第一章战略管理PPT课件.ppt

可编辑 第一章 战略管理和战略竞争力 吕巍编译 迈克尔 希特杜安 爱尔兰罗伯特 霍斯基森 可编辑 1 2 教材的特点 1 理论性较强 2 强调概念 概念体系复杂 3 理论体系是以 核心竞争力 为中心展开的 发现 建立 发挥 4 不是按照战略管理的过程展开的 因此 不容易感受战略管理的操作性 可编辑 1 3 一 定义 1 战略竞争力当一家公司成功的规划并实施一项创造价值 目标 的战略时 它就能获得战略竞争力 占有率 利润 新产品 管理能力提高等 不是一时一事 2 持续竞争优势当竞争对手无法模仿公司的创造价值的战略时 公司就获得了持续的竞争优势 无法超越 除非创造新的价值 3 战略管理过程战略管理过程是公司要获得战略竞争力和超额利润的一整套约定 全体员工认可的战略方案 核心是价值观 目的是实现战略目标 决策 方案选择 战略管理者的任务 和行动 实施和调控 上下同心 可编辑 1 4 定义 4 风险是指一项特定投资盈亏的不确定性 是战略的一个决策方面 权衡目标的得与失 正相关 考验决策者的决心和意志 投入大量资源 决定发展方向 很多企业面临战略决策 08年危机明确 风险难测 某公司赌一把 坚持一下 5 平均利润是指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同 1 企业投资项目选择的角度进行比较 别人没做 2 从行业的现实角度比较 行业的平均水平 尤其与行业比 达不到平均水平就增大风险 6 超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期从其他相同风险的投资项目可获得的利润 竞争优势的体现 存在 企业自己比较 与行业平均比较 可编辑 1 5 Figure1 1 战略管理过程 Copyright 2004South Western Allrightsreserved 战略目标战略方针 战略实施 第十章公司治理 体制和制度保障 第十一章组织结构和控制 第十三章战略型企业家 思维 反馈 战略产出 战略活动 战略输出 战略竞争力超额利润 第十二章战略领导力 整体能力 第七章并购与重组战略 第八章国际化战略 战略规划 第五章竞争性反抗和竞争原动力 第四章业务层战略 第六章公司层战略 第九章合作战略 第二章外部环境 第三章内部环境 战略分析 相关 可编辑 1 6 战略管理的定义 是指企业为开发核心竞争力并获得竞争优势的整套承诺 为了目标 成果 和行动的整合 资源分配和使用 与协调 行动一致性 介绍三个比较广泛认可的战略观点 安德鲁斯安索夫明兹伯格 可编辑 1 7 1 安德鲁斯 K Andrews 的定义企业总体战略是一种决策模式 1 决定企业的战略目标 提出实现目的重要性 2 决策战略使命 方针与计划 确定企业应该从事的经营业务 明确企业的经济类型与人文组织类型 以及决定企业应对员工 顾客和社会做出的经济与非经济的贡献 3 决策企业的资源分配 指出 基本性质 可编辑 1 8 安索夫 H l Ansoff 的定义就是产品和市场管理 提升 退出 推出 要确定公司的性质 行业判断 大小行业 和经营主线 多元化 企业在进行战略管理时 还必须注意企业所采取的战略模式 组织结构 环境要协调一致 指出 基本要素明茨伯格 H Mintzberg 的定义战略是一种计划战略是一种策略战略是一种模式战略是一种定位战略是一种观念 4P 2P 1P 可编辑 1 9 1 战略是一种计划 Plan 管理学中的计划职能 战略是在企业发生经营活动之前制定的 以备人们使用 战略是有意识 有目的开发的 大多是公开的 强调战略的细致和可行 2 战略是一种策略 Ploy 指在特定的环境下 企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种 手段 需要注意的是 企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标 如 海信空调降价 可编辑 1 10 3 战略是一种模式 Pattern 战略体现为一系列的行为 这些行为不是设计的结果 而是自然形成的 如图 可编辑 1 11 战略是一种模式 体现的是长期行动的一致性 行为惯性 一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品 它执行的是一种通常被称做高端市场的战略 战略管理过程的规律性和继承性 可编辑 1 12 4 战略是一种定位 Position 这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位 即通过战略使其与外部环境相匹配和融合 这种定位从战略意义上讲有两种含义 一是企业经营的领域选择 应定位在一个有发展潜力的行业中 二是在行业中竞争地位的选择 依靠资源优势 创造出有利的竞争地位 可编辑 1 13 5 战略是一种观念 Perspective 战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式 做事的方式 即 企业经营理念 这种理解的重要实质在于 同价值观 文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样 战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享 即 战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向 这样才能保证战略目标的实现 指出 基本内容定义 根据企业内外环境和可获得资源为实现未来目标而进行的整体谋划 可编辑 1 14 二 全球化的竞争形势 希特是立足于全球化的环境中研究企业战略 1 风险增加全球性的竞争要求投资额非常巨大 国际化决策是企业经营的软肋 因此 追求规模化和标准化 以此减少不确定性 一旦失败后果很严重 金融危机下的大企业倒闭 没有金融机构作后台企业自己也无能为力 如克莱斯勒 福特出售沃尔沃轿车 90年代的大禹 2 全球化环境中成功的重要因素依赖于战略管理依赖于执行战略 计划经济没有自主权 市场经济最需要战略管理 竞争优势 可编辑 1 15 全球经济快速的技术进步发达的信息网络 3 竞争形势 可编辑 1 16 4 超级竞争 超级竞争是面对 持续快速增长的竞争环境 电子产品 软件 家电 汽车等 装备制造业不属于 超级竞争的形成是基于 生产高性价比产品由竞争导致创造新的知识 进而建立先行优势通过竞争手段达到保护或扩张现有的产品或地域市场 格兰仕 品牌和创新 都是知识产权 可编辑 1 17 5 全球经济 1 全球经济定义是指货物 服务 人员 技术和观念超越地理界限自由流通的经济行为 国资委向全球招聘央企领导人 观念的转变 2010年聘20位高管 2005年 国资委成立之初就与中组部一起尝试市场化选人用人新机制 连续6年面向海内外公开招聘了111名央企高管 它的特点 流通较少受到相关人为因素的限制 商品 金融 消除贸易保护 金融危机中的美国贸易保护与对台军售 全球经济迅速扩张 商业竞争环境越来越复杂 力拓 日本 韩国参股力拓 胡士泰 北大硕士 国家情报商业情报 可编辑 1 18 5 全球经济 2 全球化在商品 服务 金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济更加互相依赖 中国是美国第一大债权国 影响美国的政治 外交 军事决策 提出全球统一货币 提出人民币结算 美国影响中国的财富价值 储备多元化 2010年开始买入日元 韩元 全球化为公司增加了机会 可控性差 风险高 中航油新加坡分公司CEO陈久霖 5 5亿美元亏损 在新加坡服刑1035天 从1997年他开始接手到2003年 中航油 新加坡 净资产在5年内由16 8万美元猛增至1 28亿美元 增幅达761倍 2004年的12月1日 中航油突然发布了一个震惊全球的消息 因与高盛对赌油价 中航油新加坡上市公司在石油衍生产品交易中总计亏损5 5亿美元 2006年3月21日 陈久霖以串谋欺诈德意志银行 从事内部交易等罪名被判入狱四年零三个月 小本生意不要梦想着在投机市场上发大财 可编辑 1 19 6 技术进步 1 技术进步和技术应用的速度加快持续创新 尤其是信息密集型的新技术快速创新并且不断地替代旧技术 海尔 替代氟利昂 对行业的存在没有破坏 没改变产品 但是 推进了行业的技术进步和发展 破坏性技术 技术进步破坏了原有技术的价值 并产生新的市场 如 录像机VCDDVDEVD新技术 新产品对旧技术 旧产品的破坏 从而创造一个新市场 形成一个新的行业 技术变革导致行业的概念也在演进 饮料 破坏 破坏 破坏 可编辑 1 20 技术进步 2 信息时代高效而经济地获取并使用信息的能力成为一种重要的竞争优势来源如 美国FBI利用间谍卫星截获前苏联与沙特谈判70亿美元的石油开采合同的信息 被FBI转卖美国公司 并促其抢到合同 拉登从不用手机 信息不对称 与车臣的杜达耶夫 最原始的也是最好用的 信息技术包括个人电脑 手机 人工智能 虚拟世界大型数据库 电子网络和电子商务如 家庭信息化 电子锁 可编辑 1 21 技术进步 3 增加知识强度知识是技术和技术应用的基础 北京老工人 外资投上海 知识包括信息 情报 经验等 是无形资源 是竞争资源的一部分 知识能够提高适应能力 个人和组织 提高战略灵活性 指公司用来应对不断变化的竞争环境所发现的各种需求和机遇的一系列能力 指运用资源的状态 因此 它受制于知识强度和有形 无形资源的支持程度 有资源没能力 相反 企业需要储备能力 储备资源可以为公司提供灵活性 以备环境变化之需 08年美国金融危机 据说上海到华尔街招聘金融人才 学习能力 学习型组织 可编辑 1 22 三 赚取超额利润的行业组织模型 行业结构 行业对公司的影响最直接 生存在竞争环境 行业的动态影响决定企业生死 比企业内部管理还重要 1 行业特性包括规模经济 一般针对规模企业 取决于行业特点 市场 行业 进入障碍 壁垒 多元化 不都是 水泥 家电 产品差异化 时装 食盐 有趋势 日化 公司 行业 集中度 80 几个组成 影响竞争 可编辑 1 23 2 行业组织模型的四个假设 外部环境的压力 竞争 需求 和限制 政策 决定了获取超额利润的战略方案 政策 垄断行业 竞争行业 国进民退 大多数公司在某一行业或行业的某一领域内互相竞争 因此 它们掌握着类似的相关战略资源 并因此采取相似的战略 服务于同一市场 必然需要相同的资源支撑其活动因此形成战略集团 实施战略所需的资源可以自由地在公司间流动 为了争夺这些资源而竞争 顾客 原材料 人力等 否则就是垄断 组织的决策者是理性的 并致力于为公司谋取最大利益 追求利润最大化 否则没有驱动力 君子国 可编辑 1 24 这些假设提示 1 只有具备竞争性的行业才有生命力 不断创新 2 要想保持竞争就必须保证资源是可以自由流动的 发挥市场机制作用 出台反垄断法 也能成为行业保护法 如美国收购柳工集团 3 要想保持竞争有秩序就需要政策发挥作用 市场是需要管理的 市场失灵与政策作用 4 必须要使参与竞争的企业产生驱动力 追求利益是企业投资 经营的原动力 可编辑 1 25 3 超额利润的行业组织模型 1 公司根据所在外部环境制定战略 在这些环境中存在什么机遇 面对那些威胁 2 外部环境对公司内部技能的需求 优势和问题 针对这些机遇 公司可做些什么 针对这些威胁 应当做些什么 外部环境 1 宏观环境 自然环境 可编辑 1 26 超额利润的行业组织模型 1 外部环境 1 行业环境尤为重要 宏观环境 被动接受 行业环境 竞争地位 竞争环境 市场因素 可编辑 1 27 2 选择有吸引力的行业 2 选择超额利润潜力巨大的有吸引力的行业 行业的结构特点预示着超额利润 分散行业集中行业 实力悬殊或实力均衡 要求要有市场控制力 市场份额 1 外部环境 超额利润的行业组织模型 可编辑 1 28 超额利润的行业组织模型 3 要识别行业赚取超额利润所需的战略应当是怎样的 制定和选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 成本领先 别具一格 集中一点 要判断行业的性质 竞争特点 分散 集中 单一或多元 1 外部环境 2 有吸引力的行业 3 战略设计 可编辑 1 29 4 资产或技能 超额利润的行业组织模型 4 培养或购买实施战略所需的资产或技能 清楚本企业实施所选战略需要的资产或技能 美国EMI公司 1 外部环境 2 选择有吸引力的行业 3 战略设计 可编辑 1 30 5 战略实施 超额利润的行业组织模型 5 利用公司优势 培养或购买的资产和技能 实施战略 制定战略行动方案以有效实施所选战略 1 要能够克服威胁和劣势 2 要能够发挥优势和利用机会 1 外部环境 2 选择有吸引力的行业 3 战略设计 4 资产或技能 2020 1 15 31 可编辑 1 32 6 超额利润 获取超额利润的行业组织模型 1 外部环境 2 选择有吸引力的行业 3 战略设计 4 资产或技能 5 战略实施 6 达成赚取超额利润的目标在理性支配下 上述过程应当能够获得超额利润注意 环境的动态性与战略调整 更多是对能力提出挑战 可编辑 1 33 四 行业竞争模型 1 一个行业的利润率是五种力量相互作用的结果供应商顾客行业内现有竞争者替代品潜在进入者 可编辑 1 34 五种力量关系 产业竞争者现有公司之间的竞争 新进入者的威胁 购买者的讨价还价能力 替代品的威胁 购买者 潜在进入者 替代品 供应商 供应商的讨价还价能力 可编辑 1 35 竞争模型的五种力量 2 公司获取超额利润的途径生产成本低于标准化的产品或服务 规模生产 的平均成本生产顾客愿意支付高价的差异化产品 溢价收益 可编辑 1 36 3 超额利润的资源基础模型 资源观 能力观 1 任何一家企业都是资源和能力的独特组合体 这些资源和能力是组织战略的基础 也是利润的重要来源 缺一不可 2 要有不断变化的能力和动态管理的观念 企业发展的动力源 持续创新能力要培育持续创新思维能力建立创新思维体系 如何建立 论文题目1 可编辑 1 37 超额利润的资源基础模型 3 公司表现的差异 竞争优势强弱 是由他们独特的资源和能力组合产生的 而不是产业结构 五种力量 特征 行业的独特性 所引起的 企业必须适应这个结构 无法改变这个结构 菲尔 奈特 打破游戏规则 如 规模中的差异 4 公司需要不同的资源并发展独特能力 资源和能力是互相转化的 只有相互借力才能形成优势 宁夏一家公司 从陕西一家铝厂买铝渣提炼钚 独特资源 世界三大供应商最好的 纯度最高 独特工艺 独特能力 克服了资源运输的成本高的劣势 技术能力 可编辑 1 38 超额利润的资源基础模型 1 根据公司独特的资源和能力制定战略2 寻找可以使用这些资源的环境 哪里有最好的机遇 如何抓住机会 做一件事的第一步是什么 黄炽雄 值得强调的公司资源 组织机构 事业部 可编辑 1 39 4 资源和能力 资源指公司生产过程的投入资本 设备员工技能专利技术融资有才能的管理人员无形的 能力指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能一项能力应不是简单的易于被人模仿复杂到内部都难以把握和控制 实现这两点要求的能力很难培育 可编辑 1 40 超额利润的资源基础模型 1 资源 确定公司的资源对应于竞争者具有的优势和存在的劣势 会存在于企业生产过程中的活动中 技术 装备 改造 人力 资金 管理 细分 计量 标准 定额 等相关职能 具有的独特性 可编辑 1 41 超额利润的资源基础模型 2 能力 2 确定公司有何种能力可以使公司战胜竞争对手 企业的能力优势和劣势 能力的核心是价值的一致性 文化的力量 执行能力 专业特长 1 资源 可编辑 1 42 超额利润的资源基础模型 3 从竞争优势的角度 确定公司具有的资源与能力的潜力 分析和培育企业能够战胜竞争对手的能力 战略管理就是要把企业的潜力充分发挥出来 以此超过竞争对手 企业只有形成竞争优势 才能获得超额利润 3 竞争优势 2 能力 1 资源 可编辑 1 43 超额利润的资源基础模型 4 有吸引力的行业 4 选择有吸引力的行业 利用公司的资源和能力发掘有潜在机会的行业 必须做到使资源与机会相匹配 3 竞争优势 2 能力 1 资源 可编辑 1 44 超额利润的资源基础模型 5 战略实施 5 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来抓住和使用外部环境机会的战略 采取能够获取超额利润的战略行动 要制定一系列保证实现战略目标的策略 实施战略是由对策 控制 反馈等管理过程所组成 4 有吸引力的行业 3 竞争优势 2 能力 1 资源 可编辑 1 45 超额利润的资源基础模型 AdaptedfromFigure1 3 6 超额利润 得到超额利润 只有获得竞争优势 才能赚取超额利润 5 战略实施 4 有吸引力的行业 3 竞争优势 2 能力 1 资源 可编辑 1 46 5 资源和能力的衡量标准 1 有价值的公司可以借助某种资源或能力发现外部机会或化解危机 创造了价值 03年的荷兰 毒可乐 危机 先周边 中国区 2 稀缺的少数现有或潜在竞争者拥有的资源或能力 绝大多数企业没有 资源 不可再生 能力 别人学不去的 什么样的能力具有这样的特点 可编辑 1 47 资源和能力的衡量标准 3 难以模仿的其他公司无法获取这种资源或能力 或是需要付出多得多的代价才能得到 增加成本 削弱竞争力 如 阿学齐 4 无法替代的当没有与其相类似的资源或能力时 便是无法替代的如 产品可以替代 品牌无法替代 海尔 可编辑 1 48 6 核心竞争力 当资源和能力达到上述四个标准时 便成为核心竞争力核心竞争力是获取竞争优势的关键资源企业管理好竞争力是很重要的 不主动管理 资源优势很快就会消失 主动管理的方式是什么 持续创新 技术和管理 可编辑 1 49 7 资源 能力 核心竞争力和成果的关系 可编辑 1 50 8 战略意图 形成的条件 1 考量 针对企业内部整体状态和实力 资源和能力 2 把握 外部有机会可以充分发挥公司的资源 能力和核心竞争力 制定并实现企业战略目标 3 提出 共同的愿望 价值取向 当公司上下都致力于某一重要的特定工作目标时 战略意图才可能存在 可编辑 1 51 9 战略使命 针对企业外部来讲 清楚地描述一个企业的目标和所从事的生产领域 产品 和市场范围面向所有的利益相关者 价值观 决定企业的独特性 信念和行为准则 并能做到鼓舞人心 表述企业有能力为社会做什么 企业和员工能得到什么 明确经营领域 IBM的价值观 信念和行为准则 尊重个人 给予顾客最好的服务 追求卓越 给出一家公司准备生产的产品及打算进入的市场的描述 企业怎样去做 表述从哪些方面可以向市场提供服务 形成自己的特点 区别于竞争对手 描述使命能够开拓经营视野窗帘 可编辑 1 52 10 利益相关者 是指可以影响企业战略成果 并受其影响的个人或群体 他们可以对公司施加影响 用户 员工 供应商 中间商 政府 其它合作者等等 利益相关者可以凭借自己的能力拒绝参与企业的活动 价值取向不一致时表现的不合作行为 放弃你的产品 火炬传递抵制家乐福 可编辑 1 53 三类利益相关者 价值观 Figure1 4 利益相关者 资本市场利益相关者股东资本的主要提供者 如银行 产品市场利益相关者主要顾客供应商所在社区 污染 噪声等 鹤牌家具 少数民族村 工会 劳方代表 企业内部利益相关者员工管理人员非管理人员 可编辑 1 54 1 资本市场利益相关者 股东和出资者都