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国外是这样做在线教育的考克斯做了几个MVP实验，分别是以30美元/月给老师提供无限的生源，通过广告开发一个免费模式，以及以每个生源为基础进行收费。这是个寻求一种商业模式的创意将音乐老师和学生汇集在一起。他们的生源项目发展到美国15个主要城市的4000个指导教师，营业收入超过六位数，但发展缓慢又艰难，最后停滞不前了。通过失败的实验以及跟老师们交谈，“点击课程”团队了解到几个关键点：他们的目标那些音乐家都是靠微薄的薪水度日的，许多人根本没有信用卡。如果他们为每个生源付6美元，他们就有了6美元的资金缺口。为找到学生，“点击课程”仅仅靠在线营销技巧网罗找老师的学生，然后将信息卖给他们招聘的那一小部分老师。史蒂文考克斯：“灵感来源于跟我们的几个老师交谈之后。我告诉他们，他们可以从每个生源中赚取几千美元他们只需要让学生买进。我很受挫，向同伴抱怨，对方说：问题在于你企图让那些音乐家像你一样。然后我想，他说得没错。我是个商人，我喜欢跟我的客户互动。这些音乐家并不愿意经营业务。同时，我们收到学生的抱怨电话，说，你们真是一点价值都没有这些老师没有一个回我电话的。”考克斯回到办公室，终止了业务。几天后，他们有了一个新的MVP。克里斯沃尔德伦：“那是在2008年1月，根据我们了解的信息，我们动手招聘了30个老师。我们让他们签署了协议，并承诺我们愿意支付给他们的一定收入或薪资标准，然后我们手动将他们与实际的学生配对。对于学生，我们一起操纵了一个电话系统，真正就像撕开电线并重新布线一样。我们在某个电话系统上有一些开源代码，然后我们入侵了一个呼叫中心并公布一个800号码，基本上用了半天时间接学生打来的电话，另外半天招聘老师。”典型的贵宾式MVP！一直到那时，“点击课程”都只是一个网络营销游戏，不是他们想要建立的商业类型。它既不符合他们的价值，也不符合他们的愿景。考克斯：“如果我们能做的只是成为一个精于搜索引擎优化的公司，这并不能让我们兴奋。音乐是感性的，因为我们处于交易的中心，我们掌握了跟学生实际体验相关的所有数据。对我们来说，能够在打造一个可以看作购买服务的实际品牌上施加影响，是很激动人心的。2008年我们开始打造的愿景是成为服务产品的亚马逊。”因此他们最终找到了一个可行的在线市场，但互联网上充斥着失败的市场。用谷歌搜索任意一个当地小企业，你会找到十几个在线企业名录，每个都在恳求业主“认领他们的业务”，每个都有乏味的五星消费者评论能力。要发展，“点击课程”需要建立自己的“影子力量”：轻易不能被外界所看见的核心竞争力，但能推动市场差异化。他们将品牌重新更名为“TakeLessons”，并学会将新价值等同看待。考克斯：“我们了解情况后继续改进平台。我们不知道需要什么，但我们知道我们必须比以往更多地控制体验。”TakeLessons了解到，如果他们可以将足够多的学生推荐给老师，只要他们每周持续赚钱，他们可以接受更低的价格。一个典型市场将买方和卖方聚集在一起，然后让他们自己进行交易，但这不是小企业的运作方式。沃尔德伦：“转移到这种模式来的最大领悟之一，而且现在还让我觉得惊奇的，是有很多的老师不愿意处理客户欠他们钱的事实。他们担心会失去客户。在小强尼面前说，嘿，告诉你妈妈，这个月付我150美元。他们会觉得很尴尬，他们没得到报酬后会再教一个月。因此我们发现，如果由我们来收这个钱，老师会自在些。”考克斯：“似乎我们又回到了很久以前的愿景。老师们只想教课。他们不想推广、售卖、排课或收钱。作为一个平台，我们需要提供价值，让老师愿意在这个平台上。”不像其他以服务为基础的市场平台必须尽力让老师不至于离开系统、违反服务条款，TakeLessons创建的是要放在平台上的需求。当然，对于老师而言，最大的好处是更稳定的工作以及平和的心境。因此，在纽约市同一个街区雇用下一个教师就没有比在下一个市场雇用某个人来得有价值。TakeLessons在某个特定区域寻找需求：所有生源、所有搜索以及所有访问，因此他们能够在系统中找出热点。沃尔德伦：“我们能做的就是了解，如果某个老师申请成功，她说她可以走5公里，而且有个工作室，我们能做的就是创建一个我们称之为覆盖值的东西。这就是100的覆盖，然后根据她教的课程，以及她是否外出，我们就可以了解她能覆盖我们多少需求。”他们知道当他们每添加一个老师到系统，他们就能得到一份营销回报。他们还可以从全国角度看哪里的需求比较短缺。当然，要让这个可行，他们还需要学生，但他们需要的不仅是生源，更需要关系。建一个呼叫中心，而不是推动在线预订，不仅能让TakeLessons增加转化率，还能学习。许多公司过于强调自动化和降低成本，他们失去了跟客户交谈和深入了解客户的机会。沃尔德伦：“如果我们没有这种高接触方式，我们的收入可能会是现在的1/10。我可以告诉你，在我们的学生服务呼叫中心，我们周一到周五每天平均接175个电话。举例来说，我们觉得很有趣的一件事，是学生之所以喜欢我们的原因之一，居然是他们取消课程时不会觉得愧疚。他们可以致电TakeLessons，取消一个老师的课程，换另一个老师，只要30秒的交谈，没有因退出而带来的愧疚感。”考克斯：“我们得到的关键感悟是，我们需要保护学生的体验。”为了保护这种体验，TakeLessons会定期解雇表现不好的老师。如果他们发觉老师例行公事地给出不怎么吸引人的学生体验，TakeLessons会选择将学生交给另一个老师。学生的体验很大程度上取决于老师的素质和敬业程度。通过管理老师让学生有更佳的体验。沃尔德伦：“当我们谈到老师时，并不是说我们拼凑出30000个人物简介，然后称之为老师。我们的老师有签订合同，他们接受过任职培训，而且他们同意支持我们对待客户的方式。”学生的投诉显然会影响老师的评估，但数据也会帮助提供决策。TakeLessons通过课程、计费模式、地理区域以及授课老师来监控学生的参与度。他们通过衡量每个月上的课程来表示他们在学习、在进步。他们通过日程表和用户群来衡量每月环比的留用率。教师参与度通过很多因素来衡量，包括他们更新自己日程表的频率。沃尔德伦：“我们这个月可能跟100个教师签约，但如果30天后他们没一个人登录去查看并更新他们的日程表，那么这个老师永远都不会对预订做出回应。”他们衡量联系新学生的时间。沃尔德伦：“因此我们会通过短消息或电子邮件提醒说，我们有个新学生给你。我们估量他们下次看自己信息窗的时间。我们可以看他们回复和回应的快捷程度。一旦他们实际跟学生交谈，他们必须点击链接，我们就衡量这个。我们可以协调或衡量这个跟老师的留用有多密切的联系、他们有多好以及学生体验的质量。”TakeLessons还举行网络研讨会，这样老师之间可以相互学习，他们还衡量出勤率。沃尔德伦：“我们在亚特兰大有一个老师，平均留用时间是40课时，这很了不起；她是如何做到这一点的呢？她会将经验总结起来，我们组织一个网络研讨会，然后她去主持，来自全国各地的老师会提问跟进。”因为TakeLessons的发展有一个相对较高的客户获取成本（能让他们学习），它的很多分析都以降低成本和最大化生命周期价值为重心。因此他们进行实验。沃尔德伦：“我们经常测试定价。我们会以一个老师为目标，比如杰西卡，她在休斯敦，她的平均留用时间为22课时，我们有60个学生预订。我们会调整她的定价，往上或往下调5美元，然后对同时开课的学生做群组分析，同一个老师定价不同，然后看价格是否跟他们的留用时间相关。我们的目标是让生命周期价值最大化。因此，如果我们少收5美元，学生会多学14个课时，那么我们在每个学生身上会赚取多一点儿的利润，老师也更开心。”这是一个复杂的循环，TakeLessons帮助老师成为更好的老师，以保护学生的体验，以便留住学生，这样老师才能更成功。这个循环就是TakeLessons的“影子力量”。通过不断改进这个循环，他们在双边市场都增加了客户热情，并在竞争中发展、脱颖而出。考克斯：“我们的下一个转折是我们弄清了我们怎样才能让学生分享他们的体验，而音乐老师的圈子联系很紧密。因此我们怎样才能继续给他们提供价值呢？我们需要继续帮助老师们互相学习怎样成为一个很好的音乐老师。”沃尔德伦：“因此关键点是，我们是否有产品市场匹配，以提供老师和学生都想要的一个东西，也就是彼此？我会说有，而且我们在这方面做得很好，但为了打造这个愿景，我们需要创造更多的热情。我们谈论这件事，史蒂文也一直在强调。”考克斯：“这就像没有产品市场匹配。我们必须在需要老师的地方争取到更多的老师，并让他们一天天提高。我们需要每天改善用户体验。我们需要持续添加更多价值。”沃尔德伦：“这就是你想打造一个人们信任的品牌如此之难的原因。我们可以仅仅满足于创立一个当地的网络公司或Yelp，但我们的愿景是能够做这个，并将其扩展到其