精益领导力PPT课件.ppt

1 精益战略领导力 构建基于精益的 企业管理系统 打造世界级的运营竞争力 2 1 深刻认识本土企业在新的经营环境下面临的挑战 2 系统了解精益管理模式及其对企业和个人的重要作用 3 重点掌握精益变革中的关键技巧 4 切实促进企业效益及员工工作和生活的实质性的改善 课程目标 3 第一部分定义问题确定目标一 问题及危机本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 中国企业经营环境的变迁2 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分提出方案选择方案三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理是什么 2 精益管理系统 模式 的形成3 为什么要建立精益管理系统 4 精益管理在全球的实践 4 第四部分实施方案评估方案四 导入精益管理的五大障碍五 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 5 最近我们做过测算 中国出口企业的平均利润只有1 77 左右 中国商务部部长陈德铭 一 本土企业经营困境及危机 6 我们制造业的利润很多行业都在2 3 这已经是不错了 中国企业联合会副理事长李建明博士 一 本土企业经营困境及危机 7 中国企业的劳动生产率是美国的4 38 日本的4 德国的5 哈佛商业评论 8 制造前端研发 咨询 生产制造 制造后端品牌 服务 效益 微笑曲线 21世纪创新经济 20世纪90年代知识经济 20世纪60 70年代工业经济 资源消耗 环境污染 资源消耗环境污染 定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战 9 芭比娃娃的全球价值分布 0 65 0 35 8 05 9 99 美国玩具厂商和零售商所得价值是我们的23倍 按利润计算差距更大 10 第一部分定义问题确定目标一 问题及危机本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 中国企业经营环境的变迁2 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分提出方案选择方案三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理是什么 2 精益管理系统 模式 的形成3 为什么要建立精益管理系统 4 精益管理在全球的实践 11 1 碎片市场环境形成的经营思维和能力不适应系统市场 1 中国企业成长环境的变迁 问题及危机背后的原因透析 2 工业时代的管理思维和和管理模式不适应新的环境 2 21世纪经营环境的变化 在工业时代背景下形成的管理思维和模式 12 1 中国企业成长环境的变化 过往30年中国企业习惯了的环境 没有严重的经济衰退 不曾经济危机用之不竭的人口红利 市场爆炸和行业增长 WTO背景下的出口需求强劲 持续增长人民币币值长期低估低成本的资源和环境消耗源源不断的低廉劳动力供给天然的垄断优势 国企 优裕的寻租空间 民企和外资 企业公民意识淡薄 社会责任不重社会冲突没有公开化 社会稳定利益集团之间的比拼很少在经济地盘上正面交锋 你死我活 走向未来30年 环境变迁严重的经济衰退和金融危机就在眼前人口红利边际递减美元贬值 美国危机殃及全球化 人民币长期升值趋势不改资源瓶颈和环境成本劳动力供给劳动力成本提高 供给有限当经济衰退时 垄断将演变成灾难反腐 民意的觉醒 法治红心鸭蛋 三鹿 矿难 污染事件 玖龙纸业 万科社会阶层分化加快 社会冲突显性化利益集团介入市场机制 竞争扭曲 13 中国在未来的5 10年将逐步从碎片市场演变为系统市场 中国企业在碎片市场拥有的商业DNA将不适应 市场的 滤除 周期 时间 企业数量 1个企业 500个企业 20个企业 3个企业 100年 25 30年 5年 0年 原始市场 碎片市场 系统市场 14 商品性资源 独特性资源 基于事件决策 基于博弈决策 基本商业技能 高级商业技能 商业资源 企业所拥有的营养元素 决策智慧 企业内核 支持企业创造价值的能力 设计企业目标获取价值途径 碎片市场初级 系统市场高级 企业商业DNA组合 3 机会主义 新兴市场环境形成的经营思维和能力 15 3 机会主义 新兴市场环境形成的经营思维和能力 碎片市场企业商业DNA与系统市场企业商业DNA的差别 16 第一部分定义问题确定目标一 问题及危机本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 中国企业经营环境的变迁2 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分提出方案选择方案三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理是什么 2 精益管理系统 模式 的形成3 为什么要建立精益管理系统 4 精益管理在全球的实践 17 1 碎片市场环境形成的经营思维和能力不适应系统市场 1 中国企业成长环境的变迁 问题及危机背后的原因透析 2 工业时代的管理思维和和管理模式不适应新的环境 2 21世纪经营环境的变化 在工业时代背景下形成的管理思维和模式 18 1 知识型和服务型员工越来越占主导 2 客户介入并掌握了企业的控制权 3 互联网正在成为社会发展的基础设施之一 4 企业内部和外部围墙的倒塌 5 有形资源短缺及生态危机日趋严重 21世纪经营环境的革命性变化 19 产业型员工向知识型和服务型员工转变 改变了客户需求 并永远改变了企业与客户 员工之间的关系 提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 1 知识型和服务型员工越来越占主导 加快了商务节奏 成功以分秒来衡量 互联网技术重新塑造了传统的产业价值链 互联网的发展带来了许多新的商务模式 全新商业文化 阳光 诚信 开放等 正逐步形成 3 互联网正在成为社会发展的基础设施之一 经营环境的变化带来的5大管理挑战 20 高效的市场 快捷 低廉的通信 大大降低了交易成本 促使公司之间的联系更加密切 从行政管理职能到生产过程本身 任何东西都可以从外部采购 企业都在重新评估自己的界限 更加集中精力关注具有战略意义 使企业独一无二的价值链环节 4 企业内部和外部围墙的倒塌 地球上有形资源日趋减少 环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升 5 有形资源短缺及生态危机日趋严重 经营环境的变化带来的5大管理挑战 21 第一部分定义问题确定目标一 问题及危机本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 中国企业经营环境的变迁2 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分提出方案选择方案三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理是什么 2 精益管理系统 模式 的形成3 为什么要建立精益管理系统 4 精益管理在全球的实践 22 三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 方向盘 以客户为中心与客户紧密联系使企业由外而内观察世界 轮子 创新 轮子 合作 轮子 员工 轮子 知识 底盘 将创新 合作 员工和知识等基本要素联系起来的决策机制 规范和价值观 需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中 23 德鲁克最后的忠告 管理大师PeterF Drucker 1 以客户为中心 持续系统地进行结构和业务的成功创新 合作 如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值 员工和知识 企业拥有的全部资产是员工 员工的能力和关系网络 是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键 决策机制和企业文化6 卓有成效的首席执行官 三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 24 第一部分定义问题确定目标一 问题及危机本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 中国企业经营环境的变迁2 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分提出方案选择方案三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理是什么 2 精益管理系统 模式 的形成3 为什么要建立精益管理系统 4 精益管理在全球的实践 25 1 精益管理是什么 精益是 运营管理中所使用的 一系列科学可靠的工具和方法 5S 快速换模 看板 安灯 5个为什么 自动停止 目视化管理 26 精益生产系统 精益屋 1 最佳品质 2 最低成本 3 最短周期 目标 目标 零 缺陷 就地品质管理工具 一出问题便自动停止 安灯 防错 解决问题的根本原因 5个为什么 等 目标 零 库存 正确时间生产正确数量的正确产品工具 看板 快速切换等 均衡生产 标准化作业 改善 自働化 准时化 1 精益管理是什么 一种最先进的生产方式 系统 27 单件生产方式 昂贵的专用设备生产大批量标准化的产品高度分工 专业人员设计 非熟练或半熟练的工人生产 大规模生产方式 灵活 智能化设备自働化 准时化 少批量 多品种多技能员工 精益生产方式 简单通用的工具每次生产一件产品用高度熟练的工人 机 法 人 案例 1915年福特海兰公园工厂7000名工人 大多刚从农庄来到底特律 所用语言有50多种 工人不会自愿提供有关操作的情况 如工具是否失灵 更不会对操作过程提出什么建议 1 精益管理是什么 一种最先进的生产方式 系统 28 自动织布机试验 泰勒 亨利 福特和IE理论 丰田生产方式 美国军队的训练方法 戴明的质量管理方法 美国超市的方法 大野耐一建立TPS 把许多想法汇集在一起 包括 丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系 丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法 职务操作训练 方法来自于美国二战时期军方推动的 企业内教育训练 TrainingWithinIndustry简称TWI 方案 29 卡尔 奔驰研发出汽油发动机 1886年 1908年 亨利 福特 阿尔弗雷德 斯隆 丰田英二 大野耐一 单件生产方式 大规模生产方式 1950年丰田生产方式 丹尼尔琼斯 詹姆斯沃麦克 1990年精益生产方式向其它行业传播 DanielRoos 1937年 丰田创立以福特为标杆 1950年 1961年 导入TQC 全面品管 1965年获得戴明奖 开始创立丰田生产方式 1995年 TQC延续95年到所有部门 1973年 丰田生产方式开始传播 2001年 丰田模式 1 精益管理是什么 30 以人为中心的思维 相信人的潜能 调动人去不断思考 持续改善和创新 去追求尽善尽美 1 精益管理是什么 是一种 以人为中心 追求完美 的思维方式和企业文化 31 首先确定一个理想目标 然后去想办法 对目标无止境的尽善尽美的追求 SakichiToyoda丰田佐吉 1924 自働化自働化是当生产有问题时 设备具有自动停止的能力 自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的 32 首先确定一个理想目标 然后去想办法 KiichiroToyoda丰田喜一郎 1937 准时化二战后 丰田喜一郎提出 准时化 要求 将需要的零部件 在需要的时间 按需要的数量 供给每一道工序 太理想化了 虽然似梦一般 也不说无法实现 大野耐一 33 首先确定一个理想目标 然后去想办法 TaiichiOhno大野耐一 自働化 JITtoTPS通过不断创新 持续改善 终于实现自働化和准时化 创立了丰田生产方式 34 雷克萨斯案例 开发前制定的不可思议的目标 不断挑战现状的思维 35 雷克萨斯案例 面对这些目标 工程师和技术人员的反应非常一致 不可能 如果说其中几项目标还可以实现的话 那么全部实现所有目标则完全是天方夜谭 这些目标是相互冲突的 如 更快的速度会消耗更多的能量 这就意味着需要一个更加强劲的发动机 它会带来更多的燃油消耗和更大的噪音 凯迪拉克的工程师将两部样车拆卸后便得出结论 不知道还有谁能造出雷克萨斯这样的车 反正这不是凯迪拉克能做到的 36 首先确定一个理想目标 然后去想办法 渡边捷昭 未来的愿景 梦幻汽车梦幻汽车 它能净化空气 它不会伤到人 它可以避免车祸 驾车者驾驶时间越长 身体越健康 而且 乘坐这种汽车是一种享受 一种愉悦 能激发乘车者的情感 另外 仅凭一缸汽油 就能环游世界 1 精益管理是什么 是一种 以人为中心 追求完美 的思维方式和企业文化 37 首先确定一个理想目标 然后去想办法 并持续改善 创新 渡边捷昭 说到底 丰田模式就是不满足于现状 你要时刻问自己 我们为什么要这么做 关键是要花多长时间才能培养员工的这种思维方式 1 精益管理是什么 是一种 以人为中心 追求完美 的思维方式和企业文化 38 在序言中 张富士夫写道 在过去的10年里 丰田迅速地成长 实现了多元化和全球化 在世界范围内扩大了公司的生产和营销 今天 已经将权利和责任投向一个世界性的网络 我们正准备经营一个由共同的文化指引的真正的跨国公司 经过近10年反复修改的 丰田之路2001 精益管理是一种企业文化 39 丰田模式2001 持续改善 尊重员工 挑战 现场现物 团队合作 改善 尊重 两大支柱的基础包含5个要素 挑战 改善 现场现物 尊重和团队合作 丰田生产方式的工具 方法为更低层次的细节 包含在这些基本元素中 丰田 TTW TheToyotaWay 1 精益管理是什么 是一种 以人为中心 追求完美 的思维方式和企业文化 40 支柱之一 持续改善 持续改善 挑战 现场现物 持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架提升组织的学习能力 以 生产管理方式 为核心 创造附加价值挑战的精神长期目标深思熟虑与当机立断 现地现物主义有效的建立共识实践主义 达成目标 丰田核心价值观释义 丰田生产方式本质上是 顾客导向 41 支柱之二 尊重他人 尊重 团队合作 尊重利益相关方公司和员工的 相互信赖 与 相互负责 坦诚的沟通 重视人才培养尊重个性 发挥团队综合力 丰田核心价值观释义 42 精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习 积极参与改善的企业文化 精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化 43 是一个系统 是一种思维方式 是一种企业文化 经营哲学 是一套工具 运营管理层面 持续成功地运用工具和技巧 将操作流程的卓越性变成战略性武器 人 文化层面 成功运用以上技巧的原因 尊重激励员工发挥潜能 打造并维持持续改进的文化 44 自动织布机试验 泰勒 亨利 福特和IE理论 丰田模式 美国军队的训练方法 戴明的质量管理方法 美国超市的方法 从丰田生产方式到丰田模式 全新的管理模式 丰田生产方式 45 1反叛或离开 2恶意的服从 3自愿的顺从 4快乐的合作 5衷心的奉献 6创造性的振奋 不公正的对待 满意的报酬 满意的报酬和善的对待 满意的报酬和善的对待采纳其意见 满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性 满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性挖掘天赋才能 体现人生价值 灵商SQ 情商EQ 智商IQ 体商PQ 灵商SQ 利用SQ来开发员工对生命意义 愿景和价值观的渴望和能力 这是真正的人本管理 计算机也有IQ 高等哺乳动物也由EQ 但只有人才有SQ 把人当成真正的人 丰田模式是真正实现 以人为本 的管理模式 46 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 1 精益管理是什么 47 1 精益管理是什么 精益是日本丰田公司首创 在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼 整理出来的一整套管理企业的模式 精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式 它以人为中心 坚持绿色可持续发展 尊重员工 持续改善和创新的理念 通过彻底消除浪费 增加本不增加价值的事 波动 偏离标准的情形 和僵化 无法满足顾客变化的需求 的方法为企业利益相关者创造价值 48 第一部分定义问题确定目标一 问题及危机本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 中国企业经营环境的变迁2 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分提出方案选择方案三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理是什么 2 精益管理系统 模式 的形成3 为什么要建立精益管理系统 4 精益管理在全球的实践 49 精益工具 精益生产系统 管理系统 模式 人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段 精益工具的形成和使用阶段精益被当作工具推广 1 精益是工具 50 2 精益管理系统 模式 的形成 精益工具 精益生产系统 管理系统 模式 人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段 由于大家的认识和实践处于此阶段 效果不明显 51 通用汽车全球制造系统 GlobalManufacturingSystem GMS 包含5个模块 GMS的分析 52 2 精益管理系统 模式 的形成 精益工具 精益生产系统 管理系统 模式 人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段 在失败的教训中大家逐步认识到 丰田模式是一套管理系统 53 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 企业是一个复杂系统 它由许多相互联系 相互作用的子系统组成 任何公司都存在一个事实上的管理系统 它涉及公司持有何种使命和价值观 如何制定战略目标 如何整合资源 如何运营去实现目标 如何通过管理控制制度保证目标实现的有效性 使整个系统最佳化 何谓企业管理系统 54 底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚 与西方竞争对手不同 丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮 他们可以是问题解决者 创新者和变革推动者 美国公司依靠内部专家来设法改进流程 而丰田公司则赋予了每一位员工技能 工具和许可权 以便随时解决问题并防止新问题的发生 美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后 包括日元价值被低估 员工温顺听话 日本文化的影响 自动化程度比较高 他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用 普通 员工的才智 哈佛商业评论 2006 3GaryHamel 55 卓越公司的管理系统 平庸公司的管理系统 1 基于原则 成功法则 的价值观2 基于全球最佳管理实践检验的先进管理思想 系统和工具3 企业经营理念 价值观 战略 运营系统及工具方法等具有内在逻辑一致性 有机结合并彼此促进 4 它是一个书面化和标准化的管理系统 能够传承并持续改善 1 价值观不清晰或有违背原则 成功法则 的价值观或没能在公司展开2 其管理思想 系统和工具大多是自身实践经验的总结或不系统的借鉴3 企业价值观 战略 运营系统及工具方法等没有内在逻辑一致性4 没有一个书面化和标准化的管理系统 不能传承及持续改善 卓越的公司都构建了基于成功法制的 具有内在逻辑一致性的 能够持续改善的 文件化的的管理系统 它有助于更清晰地阐述自己的使命和价值观 制定更好的战略目标 也能更好地保证目标的实现 并能进一步支持公司的可持续发展 一个好的公司管理系统 是保持长期可持续发展的必要保证 构建基于原则 成功法制 的公司管理系统 56 20191817161514131211109876543210 有书面化和标准化的管理系统的公司 没有书面化和标准化的管理系统的公司 X公司 市场要求水准 Y公司 创业者 第二代 第三代 第四代 第五代 有无优秀管理系统的公司管理能力的推移比较 57 案例 德尔福精益管理系统 DBS 的持续改善与升级 第一版德尔福精益变革推进系统DMS 1996 第二版德尔福精益变革推进系统DMS 1999 第三版德尔福精益变革推进系统DMS 2001 不断变化的德尔福精益变革推进系统DMS 德尔福派克实践精益变革 1996 德尔福门锁实践精益变革 1999 德尔福动力系统实践精益变革 2005 1996开始实践实践精益变革 国内实践 德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革 同时德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善 58 第一部分定义问题确定目标一 问题及危机本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 中国企业经营环境的变迁2 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分提出方案选择方案三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理是什么 2 精益管理系统 模式 的形成3 为什么要建立精益管理系统 4 精益管理在全球的实践 59 3 为什么要建立精益管理系统 丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能 精益管理契合了21世纪的管理需求 丰田的DNA透析 60 3 精益管理创造了全球公认的一流效能 61 图A 51997 2006年十大汽车公司10年来的市场资本值 资料来源 MonthlymarketcapitalizationbasedonsamedayUSDratesfromThomsonOneBankerAnalyticsNovember 19 2007 丰田成功的秘密第200页 10亿美元 过去的丰田太成功了 全球十大汽车公司过去十年的市值比较 丰田 62 图A 31997 2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较 丰田 同级别平均 同级别公司包括戴姆勒 克莱斯勒 福特 通用汽车 本田 现代 尼桑 标致 雪铁龙 雷诺及大众 资料来源 Netincomefiguresfor1997to2006fromThomsonOneBankerAnalytics May6 2007 10亿美元 过去的丰田太成功了 全球十大汽车公司过去十年的净利润比较 63 3 为什么要建立精益管理系统 丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能 精益管理契合了21世纪的管理需求 丰田的DNA透析 64 客户价值 企业文化 战略管理 人员管理 运营管理 核心能力 同质低价或差异优价 麦肯锡 彼此互补的专业技能和知识结合成的特定能力 核心竞争力 65 发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力 麦肯锡的合约 时间百分比 23 55 77 45 设计方案 帮助实施组织变革 在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了 资料来源 麦肯锡的分析 组织能力的重要性在提高 核心竞争力 66 组织能力 organizationalcapability 是一个团队 不管是10人 100人还是100万人 所发挥的整体战斗力 是一个团队 或组织 整体竞争力的DNA 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力 真正的组织能力具有以下特点 1 独特性深植于组织内部 不依赖于个人 可持续性2 为客户创造价值 组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可 3 超越竞争对手 67 3 员工治理方式 1 员工能力 2 员工思维模式和价值观 组织能力 会不会 容不容许 愿不愿意 组织能力的三角框架 组织能力 68 输入理念和价值观 合作关系 丰田生产方式原则 合格的人力资源 优秀的人力价值流 发展 角色训练 督导在职培训 能胜任的 聘用 遵从标准改进标准解决问题融入小组 绩效 激励 忠诚的 领会丰田文化社区 家庭环境融入公司 实践计划 处理 执行 检查 输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作 目标通过生产高质量 低成本 即时的产品来实现公司的长期繁荣 吸引 可训练的 招聘选拔初始定位 工作组和问题解决型团队 清洁 5s 和安全的工作场所 通过可视化管理实现双向交流 仆从领导 人力支持程序日常管理 尊重人员并且通过计划 执行 检查 处理四个环节 戴明环 实现持续改善 丰田人力资源价值流 员工治理方式 69 运营系统 实际控制人 靠股权或影响力 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 企业管理体系 精益模式与传统企业管理模式 70 输入理念 价值观 精益原则 丰田 优质人力资源价值流TheQualityPeoplevaluestream 产品和服务价值流 roduct Servicevaluestream 成功的关键是拥有一个能够暴露问题的运营系统和一个能够培训出能力强且愿意发现并解决问题的员工的人力资源系统 通过生产高质量 低成本 即时的产品来实现公司的长期繁荣 2 企业核心竞争力及丰田成功DNA透析 71 丰田生产方式的强处在哪里 初级者答 库存少 中级者说 生产系统流程结构 强制问题明确化 生产性提高 质量提高 但高级者怎么说呢 高级者说 因为反复发现问题和解决问题 所以没有了问题反而感到不安 于是大家竭尽全力搜寻问题 数万名的职员 处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态 这就是丰田的真正过人之处 日本经济学家藤本隆宏FUJIMOTOTakahiro 2 企业核心竞争力及丰田成功DNA透析 72 3 为什么要建立精益管理系统 丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能 精益管理契合了21世纪的管理需求 丰田的DNA透析 73 1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 越是注重长远的公司越有价值 5 敏捷性强 以小批量多品种 快速 灵活地满足顾客多样 个性的需求 3 企业边界模糊 能与合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系 4 强调彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 丰田管理模式的五大显著特色 2 以人为中心 明显释放出人 特别是基层员工 的潜能 74 案例 新联合汽车制造公司 丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变 年通用在加州的弗里蒙特工厂面临倒闭 从产品品质和生产能力来说 这家工厂是通用迄今为止所有工厂中最差的 每部车的故障次数达到两位数 装配一部车平均需几个小时 远逊于其它工厂 雇员缺乏自豪感和自信心 他们自己没人买这里的车 环境危机四伏 车间毒品和酒精泛滥 有暴力化的趋势 还伴随着罢工和消极怠工 旷工率超过 月 工厂关闭 全部工人被解雇 年丰田与通用达成意向 必须使用原有工人 工会以及工具和设备 将生产线重新投入使用 更名 丰田投资资金获得管理权 进而实现 75 如果没有丰田 再过100年我也不会觉得我的工作富有创造性 20年前 丰田改变了我的看法 丰田要求 希望你们能告诉我们如何做的更好 以前通用的要求是 做好你的本质工作 而现在丰田却告诉我们 没有人比你更了解你的业务 丰田教会我们如何解决问题 这就把我们解放了 丰田 当觉得哪个地方有问题 可以随时停止生产线 我被难住了 丰田认为我可以让这一体系变得更好 这个想法改变了我的人生 突然间 我开始运用我的大脑了 我们不再打架了 一年之内 我们提出了8000多个构想 这份工作本身并没有创造性 富有创造性的是我们 案例 通用与丰田联营厂员工 保罗 吉提尔海兹 丰田管理模式的五大显著特色 76 3 企业边界模糊 能与合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系 丰田管理模式的五大显著特色 丰田和凌志之所以一再赢得品质奖 是因为其供货商在创新 工程 制造及整体信赖度方面的优异表现 77 在1997年2月1日 一场火灾摧毁爱信公司 Aisin 的一座厂房 爱信公司是丰田最大 合作最密切的供货商之一 通常 丰田对每种零件采取有两家供货商供货的方式 但是 爱信公司却是唯一供应 P活门 给丰田公司的供货商 P活门 是全球丰田汽车必用的刹车零件 在当时 丰田一天需要3 25万个 P活门 在丰田所标榜的准时生产制度下 整个供应链只有两天的零件存货可够使用 两天后 在没有零件供应下 难以想象灾情之严重 这是否证明准时生产是个糟糕的制度呢 结果200家供货商毫不犹豫地自行组织起来 在两天内开始生产 P活门 63家工厂负责依照工程文件把零件拼凑出来 使用它们自己的生产设备 迅速整备出临时生产线以制造零件 使丰田公司几近无缝式地维持其生产力 案例 78 4 强调彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 丰田管理模式的五大显著特色 79 图A 142006年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号 94 35 34 31 30 23 17 13 9 7 尼桑 通用 大众 雷诺 戴姆勒 克莱斯勒 型号种类 资料来源 Companyannualreports 2007GlobalMarketDateBooks NewYork AutomotiveNews 2007 丰田管理模式的五大显著特色 80 1 绿色可持续性2 顾客导向3 以人为中心 发挥人的潜能4 企业内外围墙倒塌 需要广泛的合作为客户提供最大价值5 有形资源日益日趋减少 环境压力日趋增加 需要企业承担更多的社会环境责任 1 坚持长远的理念2 敏捷性强 多品种满足个性化的需求3 以人为中心 调动全员参与持续改善4 以合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系5 彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 丰田 精益 管理模式契合了21世纪的管理要求 丰田管理模式的特点 知识服务时代的管理要求 81 精益管理模式 诞生的环境与当前环境比较 丰田 精益 管理模式契合了21世纪的管理要求 82 第一部分定义问题确定目标一 问题及危机本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 中国企业经营环境的变迁2 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分提出方案选择方案三 应对机遇和挑战的 德鲁克式汽车 四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理是什么 2 精益管理系统 模式 的形成3 为什么要建立精益管理系统 4 精益管理在全球的实践 83 1 企业及非赢利组织应对经济萧条 危机和残酷竞争的首选 2 企业及非赢利组织取得和保持世界级运营水准的手段 3 企业及非赢利组织实施 绿色理念 的管理路径 精益管理 84 73年 75年经济危机 二战后石油危机 各公司受重创一筹莫展 丰田仍仍然赢利颇丰 引起关注 欧美汽车企业产生学丰田意识 日本家电企业开始转型 80年 82年 第二次石油危机 欧美汽车企业抛弃面子 向TPS转型 80年 82年经济危机 80年 82年 85年起 日本成为美国最大债权国 众多产业超过美国 政府推动学习丰田 85年 美国危机 80年 82年 石油危机后 经济增长从6 10 变为低速增长 微小百分比 日本众多企业开始转型 75年 低速增长 企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益 85 案例 丰田生产方式在日本的导入状况 索尼 佳能 川崎重工 富士通 熊谷組 明星食品 中京銀行 愛知万博等 还有 86 案例 美国国防航空界精益进取计划 20世纪90年代初期前苏联解体 美国防开支大幅度削减 商业环境不景气 成本上升 美国空军 其他机构 美国主要航空公司 MIT航空航天系 MIT斯隆管理学院 LEANAEROSPACEINITIATIVE 87 2020 1 15 88 麦肯锡 IBM 美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究显示 那些保持世界级运营水准的领导企业无不采用精益的原则和方法 资料来源 麦肯锡出版物 IBM商业价值研究院研究报告 绿色制造 美 精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段 89 案例 美国学者施恩伯教授对近500个世界著名企业近50年的库存周转数据进行分析 分析表明 企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系 在他考察的企业中 大约有2 3的企业是应用了精益制造的 从年报数据上看 它们的库存周转从1970 80年代开始一直持续增长 企业经营状态良好 而有大约1 3的企业在最近10 15年没有涉足过精益应用 数据表明 它们始终没能放掉他们沉重的库存包袱 这些企业有的已经被收购或合并 有些正面临破产的边缘 90 美国国家环保局 AEP 把精益作为实施其 绿色理念 的路径之一 资料来源 绿色制造 美 企业及非赢利组织实施 绿色理念 的管理路径 91 非营利组织 1 美国空军 海军 海军后勤部副部长尼古拉斯 库内什在后勤部门全面推行精益管理 2 英国税务部门3 日本 加拿大邮政部门 92 中国企业 3 实施精益管理迎接21世纪的管理挑战 外商独资 合资企业 国有独资企业 民营企业 93 全球优秀企业 94 中国企业 3 实施精益管理迎接21世纪的管理挑战 国有独资企业 中国一汽集团 95 中国优秀企业 lenovo 3 实施精益管理迎接21世纪的管理挑战 96 万科的标杆 新鸿基 帕尔迪公司 丰田 帕尔迪公司对标杆设定的考虑 不是行业中的先进者 而是在当时的历史环境中 在全球范围内做的最好的公司 中国优秀企业 97 在当今时代 越来越多的组织开始实施精益战略 用 精益管理模式 释放企业潜能 应对知识 服务时代的管理挑战 98 第四部分实施方案评估方案四 导入精益管理的五大障碍五 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 99 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 核心问题 四 导入精益管理的五大障碍 100 第四部分实施方案评估方案四 导入精益管理的五大障碍五 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益管理系统的框架和表现形式2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 101 组织结构和关键职能支持流程 基准分析 持续改进和创新构架 人才的教育培训和发展 绩效管理系统 改变习惯 改变态度 吸收知识 精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式 精益工厂在全工厂范围内建立精益生产 采购和物流运营系统 精益企业在全企业范围内建立精益运营系统 包括精益研发和营销 精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统 精益文化 运营系统 支持构架 102 W Edwards Deming质量管理大师戴明博士 管理者的工作 就是把整个系统最佳化 局部最佳化常常要付出很高的代价 103 表现形式 JMS小册子 JMS手册 300 500页的手册 JMS参考资料 精益最佳案例 相关参考书籍 基准流程 培训材料 PPT等 可以用1小时读完的小册子关于JMS完整地概要阐述 可以经过1周左右的培训和阅读掌握的JPS手册包括JMS各模块的基本内容参考资料目录 完整的JMS知识库 104 1 精益管理系统 小册子这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子 供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的核心理念 基本结构 通读一遍的时间大约1小时 既可供初次接触时学习 也可供在日常工作中复习 以起到提醒作用 小册子的印刷数量较大 较大范围内传播 管理系统首先是一个书面化的系统 有了书面化的形式 才能用来培训 学习 参阅 标准化 以及在此基础上的持续改进 为了适合不同场合 人员的需要 我们考虑 精益管理系统 的完整资料包括如下三部分 2 精益管理系统 手册这是一份较完整地阐述精益管理系统的设计指导思想和个部分具体内容的手册 作为给集团各单位和重点人员发布的正式文件 手册内容需要通过 新兵训练营 专题研讨班 等形式培训 以使阅读者获得较好的理解 一个完整的培训过程大约是一周 五天 时间 3 精益管理系统 参考资料为了更好地传播精益管理系统 鼓励大家实践精益管理系统 需要制度性地整理集团内实施精益管理系统的各种 最佳实践 案例 编入参考资料 公司里实际应用的更多具体内容 如现行的基准管理流程等 也需要被整理出来 也是对相应工作的促进 并编入参考资料 作为现行工作的指导 有助于理解 精益管理系统 设计思想及国内外相关实践的公开出版物及其他相关资料 编入参考资料 为了方便 精益管理系统 的培训 将培训讲义或PPT等资料编辑整理 编入参考资料 105 第四部分实施方案评估方案四 导入精益管理的五大障碍五 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益管理系统的框架 实施路径和表现形式2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 106 组织结构和关键职能支持流程 基准分析 持续改进和创新构架 人才的教育培训和发展 绩效管理系统 改变习惯 改变态度 吸收知识 精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式 精益工厂在全工厂范围内建立精益生产 采购和物流运营系统 精益企业在全企业范围内建立精益运营系统 包括精益研发和营销 精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统 精益文化 运营系统 支持构架 采取系统整体的方法 107 案例 精益集团三年整体推进计划和目标 计划 精益运营系统 支持构架 精益文化 精益现场 局部试点陶瓷 五金事业部改善基础建立 精益工厂 全面推进全集团复制推广陶瓷 五金事业部运营系统改善深化 精益企业 精益运营体系精益精益运营体系初步构建完成 第一年 第二年 第三年 108 第四部分实施方案评估方案四 导入精益管理的五大障碍五 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 109 企业文化 制度体系 人的行为 一把手言行 团队言行 塑造 影响 选择 一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性 塑造 以身作则打造互补团队 1 探索航向构建强势文化 2 整合体系设计制度流程 充分授权实现自我管理 3 4 110 阿里山的神木之所以大 四千年前种子掉到土里时就决定了 绝对不是四千年后才知道 深植于创始人及核心团队骨髓中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因 台湾鸿海集团董事长郭台铭 111 第四部分实施方案评估方案四 导入精益管理的五大障碍五 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 112 第一阶段 组织中的大部分人没有获得精益教育 组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训 第二阶段 大部分员工已正确理解精益是什么 为什么重要 如何影响他们每个人 第三阶段 每个人都完全理解精益理念 系统和工具 并在改进项目中开始使用它们 第四阶段 精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分 每个人都能够讲这种语言 第五阶段 3 精益文化的打造 精益领导力 113 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 知行合一 从认知到行为习惯 的步骤 吸收知识 改变态度 改变行为习惯 认识 3 精益文化的打造 精益领导力 114 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 知行合一的障碍 认识 1 信息 知识超载 2 负面有色眼镜 3 缺乏有效的跟踪机制 3 精益文化的打造 精益领导力 115 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 克服障碍的方法 认识 1 信息 知识超载 专注培训 学习使用间隔重复 直到得到 3 精益文化的打造 精益领导力 116 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 知行合一的障碍 认识 2 负面有色眼镜 态度的形成 家庭的影响学校教育的影响朋友的影响职场的影响成功失败的体验 3 精益文化的打造 精益领导力 117 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 知行合一的障碍 认识 3 缺乏有效的跟踪机制 设定目标 制定计划坚定信心 间隔重复回顾反馈 修正行动 3 精益文化的打造 精益领导力 118 精益成熟度评估模型 精益管理对领导力的要求 119 第一阶段 管理层关注日常运作 没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用 管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案 第二阶段 管理层认为精益仅适用于制造系统 由此将实施24 36月 第三阶段 管理层认识到整个组织文化变革的需要 认为精益可以帮助其取得这一目标 第四阶段 管理层认为精益是关于客户 供应商等经营方式的根本改变 需经过数十年来发展组织 第五阶段 管理层对精益理解的五个阶段 案例 关于领导理念 1 长期理念 120 第一阶段 计划是由上而下的命令与控制的形式 无需低阶的反馈与建议 计划是基于由上而下的命令和控制方式 有一定低阶的沟通和反馈 第二阶段 目标的设定是由上而下的 达成目标的战略和工具是由下而上产生的 第三阶段 建立对目标达成共识和进行调整是规划流程中的一部分 没有考虑速度的成本 第四阶段 缓慢制定计划 在所有层级对过去一年好的和不佳绩效进行反思 从而对新计划的方向达成高度认同 第五阶段 计划 共识与调整的五个阶段 案例 关于领导理念 2 计划 共识与调整的五个阶段 121 第一阶段 没有危机感 进行危机讨论 但没有反应在日常行动中 第二阶段 有限的 局部危机感并倾向于行动 第三阶段 强烈的危机感和对现状的不 对变革和持续改进的高度认可 第四阶段 组织中每个人高度重视及时完成任务的价值 第五阶段 危机与重视行动的五个阶段 案例 关于领导理念 3 危机与重视行动的五个阶段 122 领导风格 解决问题的方法 基于原则的价值观 领导方法 精益的工具 以人为中心的思维 精益领导力模型 123 124 非精益领导者 ProcessImprovementFocus把流程改善作为着眼点 PeopleDevelopment员工培养 124 125 精益领导者 ProcessImprovement进行流程改善 PeopleDevelopmentFocus把人才的培养作为着眼点 125 第四部分实施方案评估方案四 导入精益管理的五大障碍五 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 126 敬业度 从 想要 转为 行动 满意 我对这里的一切有多喜欢 承诺 我对留在此地有多高的意愿度 敬业度 我有多想并实际在采取行动改善公司业绩 1 敬业度的概念及与满意度的区别 127 128 按部就班 129 130 输入理念和价值观 合作关系 丰田生产方式原则 合格的人力资源 优秀的人力价值流 发展 角色训练 督导在职培训 能胜任的 聘用 遵从标准改进标准解决问题融入小组 绩效 激励 忠诚的 领会丰田文化社区 家庭环境融入公司 实践计划 处理 执行 检查 输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作 目标通过生产高质量 低成本 即时的产品来实现公司的长期繁荣 吸引 可训练的 招聘选拔初始定位 工作组和问题解决型团队 清洁 5s 和安全的工作场所 通过可视化管理实现双向交流 仆从领导 人力支持程序日常管理 尊重人员并且通过计划 执行 检查 处理四个环节 戴明环 实现持续改善 丰田人