第六讲人力资源咨询.ppt

企业管理咨询 第六讲人力资源管理咨询 思考 人力资源管理咨询目的是什么 人力资源管理咨询的主要内容 现代企业的人事管理政策应包括那些内容 如何进行职务分析及职位描述 内外部招聘各有些什么优缺点 人才测评常用那四种方法 建立现代企业薪酬福利政策的基本原则是什么 企业培训管理系统方案的主要内容 人力资源规划应遵循一个什么样的程序 职业生涯管理的概念 意义与方法 本讲讨论 一 人力资源管理咨询及其内容二 人力资源规划咨询三 职务分析咨询四 员工招聘咨询五 员工培训管理咨询六 薪酬管理咨询七 绩效管理咨询八 职业生涯管理咨询 一 人力资源管理咨询及其内容 一 人力资源管理咨询的概念人力资源管理咨询是由人力资源管理专家根据客户的需求 运用科学的方法 通过深入的调查 分析 找出客户在人力资源管理中存在的问题及其产生的原因 有针对性地提出科学的 切实可行的解决方案 并指导方案的实施 以提高客户人力资源管理绩效的智力服务过程 二 人力资源管理咨询的三个必要前提1 清晰的企业战略 使命 业务 规模 活动范围 近期战略目标和中长期规划2 完善的组织设计 部门设计 层级设计 流程设计 原来管理体制的功能和效率状况 稳定性和适应性状况 激励性与协调性状况 从人力资源角度如何提高组织效能的要求3 积极的企业文化 企业崇尚的价值观 这对于人员选拔 培训 考核有决定性作用 三 人力资源管理咨询的主要内容1 人力资源规划咨询2 职务分析咨询3 员工招聘咨询4 员工培训管理咨询5 薪酬管理咨询6 绩效考核咨询7 职业生涯管理咨询 本讲讨论 一 人力资源管理咨询及其内容二 人力资源规划咨询三 职务分析咨询四 员工招聘咨询五 员工培训管理咨询六 薪酬管理咨询七 绩效管理咨询八 职业生涯管理咨询 二 人力资源规划咨询 一 人力资源规划的概念企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益 根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况 制定引进 保持 提高 流出人力资源等方面的政策和措施的过程 二 人力资源规划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的HRD M目标及政策 三 人力资源规划的内容 四 人力资源规划程序 一般性人力资源问题 人力资源计划示例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策 重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理干部进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位 方案评价 两年以后进行 评价的主要问题 我们最初的目标 两年35岁 定得太高吗 公司是否真正重视管理干部的年轻化 是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训 参加这种培训的干部的平均年龄是多少 有多少优秀一线员工接受了管理培训 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位 他们是否已经得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否发生了变化 这种变化与干部年轻化有多大关系 是否应推迟或改变原来的目标 本讲讨论 一 人力资源管理咨询及其内容二 人力资源规划咨询三 职务分析咨询四 员工招聘咨询五 员工培训管理咨询六 薪酬管理咨询七 绩效管理咨询八 职业生涯管理咨询 三 职务分析咨询 一 职务分析的概念职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析 描述过程 职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定 职务标准是将企业的目标逐步分解 落实到各个岗位 岗位任职者无权挑选或改变岗位的职务标准 任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定 这是岗位任职者保证完成职务标准所必需的 职务分析的最终结果是形成完整的职务 工作说明书 二 职务分析的意义使整个企业有明确的职责和工作范围招聘 选拔 使用所需人员制定职工培训 发展规划设计合理的工资 奖酬 福利政策制定考核标准 正确开展绩效评估工作设计 制定企业的组织结构制定企业人力资源规划 三 职务分析的基本程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 1 准备阶段 由职务分析专家 岗位在职人员 上级主管组成工作小组 确定调查和分析对象的样本 同时考虑样本的代表性 利用现有文件与资料 如岗位责任制 工作日记等 对工作的主要任务 主要责任 工作流程进行分析总结 把各项工作分解成若干工作元素和环节 确定工作的基本难度 找出原来的职务说明书中存在的不清楚 模棱两可的主要条款 或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题 2 调查阶段 编制各种调查问卷和调查提纲 到工作场地进行现场观察 观察工作流程 记录关键事件 调查工作必需的工具与设备 考察工作的物理环境与社会环境 对主管人员 在职人员广泛进行问卷调查 并与主管人员 典型 员工进行面谈 收集有关工作的特征以及需要的各种信息 征求改进意见 同时注意做好面谈记录 并注意面谈的方式方法 若有必要 职务分析人员可直接参与调查工作 或通过实验的方法分析各因素对工作的影响 3 分析阶段 仔细审核 整理获得的各种信息 创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳 总结出职务分析的必需材料和要素 4 完成阶段 根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟 职务说明书 将草拟的 职务说明书 与实际工作对比 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究 修正 职务说明书 若需要 可重复 的工作 对特别重要的岗位 其 职务说明书 就应多次修订 形成最终的 职务说明书 将 职务说明书 应用于实际工作中 并注意收集应用的反馈信息 不断完善 职务说明书 对工作分析工作本身进行总结评估 注意将 职务说明书 归档保存 为今后的职务分析工作提供经验与信息基础 四 职务分析咨询方法 1 资料分析法2 问卷法3 观察法4 访谈法5 工作实践法6 关键事件法 1 资料分析法 岗位责任制可收集到岗位责任与任务等资料作业统计资料对每个生产工作出勤 产量 质量 消耗的统计资料机器设备的操作说明书人事档案可收集任职者的基本素质资料 2 问卷法 问卷法 questionnaires 是指将精心编制的问卷 要求被试者填写 从而获取有关的工作信息的方法问卷法类型一般工作分析问卷法适合于各种工作 问卷内容具有普遍性范例指定工作分析问卷法适合于一种指定的工作 问卷内容具有针对性和特殊性 一张问卷只适合于一种工作范例 推销员工作分析问卷 部分 链接 链接 一般工作分析问卷 部分 返回 推销员工作分析问卷 部分 下页 问卷法的优缺点优点 收集职务分析信息速度快 被试者可以在工作之余填写调查表 避免耽误生产时间 调查面较其他方法广 在工作者很多的情况下 分析者可对所有工作者进行调查 用问卷法调查所得的结果可以数量化 并由计算机进行处理缺点 设计调查表耗时多 费用高 问卷内容易使被试者产生不一致的理解 影响结果的真实性 观察法 observation 是职务分析者仅仅观察工作者的工作 记录工作各部分的内容 原理和方法 而不干扰被观察者的工作观察法操作原则被观察者的工作相对稳定适用于标准化的 周期短的体力活动注意工作行为样本的代表性尽可能不引起被观察者的注意观察前要有详细的观察提纲和行为标准观察法提纲观察法优缺点优点 简便易行 费用低 易操作 少主观影响缺点 有的工作观察不到 只适合少量工作岗位 链接 下页 3 观察法 观察法提纲 部分 返回 访谈法 interviews 又称采访法 是指职务分析者请工作者讲述他们自己所做的工作内容 为什么做和怎样做 以此来获得所需的工作分析信息访谈内容工作目标工作内容工作性质和范围所负责任所需的知识与技能 4 访谈法 访谈法的其他用途核查问卷内容的正确性了解工作人员的相互评价详细讨论问卷中建议部分的具体内容调查企业内岗位责任制的执行情况及修改原因了解组织中各级人事考核方法访谈法的优缺点优点 标准化与非标准化工作信息获得 体力与脑力劳动工作信息获得 工作者可提供外人不易观察到的信息缺点 工作分析者要接受专门培训 成本较高 由于工作者不肯合作导致信息失真 5 工作实践法 工作实践法 practices 是指职务分析者通过直接参与某项工作 从而深入细致地体验 了解分析工作的特点和要求优点 当一些有经验的员工由于不善于表达 或并不了解自己完成任务的方式等原因 无法提供有效工作分析信息时 可获得第一手工作分析信息缺点 应用范围较窄 不适合于危险的或高度专业化的工作 6 关键事件法 关键事件 criticalincident 是指对实际工作中特别有效或无效的工作者行为的简短描述优点 能直接描述人们在工作中的具体活动 因此可提示工作的动态性缺点 收集 归纳事件并且进行分类要耗费大量时间 特别有效或无效的行为很难有明确的区分标准 案例 销售工作的关键事件 五 职务分析咨询成果 本讲讨论 一 人力资源管理咨询及其内容二 人力资源规划咨询三 职务分析咨询四 员工招聘咨询五 员工培训管理咨询六 薪酬管理咨询七 绩效管理咨询八 职业生涯管理咨询 四 员工招聘咨询 一 员工招聘管理概念 意义与前提1 员工招聘是指在进行工作分析的基础上 通过分析与预测组织不同岗位的员工需要与合格员工获得的可能性 制定并采取各种方式和步骤实现组织人员补充的过程 2 目的 寻找具备最合适技能 具有劳动愿望 能够在本企业相对稳定工作的人员3 意义确保高质量人力资源需求为企业注入新的活力与思想有利于人力资源合理流动 确保高素质的员工队伍宣传企业 提升企业知名度与美誉度4 前提 人力资源规划职务分析 二 员工招聘一般程序 三 员工招聘咨询程序 1 内部招聘和外部招聘按应聘人员的来源 人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类 不同来源的应聘人员 招聘方案也有所不同 招聘的效果也有所不同 通常大多数企业实行内外招聘并举 如果企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速 就既需要开发利用内部人力资源 又必须侧重利用外部人力资源 对那些外部环境变化缓慢的企业来说 从内部进行招聘往往更为有利 内外部招聘优缺点比较 2 企业自己招聘还是委托招聘通常企业基于下述因素确定委托与否的策略 第一 提高招聘有效性 企业作为用人机构 对招聘什么样的人才已经有了比较清晰的了解 但是如何更为准确地把握应聘者与招聘岗位的匹配程度 有时较为困惑 而专业的咨询机构有不同行业 企业的咨询经验 拥有标准 科学的人才评估体系 能够在一定程度上帮助企业回避招聘的失误 提高招聘的有效性 这在外部招聘或中高层管理人员的招聘方面体现得尤为突出 第二 保证招聘过程中立客观 在企业内部招聘 或者经员工推荐招聘时 委托相对中立的咨询机构 有利于树立客观 公正的形象 可以消除员工对是否公平 公正的疑虑 也能保证招聘结果得到员工的认可 对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫 3 明确招聘职务的评估标准知识 员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验 技能 员工为完成岗位工作所具有的本领 自我概念 员工自我认知的结果 可以预测短期内有监督条件下人的行为方式 特质 员工个性 身体特征等所特有的品质 对环境与信息所表现的一贯反应 动机 推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力 4 招聘实施招聘的过程是对应聘者进行评价的过程 近年来比较流行的人才测评技术 评价中心技术 是一种综合性的人员评价方法 这种方法综合使用了各种测评技术 其中包括常见的心理测验 也包括面试的方法 而其主要组成部分及其最突出的特点是使用了情境模拟的测验方法 例如 某企业招聘财务经理 在明确该岗位胜任特征的基础上 设计评价中心技术实施方案 并组成评价小组实施评价 具体实施方案见下页表格 5 提交招聘评估报告1 对应聘者的评估报告员工招聘应聘者评估报告模板见下页表格 招聘的项目不同 评估报告内容会有所侧重 外部招聘报告一般侧重于应聘者与目标岗位的匹配程度 内部招聘报告一般侧重应聘者的优劣势和具体的培训需求 2 总体评估报告企业内部竞聘或者后备人才储备测评 参与人数比较多 可提供总体报告 1 总体报告内容总体报告首先可以从统计的角度陈述全体应试人员的分数分布特点 离散程度以及样本特征 其次 分析比较不同级别或部门的人员之间的差异 为企业了解员工素质和能力的构成 员工的动机模式提供科学可靠的数据 最后 测评者结合企业的实际经营情况和管理模式 解释产生差异的内涵 揭示问题的实质 提出专家建议 2 总体报告的撰写格式 列举出所有的测评项目 团体测评的结果 首先 描述整体概况 其次 比较所得结果 最后 用简洁的语言分析比较的结果 内容包括不同群体之间存在的差异 差异有多大以及由此得出的结论 对所有结果进行讨论与分析 配上附录 为了支持解释和结论 方便阅读者的参考和查对 可以适当将报告内容中所涉及到的数据表格和分布图 按照顺序进行排列 附在报告正文末尾 四 员工招聘方法 人员招聘采用的方法是人才测评 人才测评也叫人才评价或人事测量 是以心理学 心理测量学 管理学 行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系 可以对人的知识水平 智力 特殊能力 个性特征 职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评 为人才选拔和安置 个人选择职业提供重要参考 人才测评常用的方法有 一 心理测验 二 面试 三 情景模拟 四 履历分析 情景模拟 1 无领导小组讨论无领导小组讨论 是将被测评者组成一个小组 通常4 8人 不指定小组领导和重点发言人 不规定会议议程 不提出具体要求 根据给定的背景材料 如有关文件 资料 会议记录 统计报表等 在规定的时间内 就某一指定题目进行自由讨论 如业务问题 财务问题 人员安排问题或社会热点问题等 要求小组形成一致意见 并以书面形式汇报 2 公文筐测验公文筐测验是一种公文处理练习 也称为 文件筐测试 它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法 3 角色扮演角色扮演一般是由评价者的一名助手 经过一定培训 扮演与被评价者谈话的人 同被评价者谈话 4 案例分析案例分析通常是被评价者阅读一些关于企业中存在问题的材料 准备出一系列的建议 提交给更高级的管理部门 这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和判断决策的能力 既可以考察被评价者一般性技能 也可以考察其特殊性技能 5 演讲演讲是被评价者按照给定的题目和材料 经过一定时间的准备 向评价者口头阐述自己的观点和理由 演讲之后 评价者有时还会提出些问题 让被评价者作解答 6 管理游戏管理游戏是一种比较复杂的测评方法 7 事实搜寻这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决某个问题 而是发掘一些与某个问题有关的信息 本讲讨论 一 人力资源管理咨询及其内容二 人力资源规划咨询三 职务分析咨询四 员工招聘咨询五 员工培训管理咨询六 薪酬管理咨询七 绩效管理咨询八 职业生涯管理咨询 五 员工培训管理咨询 一 员工培训管理及其意义1 员工培训的含义这里使用的员工培训概念 实际上涵盖了能力开发 员工培训是为新老员工传授现在和未来本职工作所需的知识 技能和工作态度的过程 能力开发着重是为管理人员开发现在和未来工作所必须的领导能力 员工培训和能力开发难以截然分开 2 员工培训的意义培训可以使员工的知识 技能与工作态度明显提高或改善 1 提高员工的职业能力2 有利于改善企业的工作质量3 有利于建设高效的工作团队4 有利于员工实现自我价值 3 员工培训管理的内容员工培训管理包括培训需求调查 确定培训目标 制定培训计划 培训教学实施 培训效果评估等 二 员工培训管理咨询流程 1 培训管理现状调查对培训需求 培训目标确定 培训计划制定 培训教学实施 培训效果评估等进行调查 分析 了解企业在这些方面的情况和存在问题 并写出调查报告 调查报告要将企业培训管理的现状描述清楚 透彻分析企业在培训方面存在的问题 2 培训需求分析员工培训需求分析可从组织 职务 人员三个层面分别进行 1 组织层面分析需考虑的主要因素有 1 组织目标组织目标对培训计划的制定与执行起决定性作用 比如组织目标在未来三年内要走向国际市场 就应把培训走向国际市场的人才作为重点 2 组织特征组织特征分析主要是了解组织的系统结构 文化 信息传播等情况 组织特征对培训的成功与否起着重要的作用 3 组织所处的环境市场竞争导致企业的外部环境不断变化 企业员工必须及时更新知识和技能 适应这种变化 2 职务层面分析职务层面分析是指通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工作需要的技能 了解员工为有效完成该项工作必须具备的条件 找出差距 确定培训需求 弥补不足 主要是分析以下几方面 1 完成职务工作所必须的知识和技能 2 改进职务工作所需要的知识和技能 3 工作内容和形式的变化 3 人员层面分析人员层面分析是从培训对象的角度分析培训的需求 确定哪些人需要培训 需要何种培训 1 员工的知识结构分析 2 员工的专长分析 3 员工的个性分析 4 员工的能力分析 组织 职务 人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统 缺少任何一个层面 分析的有效性会受到影响 3 培训课程体系建立 在获得企业培训需求的准确信息后 要进行相应的培训课程设计 1 员工培训课程体系按员工在组织中所处的层次 员工培训课程体系可分为 1 高层职位培训课程体系 2 中层职位培训课程体系 3 一般员工培训课程体系 4 新员工培训课程体系 2 企业培训课程内容培训课程的内容一般有三类 1 个人管理 包括时间管理 沟通技巧 问题解决等 2 人员管理 包括目标管理 绩效管理 有效辅导和指导 有效督导与授权等 3 业务管理 包括营销 人力资源 财务 生产 质量 采购 信息等 这些内容分别有不同等级的课程与新员工 一般员工 中层职位 高层职位课程体系相对应 4 培训课程设计 培训课程设计应形成培训课程概述 培训者指南和学员手册三个文件 1 培训课程概述内容有 课程主要目标 适合对象 主要内容 时间与要求等 2 培训者指南 3 学员手册 5 培训评估体系建立 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节 评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面 评估从四个层面着手 第一层评估 反应层面 这一层评估主要是考核学员对培训讲师的看法 培训内容是否合适等 第二层评估 学习层面 第三层评估 行为层面 第四层评估 结果层面 6 培训资源分析 培训资源包括培训资金投入 培训时间投入 内部培训师 培训内容有效安排 外部培训师 培训执行方案 培训渠道发展等 培训资源平衡 是培训有序正常进行的保证 7 培训方案与平台的建立 培训方案和平台建设是有效培训管理的重要环节 主要包括培训课程体系 培训讲师调整 激励学员培训意愿 开发和管理培训供应商 把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等 本讲讨论 一 人力资源管理咨询及其内容二 人力资源规划咨询三 职务分析咨询四 员工招聘咨询五 员工培训管理咨询六 薪酬管理咨询七 绩效管理咨询八 职业生涯管理咨询 六 薪酬管理咨询 一 薪酬管理概述1 薪酬及其构成薪酬是指企业以货币形式付给员工从事企业所需劳动的报酬 这里需要说明的是 其一 员工从事的劳动是企业所需要的 即企业管理者所安排的 而不是员工自己未经管理者同意随意选择的 其二 员工的劳动付出要有绩效 一般讲绩效越大 付出越多 其三 薪酬是以直接货币或间接货币形式付给员工的报酬 而不是其他形式 薪酬的构成分为直接货币报酬和间接货币报酬两类 见下图 薪酬的构成分为直接货币报酬和间接货币报酬两类 2 薪酬管理的内容薪酬管理的内容包括 薪酬结构的设计 薪酬等级设计 薪酬水平设计 薪酬调整 薪酬成本的控制以及薪酬管理制度设计等 3 薪酬管理的作用1 劳动力再生产的需要 2 是把员工和企业捆在一起最重要的纽带 3 是最重要的激励因素 二 薪酬管理咨询流程 1 诊断薪酬管理问题薪酬管理诊断的目的是深入而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标 查清产生问题的原因 并根据企业的规模大小以及所在行业 地区等因素 拟定解决问题的框架意见和原则 2 确定薪酬分配制度和结构 1 薪酬分配制度薪酬分配制度主要有 1 计件工资制 2 职务工资制 3 能力工资 4 职能工资制 5 绩效工资制 6 薪点工资制 7 年薪制 2 选择薪酬结构其选择的策略有 1 高弹性薪酬结构 2 高稳定薪酬结构 3 调和型薪酬结构 3 确定薪酬总额 确定各岗位薪酬水平 必须先确定企业的薪酬总额 就是说必须先确定可供分配的 蛋糕 究竟有多大 这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题 1 市场薪酬水平定位 确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系 国家有关法律 法规 企业自身定位等因素 一般有以下四种常见的策略可以参考 1 市场领先策略 2 市场跟随策略 3 成本导向策略 4 混合薪酬策略 2 确定薪酬总额的方法 确定薪酬总额的方法有两种 1 企业总体薪酬 薪酬占主营业务收入比率X主营业务收入 其中 主营业务收入是企业在计划期内的预定目标 2 企业总体薪酬 企业总体基薪 企业总体目标奖金 其中 企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计 4 确定岗位相对价值 企业的专业岗位繁多 为了给各个岗位确定合理的薪酬 必须先确定各个岗位的相对价值 明确各个岗位的级别 使各个岗位之间具有可比性 确定各个岗位相对价值的方法是岗位评价 5 确定各岗位薪酬水平 这是做好薪酬内部均衡 实施有效激励的关键一步 1 薪酬差别要反映岗位的相对价值差别2 岗位 薪酬的差别 要有效激励员工通过努力工作晋级的积极性3 要参考同行业企业相同岗位的薪酬水平 6 设计初次套入办法 初次套入是把目前所有岗位的薪酬等级套入到新的薪酬体系中 确定各岗位的薪酬数值 1 薪酬等级初次套入应就高不就低 让大多数人的薪酬不降低2 尽可能做到同岗同酬3 要根据学历 职称 工龄等因素 在同一等内套入不同的级别 但差距不可过大 7 设计薪酬升降规则根据工作绩效高低 职位和工作职责的变化 制定相应的薪酬升降办法8 薪酬方案测算和平衡岗位薪酬水平套入后 要进行反复测算 确定各岗位薪酬增减幅度和薪酬总额增减幅度 检查其是否在控制范围内 超出范围的 要反复进行平衡 岗位薪酬下降的 要与管理者进行充分沟通 尽量减少方案的实施难度 9 薪酬方案培训与宣贯力求管理者和员工对方案的先进性 优越性有充分的理解 三 薪酬管理的岗位评价方法 岗位评价是在职务分析的基础上 对岗位的责任大小 工作强度 所需资格条件等特性进行评价 以确定岗位相对价值的过程 岗位评价的对象是岗位 不是任职者 评价的结果是岗位的相对价值 不是绝对价值 常用的岗位评价方法有 岗位参照法 排列法 分类法 因素比较法和评分法等 其中 排列法 分类法属于定性评估 参照法 因素比较法和评分法属于定量评估 本讲讨论 一 人力资源管理咨询及其内容二 人力资源规划咨询三 职务分析咨询四 员工招聘咨询五 员工培训管理咨询六 薪酬管理咨询七 绩效管理咨询八 职业生涯管理咨询 七 绩效考核咨询 一 绩效考核的概念与作用1 绩效考核概念绩效 顾名思义是指成绩或业绩 但在实际工作中 含义更广泛 包括工作成绩 工作态度和工作能力 绩效考核是对员工工作取得绩效的确认 评价 反馈和结果应用的过程 2 绩效考核的作用 考核是评价员工岗位称职与否的重要手段 考核是发掘人才的重要手段 考核为员工的待遇分配提供依据 二 绩效考核管理的内容1 明确职务说明书2 确定工作目标和计划3 确定考核内容4 制定考核标准5 确定考核者6 制定考核表7 培训考核者8 确认事实9 评价10 反馈11 上级审核和二次考核12 企业审核和三次考核13 考核结果运用 二次考核者的任务是 1 处理员工对一次考核的申诉 并做出裁决 2 审查一次考核质量 包括事实确认是否正确 评价评分是否准确 有无故意给出高分和给出低分的现象等 3 对所领导的各个单位的一次考核结果进行平衡 目的是防止一次考核单位由于评价尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低 三次考核二次考核结果连同一次考核资料送到企业人力资源部 人力资源部会同二次考核的上级领导 共同审查二次考核的结果 并进行三次考核 其做法和二次考核做法一样 考核结果运用1 与待遇挂钩2 与能力开发挂钩通过考核 已发现被考核者在工作能力 工作态度和业绩方面存在的不足 或者同将要提升其担任的更重要的职位比 还存某些不足 这些都是下一个计划期对该被考核者进行培训或能力开发的内容 被考核者通过考核也知道了自己存在的不足 可以利用业余时间或申请组织安排时间进行培训 以提高自己的业务能力 3 同职务升降挂钩如果经过考核 证明被考核者业绩很差 说明该被考核者在该职位上不称职 就要考虑对其培训 甚至脱产学习 培训合格后重新上岗 如果经培训仍不合格 则应该调其到低级别的岗位工作 不能让不称职的人留在岗位上 三 绩效考核咨询流程 四 绩效考核方法 1 关键绩效指标法 KPI 关键绩效指标明确了部门的主要责任 并以此为基础 明确员工的绩效指标 关键绩效指标的主要特征 一是关键绩效指标必须具有可考核性 二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用 三是关键绩效是员工与管理者共同工作的期望 2 平衡计分卡平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用 平衡计分卡的指标体系包括 1 财务指标2 客户指标 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率 3 内部业务流程指标 评价企业创新能力的指标 评价企业生产经营绩效的指标 评价企业售后服务绩效的指标 4 学习与成长绩效指标 评价员工能力的指标 评价企业信息能力的指标 评价激励 授权与协作的指标 这四部分内容 虽然各自有特定的评价对象和指标 但彼此之间存在着密切的联系 共同构筑了一个完整的评价体系 见下图 3 360度考核360度考核 也称为全方位评价反馈或多源评价反馈 即由与被考核者有密切关系的人 包括被考核者的上级 同事 下属和客户等 分别匿名对被考核者进行评价 360度考核重要的价值在于能力开发 而不是考核本身 其一 可以帮助员工提高自我洞察力 更加清楚自己的强项和需要改进的地方 进而制定下一步的能力发展计划 其二 360度考核可以激励员工不断改进自己的行为 尤其是当360度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时 效果更明显 本讲讨论 一 人力资源管理咨询及其内容二 人力资源规划咨询三 职务分析咨询四 员工招聘咨询五 员工培训管理咨询六 薪酬管理咨询七 绩效管理咨询八 职业生涯管理咨询 八 职业生涯管理咨询 一 职业生涯管理的概念及意义1 职业生涯管理含义 一个人按一定的计划 遵循一定的道路或途径 由一连串不同职位所构成 去实现所选定的职业目标的过程 2 有组织的职业生涯管理组织与个人共同对个人的职业生涯进行设计 规划 执行 评估 反馈和修正的过程 3 员工职业生涯管理的意义 1 促进员工的成长和发展 增加工作满意感 2 组织在人才竞争中的有力举措 3 人力资源激励的重要方法 4 影响职业生涯的因素 个人条件家庭学校教育社会环境传统价值观朋友和同龄群体年龄性别地理因素 5 个体差异与职业生涯 个体差异 个人心理过程特征的差异兴趣与职业生涯能力与职业生涯气质与职业生涯性格与职业生涯 气质四种类型 行为特征及适合从事的职业表 二 职业生涯管理咨询流程 1 诊断客户的职业生涯管理问题任务 明确客户的咨询目的和要求 准确理解客户面临的问题 分析产生这些问题的原因 为找到解决问题的方法收集必要的信息 内容 员工的信息 职位空缺 各岗位任职资格标准 职位变动制度 培训体系和绩效评估等 方法 内部人员访谈 内部资料分析 职业生涯规划问卷等 2 建立多重职业发展通道1 按职种建立多重职业发展通道划分职种的具体步骤包括 1 进行职位梳理 2 确定职种 2 确定任职资格标准确定任职资格标准的具体步骤 1 成立任职资格开发小组 2 访谈业务专家 明确以下问题 本职种相关业务的未来发展设想 企业未来希望该职种培养什么样的人员 目前该职种人员存在的主要问题是什么 准备采取什么样的措施 3 业务分析业务分析按照以下步骤进行 将相关职种所有职位的工作内容列出一个详细的清单 打破职位界限 归纳职种内相关业务 提炼出关键业务模块 明确关键模块之间的关系 总结业务运作模式 4 划分职层 职级 确定职业发展阶段确定职种职级的步骤 明确职级数 分析级别差异 概括行为要素 明确任职资格标准 形成最终的任职资格报告 3 确定目标职位可能发展的通道依据任职资格标准 分析目标职位可能发展的通道 员工除了可以沿每一个职种的职业纵向发展外 还可以横向发展 可在同一职种内不同职位之间的轮岗 或在不同职种之间的转换 如由技术性职种向管理性职种发展 3 职业生涯管理方案的确定与实施 职业生涯管理方案的确立过程 是将员工个人职业发展要求与企业要求相互联系的过程 职