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建龙集团常用管理工具 第一层次PDCA 总裁室 工业工程组2011年07月 你做好了么 目录 一 学习PDCA的目的二 什么是PDCA三 为什么推动PDCA四 如何应用PDCA 一 学习PDCA的目的 PDCA 是高度概括的持续提升的方法论 是通用的管理方法 实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动方式 这个工具适用性很强 可以用来解决各种各样的问题 简单易懂 容易上手 是拥有基本读写能力的人都可以做的事情 详细讲解PDCA的目的 训练员工理解和掌握PDCA管理循环 从而把PDCA的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行为的锻炼 形成全员共同的思维模式 落实于日常的各项工作中 总裁室作为幕僚机构 有着方法论的规划与导入的职能 促进问题的解决是幕僚最基本的职业素养 学会并熟练运用PDCA整套问题解决的思维流程去正确地做事 才能 运筹于帷幄之中 决胜于千里之外 才能持续深化我们的知识和技能从而成长为合格的幕僚 二 什么是PDCA2 1PDCA的解释及来源2 2PDCA的四阶段2 3PDCA八步骤详解2 4PDCA三特点五要素 2 1PDCA的解释及来源 PDCA循环又叫戴明环 是美国质量管理专家戴明博士提出的 它是全面质量管理所应遵循的科学程序 这种循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的科学的工作程序 它不仅仅能控制产品质量管理的过程 同样可以有效控制工作质量和管理质量 已经在各领域的工作中得到了广泛应用 起源于20世纪20年代 著名的统计学家沃特 阿曼德 休哈特引入了 计划 执行 检查 Plan Do See 的雏形 后来戴明将循环进一步完善 发展成为 计划 执行 查核 处置 Plan Do Check Study Act 这样一个质量持续改进模型 P Plan 计划 策划 D Do 执行 行动 实施 C Check 查核 检查 论证 分析 A Action 处置 处理 改进 可惜的是 很多主管不熟悉PDCA 即使是在熟悉PDCA的主管当中 也有很多人并没有真正了解它 其实培养擅长解决问题的人和高效地解决问题一样重要 2 3PDCA八步骤详解 八步骤 问题解决的凌波八步 PDCA这四阶段含有八个步骤 一阶段是计划 即P Plan 阶段 第一步 明确问题 明确要达到的状态或标准 显露问题 找出问题 尽可能用数据阐述所存在的问题 在分析现状时切忌 没有问题 等自满情绪 第二步 把握现状 收集整理信息和数据 找出产生问题的原因或影响因素 找出真正的原因并加以验证 可以运用脑力激荡法 鱼骨图找出各种因素 并进行逐个分析和验证 切忌不经过P阶段直接去D的主观臆断行为 现场作业问题一般从 人机料法环 着手 管理类问题一般从 人事时地物 层别着手 应视具体情况决定 第二步是P阶段最重要的步骤 实施对策 效果确认 P D C A 明确问题 把握现状 目标设定 研拟对策 遗留问题转入下期 总结经验对策标准化 显露的问题一般人都可以看得到 但是问题的根源是需要挖掘的 需要分析过程寻找 至少问5个为什么以及现场验证也许会帮助你找到真因 如果问题复杂则需要管理工具帮忙了 问题分析 追根究底 鱼骨图可以帮助我们从广度 各种分类 和深度 各项细目 上了解问题发生的原因 运用时要画出所有可能会影响流程或质量的相关因子 详细明了所有问题的发生原因 分清因果并加以归类 大骨 表示分类 方向性 要因 中骨 表示纲要 概念性 次要因 小刺 表示细目 事实性 问题点 第一印象很少是全面的 意识到的第一个原因几乎每次都不是问题的根本原因 A3思维丰田PDCA管理系统的关键要素 案例 2011年经营部专案 提高黑龙江转运上站运输能力 影响转运上站运输能力因素分析 抓住了真因解决了问题 脑力激荡法很好地协助鱼骨图从广度和深度上找出了若干原因 案例中确实是影响运输能力的真因 可以改善的 经过验证后用红框圈出 若一味强调黑色框中无法改善的原因 就成了找理由 偏离了寻求改善的初衷 结果就是 问题依然存在 还造成遇事找理由的不好的工作氛围 列出影响问题的多种因素后 应找出主要的直接影响因素 继而找出影响主要原因的问题点 以便制定改善对策时能够有的放矢 而这个过程 最好运用统计工具和技术找出 用数据说话 柏拉图是很好的抓重点的工具 第三步 目标设定 目标具体化 找出存在的问题和问题产生的主要原因后 目标很容易制订出来 目标切忌笼统 要尽可能量化 只有量化的目标才能有助于后续的查核 第四步 研拟对策 针对主要问题 运用5WIH的方法 在对策表中针对要因 次要因和问题点明确改善措施以及分工安排等 制定出解决问题的具体方案 并预计其效果 实施对策 效果确认 P D C A 明确问题 把握现状 目标设定 研拟对策 遗留问题转入下期 总结经验对策标准化 引自唐山建龙能源中心同舟共济圈 拟订对策表示例1 对策表2 第二阶段是执行 即D Do 阶段 主要是按照已制定的计划 目标和措施及其分工安排 由小组成员分工齐心协力实施 过程中及时追踪实施效果并记录下来 这也是第五个步骤 实施对策 效果确认 P D C A 明确问题 把握现状 目标设定 研拟对策 遗留问题转入下期 总结经验对策标准化 我们目前多数人在问题出现的时候 凭经验就去采取对策 忽略寻找问题根源的步骤 充其量是个一般的解决问题者 根本算不上是出色的解决问题者 一个一般解决问题者与出色解决问题者的差异一主管要求某员工解决一个高精度磨床出现的质量问题 起初 该员工一口气提出好几个参数来 搞定 这个问题 主管不置可否 而是让他详细画出这个机器的草图 然后主管让该员工用鱼骨图一条条列出所有可能导致这种缺陷的原因 再针对这个机器的各类缺陷绘制一张柏拉图 通过这种方式 将主要原因锁定在某一类具体缺陷上 接着 主管要求其提出一系列解决每个隐患的措施进行了验证 验证中发现 对削磨过程中润滑零件中的冷却剂进行了分析和更换后 故障率从2 3 下降到了0 2 原来的冷却剂被细菌污染了 该员工骄傲地向主管汇报好消息 结果领导却对此结果并不很满意 大意是 谢谢你的努力 请问你考虑过为什么更换冷却剂情况就好转了吗 公司或谁对冷却剂采取检查措施了吗 我们怎么防止冷却剂被污染 能够解决某个机器的局部问题确实不错 但是更为全面地看问题更为重要 公司案例 建龙集团能源环保专案轧钢厂案例 只有找到真正的因果关系 再去实施能够杜绝这种问题再次发生的对策 才算得上真正的突破 这是一般解决问题者和出色解决问题者之间的差异 第三阶段是查核 即C Check 阶段 主要是将实施和执行的结果与预定的目标进行对比 检查计划的执行情况和实施的效果 是否达到目标 可以运用推移图 图形法等去验证 这也是第六个步骤 实施对策 效果确认 P D C A 明确问题 把握现状 目标设定 研拟对策 遗留问题转入下期 总结经验对策标准化 PDCA过程中P可以说极具挑战性 它要求真正把问题弄清楚 了解问题产生的根本原因 D实施起来相对容易 可以说D是在P的基础上迎刃而解的 其次具有挑战性的就是C了 这个过程要确认采取对策的效果是否真的有助于改善流程 如果答案是肯定的 还要查找进一步改善的其他措施 持续改善 的关键是 持续 两个字 不能因为问题已经解决 就认为可以一劳永逸了 如果就此掉以轻心 这个流程很可能还会出现问题 因为每改善一次 条件都会发生一些变化 因此说PDCA是个不厌其烦的重复上升的过程 第四阶段是处置 即A Action 阶段 根据检查结果 采取必要的措施巩固已取得的成果 对未达到的预期目标进行进一步的改进 将尚未解决的问题 留到下一次循环解决 它又分成下面两步 第七步 对策标准化 总结经验和教训 利用成功经验修改或制定相应的工作标准 第八步 今后计划 把未解决或新出现的问题转入下一循环解决 而我们往往忘记了第八步 实施对策 效果确认 P D C A 明确问题 把握现状 目标设定 研拟对策 遗留问题转入下期 总结经验对策标准化 不同结果 不能按照计划实施的项目 如何做 按计划实施了 但未取得效果的项目 按计划实施了 并取得效果的项目 消除障碍 再次实施 重新调整计划 再次实施 固化下来 并设定更高的目标 再次推动PDCA 例如 2011年中高层轮训如何较2010年提升的 下表为2010年中高层轮训的计划培训时间表 P阶段订立的 轮训结束后 C和A阶段的检讨和处置 2011年的培训计划P阶段时就借鉴了2010年的经验 不仅调整了课程结构 增加了案例教学与互动交流 同时创新地开展选修课程 住宿上也避免以往问题再次出现 2012年亦如此遵循PDCA方式提升 持续改进 聚砂成塔 滴水成河 每次改善一点 长期效果将会十分惊人 以上四个过程不是运行一次就结束 而是周而复始的进行 一个循环完了 解决一些问题 未解决的问题进入下一个循环 这样阶梯式上升的 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序 在质量管理中 因此有人称其为质量管理的基本方法 无论哪一项工作都离不开PDCA的循环 每一项工作都需要经过计划 执行计划 检查计划 对计划进行调整并不断改善这样四个阶段 四个阶段里面又存有八个步骤 每个步骤互相勾稽相互影响 特点之一 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结 而是周而复始地进行 一个循环结束了 解决了一部分问题 可能还有问题没有解决 或者又出现了新的问题 再进行下一个PDCA循环 依此类推 2 4PDCA三特点五要素 特点之二 大环套小环 小环保大环 推动大循环PDCA不仅适用于整个公司 也适用于企业内处室 科室 班组和个人 各级部门根据企业的方针目标 都有自己的PDCA循环 层层循环 形成大环套小环 小环里面又套更小的环 大环是小环的母体和依据 小环是大环的分解和保证 各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动 通过循环把企业上下各项工作有机地联系起来 彼此协同 互相促进 例如 CDA活动的对策初拟阶段的PDCA小循环 1 根据鱼骨图要因进行问题现状分析 P 2 研拟多个执行方案 D 3 方案验证 比较 评价 C 4 选择最优方案 A 特点之三 大阶梯式上升 不断进步PDCA循环不是停留在一个水平上的循环 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程 特点之四 统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法 作为推动工作 发现问题和解决问题的有效工具 要素一 客观性 要素三 简单化 要素四 图形化 要素五 系统性 要素二 逻辑性 改善方案应该服从于整个组织的利益 应从全局角度认识 最有效的信息传递方式往往是图形 文不如表 表不如图 弄懂因与果 针对各类关键问题进行例行思考想出解决办法 核心 强调事实 避免主观 寻求客观 提炼重点 高效交流 2 4PDCA五要素 三 为什么推动PDCA 根据权威机构的调研数据结果 目前多数团队的健康度情况如下 团队的成长和持续改进方面须引起重视 引自中高层轮训 团队建设与领导力 一 PDCA是推动团队成长和持续改进的有力工具 高绩效团队能创造出杰出的成果 但多数团队经权威机构健康度评估显示 团队成长 和 持续改进 是团队的短板 2 PDCA系统思维方式促进团队成长 企业员工能力的提升 往往是通过不断解决问题的过程中锻炼和积累起来的 PDCA提供了系统化解决问题的方法和一种共同的语言和做事方法 如果大家做好PDCA循环 做到让PDCA闭环式螺旋上升 团队的成长也就顺理成章了 1 PDCA能够促进持续改进 PDCA是一个高度概括的持续提升的方法论 极大提升组织的问题解决能力 从而持续改进 一种方式是领导不断地提出问题并不断引导 他们之间建立起互信 员工努力去尝试 才能挖掘出问题的根源 然后再着手去寻找解决的方案 另外一种方式是员工在工作中主动地发现问题并寻求解决办法 PDCA推动团队成长和持续改进 目标1 目标2 目标3 目标 技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能 选人 发展人 应如何在选人和发展人之间取得平衡 引自中高层轮训 团队建设与领导力 二 PDCA循环是解决问题和决策的基本技能 PDCA完全遵循科学步骤 也是团队达成目标过程中应具备的最常用的技能 三 PDCA循环可以增强工作的计划性 有着C和A做保障 不断检查计划是否能够有效落实 如果没有C和A的步骤 势必陷入PD PD PDSEE管理原地踏步的怪圈 还会造成管理浪费 成本居高不下 士气下降等 例如商旅平台显示员工出行计划性有待提升 通过对商旅平台数据的分析给员工出行改进提示 四 PDCA循环是管理的基础 可以提升例行工作水平 例行工作 按照惯例办理的公事叫例行工作 例行工作是按照计划实施已经安排好的工作 由于基于C开始的PDCA推动循环是管理者职责特性所确定 要想例行工作循环上升的话C 查核 这个步骤至关重要 不然例行工作就会原地踏步陷入低水平重复甚至会不知不觉向着下滑方向发展 四 如何应用PDCA 一 PDCA循环应用于例行性工作和改善行为中 一 如何推动例行性工作例行性工作是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态 采取措施使其恢复正常状态 使能力能稳定地发挥出来 此为管理的基本 如果异常现象不断发生 管理者整天忙着处理 这种 救火 行为是不大可能使管理有什么大改善的 结果是管理者陷入低水平的重复劳动 不仅管理者觉得一事无成 员工也会倦怠和疲沓 例行工作要有效转动PDCA循环的话 有两种途径 1 基于C有效 查核 开始的PDCA循环 CAP DO管理者需要掌握如何检查 评估以及基础统计的基本技巧和方法 自主管理活动在2011年的反思 员工参与率逐年提升的情况下 中高层却依然有人把其看做是作秀 额外的 工作 说明原有的CDA理念宣传并不到位 不是所有的中高层都能认知和支持 今年有针对性地设计课程 在新推展公司理念宣导时进行 为什么要做 和 如何做好的 培训 2 要做好从P开始的PDCA循环 PLAN DCA管理者需要掌握标杆管理 对标管理 的方法 二 PDCA循环如何用于改善行为方针管理 自主管理活动 专案改善活动等管理活动过程都是遵循PDCA工作程序的 自主管理活动 企业愿景 公司级年度方针方针 标杆策略 内部环境分析过去实绩 问题检讨 外部环境分析 日常管理异常管理 年度方针报告 全面预算 执行 二 PDCA循环在一条主线上的应用侧重以Plan来推动的PDCA的改善行为 战略规划和全面预算先对标再找差距 改善 侧重以C来推动的CAPD的改善行为 方针管理检讨会检讨差异 改善 方针管理 三级检讨会 战略规划 全面预算 内外部分析 宏观分析 对标 找异常 差距 潜力 定位 目标 策略 缩短差距 内外部分析 对标 找异常 差距 潜力 公司级方针 标杆 策略 专业预算 全面预算 缩短差距 预算差异分析 对标 事故分析 找异常 差距 潜力 专案改善 缩短差距 实现年度目标 大多数组织在解决日复一日 年复一年反复出现的问题方面缺乏一贯的有效性 虽然许多组织练就了一套高深的 救火 技巧 但是能够大幅降低组织问题反复出现的概率的技巧却极其匮乏 装备精良的产线并非难事 但真正对企业最有价值也是最困难的 是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改善的能力 进而形成持续改善的企业文化 A3思维丰田PDCA管理系统的关键要素 DurwardK Sobekll 通过PDCA 科学性地运用原理和管理方法 这是一项艰苦的工作 大家一般想直接跨跃到如何去试试 然后从经理那里得到随你去做的授权 在这里我们潜心研究现状 深挖问题的根源 考虑很多的解决对策 而不只考虑最明显的那一个 制定一个实施计划 并仔细地收集数据 来审查这些对策中是否真的起作用 之后 我们再复制这个PDCA循环 学习型管理 JohnShook 先进企业经验 丰田 如果遇到一个问题必须在一年内解决 丰田之所以在P 计划阶段投入那么多时间和精力 是因为这个阶段对于了解情况至关重要 在全面了解情况下确信自己已经准确发现了问题的根本原因 请反思我们的工作 遇到问题时找到真正原因了吗就着急去DO 丰田问题解决模式 问题的解决往往源自对问题根源的正确分析 如果一开始找错了问题的根源 方案必然要么无的放矢 要么是 贴膏药 治标不治本 作业 每一组2011年底前选出一个主题 在2012年底前运用PDCA管理循环做出一个成功案例