克会议室里，双方项目组团队针对新产品上市第一阶段进行启动会议，企业专门成立了新产品研发团队，该研发团队由真功夫的市场人员与产品研发人员组合，未来一段时间里，这个新成立的项目团队将与夸克顾问组一同完成新品研发合作。 新产品上市第一阶段工作，首先要了解消费者对中式快餐的需求，根据消费者需求来指导我们开发新产品。为此夸克顾问组协助真功夫团队，首先针对中式快餐进行珠三角地区的消费需求调研工作。接下来的2个月时间里，夸克项目组协助企业制定调研计划，设计了需求调研问卷，进行调研监控管理。此次调研结束后，夸克将消费者需求进行了因子分析，并建立了完整的消费者需求库。这个消费者需求库是在定性调研基础上进行消费者原始需求提炼而成的，这一工作的完成，将给企业未来新产品开发提供了科学严谨的资源素材 接下展开第一阶段新产品上市工作流程步骤: a)在消费者需求库基础上，基于“需求双度模型”，结合消费者“重要而为满足“需求开始发掘市场机会。 b)经过对定量调研结果科学的聚类分析、因子分析和市场细分定义，获得中餐市场不同细分市场状况。（每个因子可以看作一个细分市场）。通过分析决策，确定目标市场，并提炼目标市场人群的需求，指导新产品研发的方向。 c)通过“需求双度模型”模型的分析，企业将能够清晰定义某品类产品的基本市场和机会市场，为企业的品类和品牌战略规划提供一个基于消费者需求和量化方法的，整合公司现有产品和备选产品，形成未来中式快餐新品类的发展结构图。 5月，在东莞“真功夫”会议室，夸克顾问组对第一阶段工作进行汇报，提交了前期工作的项目成果，会议上，双方明确了“真功夫”的品牌定位，并描述了各个细分市场的特点，最后提交新产品类发展规划的建议书。这一次的会议，让蔡总豁然开朗，面对企业未来的发展，此刻终于找到了一条光明大道。 第一阶段工作结束后，夸克随即与企业项目组又投入到紧锣密鼓的产品上市准备阶段中:二、上市准备阶段（准备工作阶段） 产品概念确认（功能、形象、特殊识别点、功能支持点） 产品复合体确认（产品功能组合） 营销复合体（广告与促销、销售与服务） 广告开发管理：目标市场与产品概念、形象代言人研究、广告形式研究、媒体结构研究、媒体习惯研究、消费者学习与态度研究。 三、上市执行阶段（测试市场阶段） 广告投放跟踪 产品跟踪研究 销售监测 品牌监测 （市场评估，通过，全国推广） 夸克总结 这次的项目辅导历时一年。夸克顾问项目组在本次顾问项目中采用了双方互动和深入参与式的咨询模式，最初以品牌规划和品牌量化管理作为双方初次合作的切入点。在项目实施过程中，发现复杂的问题还得从系统的角度去寻求解决方案，真功夫针对品牌建设的重视，在夸克的辅导下逐渐掌握了品牌量化管理的方法。未来，要想品牌发展的更稳健，还需在企业的人力资源系统上加大力度，对组织进行全面的规划与调整，才能完善以建立起来的品牌量化管理体系。 在本次项目几个模块的咨询中，夸克顾问项目组不仅为“真功夫”的品牌管理提供解决方案。同时，还指导“真功夫”团队如何进行新产品上市流程管理，让每个管理者能够理解并会使用这些管理工具，夸克进行一对一辅导，切实兑现了夸克提倡的理念“受人之鱼，不如授人以渔”的承诺。直销的三大顽疾*组织结构松散：绝大部分企业没有有效的市场地域控制政策，下线组织在全国、甚至全球无规则发展，导致会员分布全国，甚至全球，组织结构松散难以保证统一的协同作战。互联网的出现实现了人与人之间的零距离沟通，为解决组织结构松散的顽疾提供了基础工具。互联网普及率未高、网络技术的不完全普及是中国社会现状，也是中国直销从业群体的现状。真功夫系统致力于把地面与网络直销相结合，用中国特色的方法解决直销组织结构松散的顽疾。*不能实现有效复制：组织结构松散是不能实现有效复制的首要原因。不良的直销心态：依赖、利用、暴富、投机等不良心态导致团队不能发挥协同作战效率。传统的以领导人为导向的团队理念，把复制托付于领导人的人性，是团队不能有效或健康复制的另一重要原因。真功夫的理念：以高效严谨的规范为导向。*无法保证品牌美誉度：公司品牌强于产品品牌是直销品牌的普遍现象。直销品牌的忠诚度一般比较高，而忠诚度包含非产品利益成份。直销品牌具有较高的排他性。直销品牌难以建立价格保护体系。真功夫的“排骨们”事件“我们不想再作任何解释。”经过反复沟通后，真功夫财务总监兼副总裁洪人刚坐到了记者面前，但其表示“面对媒体的炒作抑或误解，我们应该保持沉默”。这种表态似乎于事无补。几乎在接受本报记者采访的同时，新浪网针对真功夫食品质量的调查正在吸引越来越多的人参与。截至7月15日下午7时，超过80%的人认为真功夫存在产品质量问题；超过70%的人认为不会再选择真功夫食品。而在真功夫位于广州东站的门店里，记者发现，选择排骨套餐的顾客明显减少。“今天买排骨饭和汤的顾客少了3成。”该门店的营业员对记者说。被误杀？事件来源于真功夫一名前主管7月14日向外披露的一份真功夫内部文件。该文件显示，从2008年到2009年10月，由“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”供应的进口排骨问题频发，“虹信和俭美分别从2008年8月27日和2008年9月23日开始输送美国717排骨，在排骨中先后发现了铁圈、绿色胶线、铁丝；2009年1月19日和2009年1月23日两公司开始供货丹麦排骨，在排骨中发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味”。经媒体报道的这份文件内容还显示，真功夫在发现问题后，并没有立即弃用问题原料。而是在经会议讨论后形成了如下决议：“在不影响食品安全的情况下，进口排骨上的边骨、肥油等尽量加以利用，减少损失”；对前期已经产生的废料，“加工部再进行检查，将可利用部分尽量加以利用”。这份文件披露的内容迅速引起轩然大波。舆论的焦点纷纷指向这家年销售额15亿元的快餐巨头的管理体系。但面对质疑，真功夫7月14日下午发表声明称：“问题排骨绝不可能上餐桌。”真功夫甚至表示，媒体曝光的检验报告，只是真功夫内部一份原料采购过程中的日常检验报告，检验原料是品质控制的第一道关口。洪人刚则称：“所谓问题排骨，是真功夫品保部门在第一关验收时发现的一些质量缺陷、并进行了报废处理的原料排骨。”本报记者还从真功夫内部获得了一份名为“3.22排骨质量问题报告”的文件，文件标明了问题排骨原料的供货商、存在问题、发生日期及各部门处理建议。该文件显示，针对问题排骨“品保部和加工部共同对存在问题的原料进行隔离，退供应商处理。”但该报告与上述真功夫前主管披露的“问题排骨”，在日期上并不吻合。真功夫提供本报的资料显示，其采购流程是：采购部门去现场评估，供应商必须具备相应的资质，如商检局进口资质备案、营业执照经营许可、生产许可、企业其他合法性资质如税务登记、卫生许可证等。合格后由品保部再去评估，再合格才能预审，由真功夫采购委员会进行评审，评审通过，才有了供应商资质。再经过3个月少量试供应，最终才能成为合格的供应商。但合格的供应商或许也有“不合格”的一面。根据记者查阅的相关信息显示，此次事件涉及的“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”两家贸易商，均具有经营资格，且进口手续齐全。不仅如此，真功夫还被指原料排骨入境货物检验检疫证明存在作假行为。对此，真功夫副总裁兼首席营销官张帆告诉本报记者，真功夫原料排骨入境货物检验检疫证明并非作假，而是在文件传递过程中正式的检验检疫证未及时提供。事后虽然供应商补齐了证明，但是真功夫还是未采用该批次货品，并责成供应商进行了改正。“我们是一家好企业，我们不想再作任何解释。”面对质疑，洪人刚似乎不太愿意理会。而真功夫公关部人员郭凡则表示，“我们可能邀请政府质检部门来真功夫检测，以消除大家的担忧。”整饬供应商？根据真功夫的说法，此次事件仅仅出现在供货环节上。果真如此？据本报记者了解，2008年到2009年期间，真功夫发现“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”两家供应商从丹麦和美国进口的两批次排骨原料中，发现有残留的胶线、铁圈、发黑、有异味等问题，真功夫的确削减了这两家供应商的供应量，并加大了其他供应商的供应量，但直到年度评估后于2010年1月份才正式结束与这两家供应商合作关系。记者致电真功夫供应商后证实了上述说法。但真功夫并没有因为本次事件而大规模调整供应商。“我们有完善的供应商管理体系，就目前来看，并没有存在问题，当然，我们还会不断优化与提升管理水平。”真功夫财务总监兼副总裁洪人刚说。据本报记者了解，在2009年下半年国内整体排骨供应紧缺的情况下，真功夫排骨供应量受到很大挑战，由于坚持验货品质的要求，后来公司在紧急情况下高价收购国产排骨，致使后续排骨采购成本大幅增加。业内人士透露，由于国内真正能够满足真功夫这么大规模用量的供应商其实数量也不是很多，因此，真功夫对供应商尤其是肉类原料供应商的调整也很难有太大空间，只能在采购等品质控制上更严格把关，将隐患屏蔽在外面。管理盲区？尽管真功夫对其质量检测信心满满，且不承认“问题排骨”流入餐桌。但本报记者在采访中仍然获取了真功夫管理上存在的一些问题。而这也许正是此次“排骨事件”的诱因。7月15日，一名刚刚离开真功夫的前生产部门中层对本报记者透露，由于薪酬问题以及管理方式上的简单粗暴，一些真功夫一线员工责任心并不强，甚至存在对某些质量瑕疵置若罔闻的现象。该人士透露，真功夫一线员工大都是派遣工，社保、公积金等福利往往不到位；而一些中层管理人员对普通员工缺乏爱心，导致一些一线员工有抵触情绪，从而诱发员工对某些产品品质控制不严的情况。该前中层人士还透露，真功夫实行计时工资制度，但有时候又考核产量，比如在东莞长安物流中心负责手工切排骨的员工，假如一天要求切200公斤排骨，超过200公斤后奖励，达不到就扣工时，这样的话，工人只有快做、多做。但“萝卜快了不洗泥”，对于某些明显变质的原料，这些员工或许也懒得及时挑拣出来。本报记者调查还了解到，真功夫有一个专门的调查部门，负责调查内部人员有无违规、受贿，以及员工是否执行了规章制度等，但是调查部门的稽查人员只有10个左右，要监控300多家店面，很难全部到位。此外，管理层的纷争以及人员的流失亦与这次真功夫在供应链管理暴露的问题不无关系。公开信息显示，自去年开始，真功夫两大创始人蔡达标和潘宇海便因为股权纠纷而多次冲突。另外，人员流失问题也一直困扰真功夫。2008年，原真功夫创业元老之一的易正伟、周明另起炉灶，另创名为“72街”的中式快餐连锁店。而真功夫副总裁兼首席财务官洪人刚更坦承，“真功夫面临的最大问题是人才。”他透露，目前真功夫基层员工流失率高达四五成。对此，真功夫在今年4月创立了“米饭大学”并加薪两成，希望藉此留住员工、培养人才。但一位真功夫中山八路分店内部人士透露，目前真功夫时薪7.5元/小时，虽比麦当劳、肯德基的时薪高，但仅给员工买工商保险，“很多人做不久就走人了”。我们不需要调整7月15日，针对“排骨门”事件，真功夫财务总监兼副总裁洪人刚和副总裁兼首席营销官张帆接受了本报记者独家专访。21世纪：你如何看待真功夫原料排骨存在的各种问题？洪人刚：大部分报道仅仅是引述了真功夫品检环节的过程文件，恰恰反映了真功夫严格控制采购、加工与出品等流程，及时记录所发现的问题并立即采取跨部门解决的行动。张帆：每份真功夫的报告都明确地表明了拒收、报废等处理措施。但是，目前的报道没有提到任何我们对这些原料采取的处理措施。21世纪：你们的采购、检验程序是怎么样的？洪人刚：首先选用行业内有较高资质的供应商；其次，我们有自己的企业标准，该标准参考国家相关行业标准，部分内容甚至高于国标。所有原料进货实施抽检验货，出具质量报告，针对检验过程中的不合格品予以扩大抽样及当场退货；生产加工环节，一旦发觉原料品质问题，首先按公司品保流程，截住不合格原料，同时追溯供应商责任，予以追究相关赔偿。后勤成品出货给餐厅前，还有一道成品检验程序。21世纪：在目前情况下，真功夫对供应商的管理模式有无变化？洪人刚：我们认为目前不需要调整。真功夫不仅有严格的原料进货检验、完善的记录以及科学的供货商评价、筛选体系。能做到这些在中国，在餐饮行业应该是非常难能可贵！这样的企业陷入信任危机，值得其它企业从中领悟些什么呢？ 事件来源于真功夫一名前主管7月14日向外披露的一份真功夫内部文件。该文件显示，从2008年到2009年10月，由“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”供应的进口排骨问题频发，“虹信和俭美分别从2008年8月27日和2008年9月23日开始输送美国717排骨，在排骨中先后发现了铁圈、绿色胶线、铁丝；2009年1月19日和2009年1月23日两公司开始供货丹麦排骨，在排骨中发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味”：真功夫内部会议资料曝光 进口排骨质量遭质疑经媒体报道的这份文件内容还显示，真功夫在发现问题后，并没有立即弃用问题原料。而是在经会议讨论后形成了如下决议：“在不影响食品安全的情况下，进口排骨上的边骨、肥油等尽量加以利用，减少损失”;对前期已经产生的废料，“加工部再进行检查，将可利用部分尽量加以利用”。这份文件披露的内容迅速引起轩然大波。舆论的焦点纷纷指向这家年销售额15亿元的快餐巨头的管理体系。但面对质疑，真功夫7月14日下午发表声明称：“问题排骨绝不可能上餐桌。”：真功夫遭遇“排骨门”公司称未流向餐桌 真功夫甚至表示，媒体曝光的检验报告，只是真功夫内部一份原料采购过程中的日常检验报告，检验原料是品质控制的第一道关口。从上述描绘中我们至少可以看到：真功夫不仅有严格的原料进货检验、完善的记录以及科学的供货商评价、筛选体系。能做到这些在中国，在餐饮行业应该是非常难能可贵！连锁快餐由于产品安全、质量要求的起点高，注定对中式餐饮是条坎坷路。中国烹饪协会发布的2009年中国快餐50强前五强当中，惟有真功夫一家中式本土快餐品牌进入榜单足以说明。真功夫是这样一路走来的。从服务开始：我国快餐业首条统一客服热线开通、快餐企业“争吃”早餐市场 真功夫推出多款早餐组合、真功夫结盟腾讯套餐最高优惠23%；从健康的角度切入市场：中西快餐战升级 真功夫取消“油炸”食品直指洋快餐“软肋”；儿童食品市场历来是兵家必争之地，但他们是在凭良心去做：叫板洋快餐：重视健康 真功夫不向孩子推销甜点；请顾客亲临现场，目睹中式快餐的制作流程：危机下“出招”刺激消费 真功夫广州分店将增30家。应当承认，真功夫完整的质量体系，严格的管理制度，扎实的人才培训：“真功夫”设“米饭大学” 中式餐饮第一家企业大学，确实推动了民族快餐，特别是中式快餐的发展：中洋快餐国庆斗法 真功夫推动民族快餐发展，随后的真功夫入围北京62家放心早餐点、入围中国快餐前五强 真功夫4月起员工调薪两成应属必然。企业在高速发展，但内讧却不断国内著名的中式快餐连锁企业 真功夫换骨之痛、真功夫内斗升级 大股东查账遇阻。此番产品原料的质量问题更是引起消费者对其的信任危机：真功夫内部会议资料曝光 进口排骨质量遭质疑、真功夫遭遇“排骨门”公司称未流向餐桌、真功夫供应商承认进口排骨在国内购买、真功夫会议记录再引排骨门三重疑，事已至此仅仅是真功夫回应排骨门：终止与原供货商合作 恐难解决问题，更多的人还在关注过去，据企业非官方消息真功夫排骨饭仍在售 店面负责人称竞争对手破坏.纵观近几年快餐连锁企业遭遇的重大事件，2005年肯德基身陷“苏丹红”，面对无奈的原料市场，肯德基公布苏丹红调查结果将采取三项改进措施：加强自身供应链管理和食品检测能力、协助供应商提升食品安全管理水平等。近期，快餐巨头麦当劳遭遇莫名其妙的食品添加剂事件：麦乐鸡被指含泥胶成分 麦当劳回应称添加剂符合中国国家标准，应该视为食品从简单加工向工业化生产进程中消费者的不适应。面对突发事件，外企如何应对？当我们的快餐企业步入强者行列的时候，确实有很多值得学习，不仅仅是企业管理和生产技术。投资主体（公司）介绍真功夫餐饮管理有限公司于1994年诞生于东莞市长安镇，经过十三年的发展，已成为国内规模最大，品牌第一的中式快餐连锁企业。目前在全国已发展至近200间直营分店。旗下分店主要分布在北京、上海、广州、东莞、深圳、杭州、苏州、宁波、珠海、中山、惠州等全国二十个大中城市；06年下半年获得国家商务部烹饪协会评定的中国中式快餐第一品牌。二、 投资项目概述真功夫公司由于快速发展的需要，拟在东莞松山湖开发区投资约10亿人民币建造具有现代气息的公司总部培训及生产物流基地，满足真功夫公司2000家店的需要。主要内容有：1、 真功夫生产及物流基地：拟占地270亩，投资9.3亿人民币，建造具有国际先进水平国内领先的生产及物流基地，支持真功夫餐厅的原料需求。主要功能为半成品生产及原料储存、配送。2、 真功夫总部及培训大学：拟占地30亩，投资0.7亿人民币，建造具有现代时尚风格的真功夫总部，以及具有浓郁真功夫文化及校园氛围、设施先进的封闭式真功夫培训大学。主要功能是真功夫总部职能部门办公及真功夫快速发展所必需的人才培训。三、 投资项目具体情况一） 总投资额项目总投资约为10亿人民币。主要用于土地购置、土建工程、生产设施及设备、物流存储及运输设备、办公设备及设施、培训设施、职员工生活设施（饭堂、宿舍、娱乐等）以及园林规划。（二） 投资分期情况，包括分多少期、每期的年限、每期投资额等投资拟