企业竞争优势PPT课件.ppt

事業策略 定位 優勢與經營模式 1 企業長期經營目標願景與策略企圖 現有產品線定位與經營模式 SWOT分析KSF分析獲利與成長驅動因素分析 策略定位與經營模式創新與調整 策略行動計劃組織調整方案 一 策略概論 事業層級策略程序 中短期目標 2 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 事業策略競爭 策略 定位競爭優勢產業競爭地位經營模式策略原則 競爭 成長與營運之重要原則 3 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 競爭定位 在經營之產業市場中 本事業所處之相對位置產品 服務之範疇與特色目標市場與顧客特質獨特之價值 4 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 產品 服務之範疇與特色產品線廣度及深度產品特色 規格 功能 設計 品質 服務 創新度等價格與性價比差異化 聲譽相對競爭者 我們產品線對公司利潤與成長貢獻度 如何提升貢獻度 從現在到未來 不同產品線的消長未來具價值的產品線組合 與目標顧客群合併考慮 5 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 目標市場與顧客特質目標區隔市場與顧客特色 有哪些區隔市場 顧客特色為何 選擇標準為何 未來的發展性 最有價值的顧客群 現在與潛在 購買量大 區隔規模大 成長快 忠誠度高 邊際貢獻大 穩定度高 提升公司之技術水準及其他價值 從現在到未來 不同區隔市場及目標顧客群之消長如何提升顧客之價值 對公司之貢獻 6 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 獨特的價值我們的產品與服務 提供給顧客的價值是什麼 較佳的Q 品質 D 交貨期與供應鍊 C 成本 R 因應能力與速度 S 服務 T 技術 R 可信賴度 產品廣度與深度 其他價值 與現在及潛在競爭者比較 這些價值且顯著的獨特性與優越性 我們可以用甚麼方式提升價值 以提高顧客滿意度及忠誠度 從現在到未來 價值取向之可能變遷 7 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 競爭優勢 在策略制定之意涵我們顯著優於現在或潛在對手之能耐使企業有能力執行獨特之策略定位執行定位能獲得滿意的利潤與成長不容易被模仿 替代 8 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 產業市場中競爭地位 從競爭的角度 事業在產業中定義自身的地位 階段性及長期 最大 追隨者 挑戰者 老二 利基者 在特定產品線 特定市場 最佳 管理 效率 品質 技術 服務 最便宜 最創新 最時尚 最賺錢 最快 9 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 經營模式 企業為落實策略定位 建構與維續競爭優勢以達成競爭地位 必須設計企業之相關價值活動 並有效整合成價值活動系統 稱為經營模式價值活動之設計包括執行內容 方式與特色執行者與執行地點活動之間之聯結 10 三 事業策略 定位 優勢與經營模式 企業之價值活動inboundlogistics生產 作業活動outboundlogistics行銷活動服務活動研發與創新採購財務MISHRM企業區位與硬體設施各項管理制度 規章 11 寶成集團 全球化價值創造體系的範例策略定位 將全球資源納為己用 做國際品牌的最佳Partner 例1 12 寶成的核心商業概念建立客戶信賴2 吸納全球資源 統知型聯盟與供應鏈當地化3 支援客戶全球策略之運籌體系 13 寶成集團 全球化價值創造體系的範例價值創造體系1 全球化運籌體系 全球化生產據點 配合顧客之全球策略 分散本身與顧客之風險 當地中衛體系之建立 14 寶成集團 全球化價值創造體系的範例價值創造體系2 與顧客及各國供應商之合作研發 與顧客合作之研發中心 與設備供應商 材料供應商之合作研發 統知型技術整合3 不同顧客之生產線與研發中心完全隔離4 不自創品牌 建立顧客信賴 15 寶成集團 全球化價值創造體系的範例價值創造體系5 從OEM而ODM 本身專精設計生產 品牌公司負責行銷與市場開發 產品線多角化6 範疇與規模經濟的成本優勢7 在中國建立運動鞋銷售通路 16 西南航空定位 商務旅客 價格敏感度高 學生 家庭旅行簡化一切服務最低廉價格 足以與灰狗巴士競爭低成本優勢最準點的航空公司 例2 17 西南航空經營模式 二線機場地面與空中服務少不供餐不指定座位自動售票機不與其他航空公司接駁 不轉運行李15分鐘登機同型機隊 737 高效能地勤作業員工報酬高員工認股比例高 18 亞都麗緻飯店定位 商務旅客休息品質 家的感覺個人化服務 顧客價值品牌與顧客忠誠度 例3 19 亞都麗緻飯店經營模式 低調典雅的設計個人檔案的建立提供個人化的服務 記住客人名字 名片 信封 信紙 沒有櫃台員工的授權 員工訓練心 誠 專 問 送 20 STARBUCKS競爭定位 都會區的白領高品質的精品咖啡最優雅的氣氛 眾人的綠洲負擔的起的浪漫與奢侈 例4 21 STARBUCKS的經營模式 專業團隊在全世界尋求好咖啡園從選購生豆 烘焙 調製 到販售垂直整合印製咖啡知識小冊拒絕加盟拒絕販賣人工調味咖啡豆拒絕進入超市自設不動產部門及裝潢部門 向客人說遵命 員工都是咖啡專家每名新進員工訓練費用三千美元提供兼職員工健康保險所有員工無償配股 BeanStock 聘請科學家設立咖啡實驗室 22 STARBUCKS的競爭優勢 品牌權益知名度聯想品質形象忠誠度通路 23 Wal Mart策略定位 價格為主要考量的顧客永遠的最低價最少的顧客服務 倉庫式的賣場成本領先優勢 例5 24 Wal Mart的經營模式 低成本供應來源精準 專業的採購能力銷售成本最低化賣場空間有效運用現場服務少全國性衛星系統區域配銷中心精密的存貨物流控制系統獨特的HR管理管理費用最小化 25 台積電競爭策略經營模式 壹 台積電的願景世界級的晶圓代工廠 世界級指在規模 獲利 商業道德及公司治理都是世界一流水準的企業 1990年代 世界上最有聲譽 最服務導向的專業晶圓代工廠 對客戶提供全面的整體利益 因此也贏得最高獲利的公司 1999 結合與晶圓廠的IC公司 成為全球半導體領域最堅強的公司 2002 使IC設計公司能與資本額大幾百倍的IDM廠競爭 標竿學習的對象 Intel 顧客的首選 產品與製程技術均已形成強大的模仿障礙 例6 26 貳 台積電策略定位 到2010 一 顧客高度選擇性的顧客 1 重要 具規模的客戶 2000年後 新的晶圓代工廠紛紛加入 tsmc更進一步往這個區隔聚集 2 高潛力 新的比較小的IC設計業者 並全力支援其成長 例如1990年代的nVidia 重要客戶 80 20準則 都建立長期策略夥伴關係 最終顧客產業別較分散 27 貳 台積電策略定位 到2010 二 產品聚焦在晶圓代工業務 tsmc明確宣示 絕不多角化 提供One stopturnkeyservice最早建構虛擬晶圓代工廠 VirtualLab 服務整合型服務 MultiChannel 代工廣度大 高品質 高價位 28 2020 1 15 29 貳 台積電策略定位 到2010 三 價值完整的晶圓代工服務 客戶在生產端無後顧之憂領先的技術 交貨期準確 品質的確保 產能共享降低成本 快速的問題解決能力 使客戶產品擁有更強的競爭力 30 叁 台積電的持續性競爭優勢製程技術領先 高階製程比重高客戶基礎十分穩定 信賴度高 少殺價 少轉單 研發績效高 具智財優勢生產管理能力強 產能利用率及良率均遠高於對手 成本結構較低 獲利能力高產能優勢全國最佳人力資源社會形象極佳 誠信 31 肆 競爭與成長原則自主成長 以內部發展為主 少用購併 世大及德碁 除了極先進製程 完全不用策略聯盟逐步往高階製程客戶群發展半導體產業的競爭是馬拉松 不是拳擊賽 產能擴張較保守 但對未來需求掌控例高於同業 客戶關係的維繫是最重要的核心業務 32 伍 台積電重要的價值活動設計1 提供中小型設計公司 共乘 shuttle 便利 分擔光罩及設計軟體工具費用 2 提供代工服務廣度較大 低階到高階 邏輯到數位完整製程區隔 一次購足 3 除了完整製程及產能服務 提供完整客戶線上查詢 矽智財資料庫 及封測支援等 4 最終客戶結構較分散 電腦 通訊 消費性電子5 財務結構性 60 產能折舊攤提結束 負債比率13 6 6 從不削價競爭 削價將引起骨牌效應 價值導向定價 非成本導向 33 伍 台積電重要的價值活動設計7 Tsmc每年投入製程能力研發支出業界最高8 整廠落實知識管理 蓋廠 裝機 良率 學習曲線 製程技術累積 9 主管考核重點 能否有效替客戶解決問題10 針對客戶的困難 例如價格迅速下跌 雙方共同擬定解決之道 困難式一時 關係是長遠 11 徹底落實服務文化 客戶零抱怨 解決客戶問題 了解客戶需求 12 利用服務文化 來改造併入公司 34 伍 台積電重要的價值活動設計13 CEO每天一半時間在與客戶聯繫14 每年找外面機構進行客戶滿意度調查15 1999年起 提供線上客戶服務 tsmcon line 16 內部溝通原則 建設性衝突17 流體型組織 讓不同部門主管相互管理 干涉別人的事18 組織中強調責任歸屬 主管負全責 35 伍 台積電重要的價值活動設計19 強調授責先於授權20 主管最大領導責任 幫組織找正確方向 讓下屬願意追隨21 世界級的HRM系統22 考績制度重點在於塑造與培育 而非賞罰23 扁平化組織24 著重公司治理 首先引入國際級專業學者為獨立董事25 最核心的經營理念 誠信 36 四 資源與持續性競爭優勢 資源本位觀點 Resource BasedView 資源與持續性競爭優勢何謂策略性資源 有價值 稀少 不可模仿 不可替代 資源類別 有形資產 無形資產 組織獨特能耐 人力資源 37 四 資源與持續性競爭優勢 持續性競爭優勢 策略性資源與獨特經營模式的結合成本結構 品質能力 IKEA Wal Mart 豐田汽車 品牌權益 Starbucks Swatch Disney 創新與先佔 蘋果公司 Intel 速度 時效與因應力 鴻海 聯強國際 ZARA 供應體系控制力 配合度 IKEA M S 豐田汽車 市場資源控制力 統一超商 聯想電腦 Wal Mart 獨特利基市場與進入障礙 亞都麗緻大飯店 獨特經營能力 P G 台塑集團 技術與知識 IBM Mckinsey 38 四 資源與持續性競爭優勢 成本優勢規模經濟學習效果產品設計及技術領先流程 製程 改善合理化行動企業文化與獨特經營模式 39 四 資源與持續性競爭優勢 知名度品牌形象品牌聯想顧客忠誠度通路控制力 品牌權益 40 先佔優勢來源 1 先佔品牌 通路及轉換成本 2 學習效果與規模經濟 3 標準與技術領先 4 其他資源之先佔 四 資源與持續性競爭優勢 41 先佔劣勢來源 1 市場及技術不確定性 2 技術成熟度與定位錯誤 3 蛙跳 4 搭便車與高上市成本 四 資源與持續性競爭優勢 42 四 資源與持續性競爭優勢 先佔優勢之持續難以模仿定位掌握顧客反應及進一步需求先佔印象及市場資源持續研發投資尋求結盟迅速擴大佔有率 43 五 成長 多角化與垂直整合 從核心成長與獲利核心顧客群 核心產品 核心能力 核心資源與高度關鍵性與持續性競爭優勢從核心的成長 目標市場的擴張與深耕產品線的改良與延伸顧客價值的提升競爭優勢的強化與建構經營模式的延展 深化與效能提升 44 Cisco 思科 競爭策略與經營模式 壹 Cisco的願景我們是驅動網際網路發展的公司 而網際網路將徹底改變人們生活 工作 玩樂和學習的方式 我們是全方位網際網路技術供應商 全面支援客戶建構網路生態系統 Internet ecosystem Cisco的經營理念 直視JackWelch為標竿 例7 45 貳 Cisco的願景一 顧客1 大型企業與組織 營收50 市佔40 2 服務供應商 ISP通訊業者 電纜業者 營收30 市佔33 3 中小型公司 透過中間商及系統整合業者 VARs 營收20 市佔18 4 Cisco主張客戶是最核心的資產 成長與擴張是最重要的基礎 46 二 產品線所有網際網路相關軟硬體設備 新產品領域的擴張 均以滿足三大顧客群現階段及未來需求為主要考量 長期以來 Cisco的業務主軸以銷售企業建構網路系統之全套解決方案為主 因此為業界產品線最廣 最深之企業 2000年之後 因應顧客需求 進一步延伸至通訊領域 47 三 價值顧客可以減少供應商數量 甚至到只有一家 Cisco提供one stoptotalsolution顧客需求得到最佳滿足 堅持最小服務品質落差 甚至超前顧客期望 48 叁 成長及競爭原則1 提供最完整解決方案給顧客 擴充產品領域 主要為滿足顧客現在及潛在的需求 華爾街及其他業者認為Cisco的策略是由客戶形塑的 2 爭取時效 擴張新產品領域 主要來自購併 次要來自策略聯盟3 在進入新領域 要有把握成為業界第一或第二4 優秀人才是競爭優勢及未來發展最重要的本錢 購併可以取得優秀人才 但一定要讓他們留下來 49 肆 Cisco的價值活動設計1 絕大多數的零件製造及裝配外包 供應鏈委外的主要考量 是否為核心能耐 有否創新利益 能否提供價值 2 研發 生產 行銷 技術支援的虛擬聯盟 透過網路系統與供應商 客戶 合作夥伴整合 形成網路生態系統 3 1994年建立TAC4 虛擬結帳 realtime績效掌握 50 5 極力爭取頂尖人才 業界10 15 人才 6 履歷強調KSA 而不是年代順序所擔任職務7 徵才重要審核標準之一 融入公司文化 創新 服務 8 為留住頂尖人才 公司貫徹執行以下原則 1 所有權 2 歸屬感 3 參與感 4 安全感 5 平等主義 6 授權 7 學習 Cisco離職率7 遠低於矽谷平均超過20 51 9 強調企業快速成長的優勢 重視來自不同企業員工的貢獻 留住被併企業的優秀員工 離職率2 6 遠低於業界平均20 10 購併成敗的指標 2 3年後的業績貢獻及多少人離職11 在被併公司的持續傳播Cisco文化 主張文化適應比工作適