地铁闭路监控项目1.doc

项目管理人员继续教育论文系统集成项目管理 -以地铁闭路电视监控项目为例 摘要信息技术的革命带来了信息系统行业的诞生，在诞生的先天条件上就决定了，系统集成商在选择上面对的是各种纷繁的技术、众多的产品以及不同厂商；在对象上面对的是各个领域的各种用户及用户不同环境下的需求；在自身的发展上要跟上信息技术发展的趋势，掌握新技术和产品。系统集成的综合性、复杂性、服务性的特点都非常明显。而在系统集成领域里成功地运用项目管理。可以非常有效地对上述特点驱动的项目进行管理。关键词：信息技术，系统集成，项目管理一、绪论 近年来。我国的信息网络无论数量上还是规模上都飞速发展，广泛地应用于科研、教育、政府等各个领域。已经建成的包括中国教育网(CERNET)、中国科学网(CSTNET)、中国互联网(CHINANET)和金桥信息网(CHINAGBN)大行业网在当前中国的社会经济生活中日益发挥着重要的作用。很多企事业单位也开始建设和规划自己的信息网络系统。巨大的商机也带来了系统集成的巨大发展，行业从兴起时的混乱整合到有序，系统集成商也从初始阶段的头脑过热逐渐回归到理性。作为中国的管理部门信息产业部的法律法规的出台，给计算机信息系统集成的行业提供了规范和标准，计算机信息系统集成资质的评定给系统集成商更清晰的界定，使广大的用户消费市场更加有序和明晰。作为系统集成中坚力量的项目经理的管理水平，在信息产业部的项目经理的认证和培训中得到极大提高，而lT项目管理的体系和方法将在行业内得到更为广泛和深入的应用。本文以地铁闭路电视监视系统集成项目为例简要探讨如何进行有效的系统集成项目管理。 二、地铁闭路电视监视系统集成项目流程1签定合同与业主或总包签订合同，主要包括合同总价、设备清单及价格、付款条件、违约责任、索赔与赔偿、系统功能性能、质保期服务响应等。2合同执行进度计划根据招标文件内关键工期及里程碑工作进度制定通信集成系统工期进度建议书。并按合同规定报买方审核。卖方在工期进度建议书中，应考虑所有招标文件内关键工期及里程碑工作，详细列出满足买方工期要求的详细工程实施工期计划表。它包括总体、设计、设备生产、工厂检验、装运、安装、现场调试和预验收、技术文件交付、培训、备品备件及专业工具交付、最终验收进度计划。3设计与设计联络会完成本系统工程施工安装所需的设计文件，一般经过2次设计联络会，基本就完成系统详细设计。可以出蓝图，照图施工。设计联络是设计阶段的里程碑。4设备生产将从不同厂家采购设备加上专门针对本系统开发设备、软件以及与其它系统接口协议开发的软件和硬件设备，如软件开发周期，进R设备采购周期、自产设备生产周期、系统模拟测试，规定了从设备、原材料的购置到设计、生产装配、检验试验的管理程序。 5工厂验收 设备出厂前应进行整机测试、系统模拟测试(包括软件、硬件及附属设备)及接IZI测试。系统模拟测试的环境应与系统最后配置相同。经买方或业主到承包商生产基地按经买方或业主确认系统验收出厂验收规范和检验报告抽验，确认产品和系统合格，审定同意后设备才能出厂，设备出厂时应备有完整的以车站系统检验报告和整个系统模拟检验报告和产品出厂的合格证、认证和3C认证。6交货根据和约按照里程碑及时交货，提供的发货单、装箱单、产品合格证、检验单。分清交货界面、设备包装要求、搬运要求、设备存放对库房环境要求，搬运存储费用合同约定。设备损坏责任认定界面和约定。交货与买方或业主支付设备款及时性。建议将后装摄像机和计算机不要早采购因为设备保修期从采购之日算起，计算机更新换代比较快。7培训对安装公司进行系统安装工艺、调试培训。特别对摄像机菜单调试，将一个现场调试好的典型图像菜单拍照下来，作为调试标准，对线缆标识、线缆接头工艺、质量提出要求，对业主运营人员进行系统使用培训、对业主的维护人员进行维护培训，特别在排除故障进行理论与实践相结合。 8安装调试 单站系统安装调试和整条线系统联调，验证功能、性能、接口功能、协议转换，注意现场安装调试条件以文件规定下来，防止不具备现场安装调试条件损坏设备，对安装公司负责设备安装督导。 9初步验收与试运行 提交闭路电视监视系统功能现场检验报告。接口测试报告，系统正常工作就开始可以试运行，试运行时间不少于连续三个月。在试运行期间，所有设备、材料均须按实际操作模式无故障连续运行。如果由于卖方的原因造成系统不能连续无故障运行三个月。则应在故障修复后重新开始3个月的试运行。这种修改和调整的机会只有次。若第三次试运行仍不能通过，则视该系统为不符合要求的系统。提交试运行记录，由业主、买方、卖方三方签署试运行成功的报告。 10竣工验收：项目的竣工验收是投资由建设转入生产、使用和运营的标志，地铁可以正式载客运行，是全面考核和检查建设工作是否符合设计要求和工程质量的重要环节，是项目业主、合同商向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程。提交闭路电视监视系统功能现场检验报告、系统功能规格书、系统性能指标书、系统性能配置文件、系统原理图、摄像机点位表、机柜面板布线图、操作手册、维护手册、应用开发软件、国产化率等，签署试运行成功的报告后四十五天内签署工程质量竣工验收记录报告和竣工预验收证书，主要资料要交建委档案馆存档。11最终验收：在质保期已满的45天内，卖方、买方、监理签署最终验收证书。三、项目经理和项目组织成立项目小组以项目的工期与质量管理、合同商务管理、预算成本管理分别由三个不同部门负责，其中以进行工期与质量管理的工程管理部门为主，合同商务管理部门与预算成本管理部门提供专业支持与服务。项目经理应具备最基本的三项素质：沟通好、技术好、人品好。项目经理直接对客户、公司、团队员工负责。企业应赋予项目经理相应的权力。明确项目经理对项目的责任和利益。通过对地铁管理项目的需求分析，提出项目的运作方法、所配人员和设施、工作重点难点、质量目标、工期目标、成本目标、约束条件等。项目经理应该注意做好以下有效沟通：1与业主的沟通中国大多数新建地铁城市，业主、运营商多是在政府指导下组建成立的。其人员多是自不同行业，缺乏专业的项目管理人才，没有地铁工程建设经验，不能很好指导工程建设。因此项目经理必须充分了解和理解客户的需求。满足招标要求，让业主充分了解闭路电视监视系统功能、性能、配置、可靠性、可维护性。提供合格文件、此外。还需提供合格的样品，提供以往经验，提供与装修和谐摄像机安装方式和调挂架、提供满足运营人员操作控制终端人机界面。提供合格接口文件、验证合格接口测试方法，提供系统验收文件供业主参考，让业主了解自己的项目进度计划、质量目标和保证措施等内容。让业主感受到你是可信任的承包商。2与监理的沟通监理作为业主的项目管理代表。负责项目的进度控制、质量控制、组织协调工作。项目经理与监理公司建立广泛的沟通交流有利于项目的进度、质量、成本等的控制。严格按照合同供货清单和批准变更供货清单按照里程碑供货，按照监理要求提供设备包装、检验报告，提供按照国家和行业对闭路电视监视系统验收标准文件和隐蔽工程验收文件，提供项目进度计划，及时应答监理提出整改问题。3与设计单位的沟通设计单位作为整体规划和设计机构，但设计院对各子系统研究不深。深化设计往往由各个子系统承包商进行，完成后交由设计院确认，因此在经验和技术及时给予设计院支持。提供系统图、机柜到前端摄像机、控制终端、外部接口配线架图，机柜面板图。经设计院确认形成蓝图供施工单位施工。4与总承包单位的沟通通信总包单位对项目目标的完成负主要责任。地铁电视监视系统项目作为地铁通信项目的分项工程。其质量、进度、安全与文明施工等要求必须符合总包的整体要求，与总承包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。因为合同是与总包签的。所以所有必须对总包负责所以文件出口对总包，交货设备对总包，特别有关商务、设备变更等文件不能越级发给业主。及时应答要提交文件，配合总包按照里程碑完成任务。5与安装施工单位的沟通地铁通信系统各个子系统施工安装由专业安装公司安装，便于统一控制安装质量，各个系统承包商负责安装督导，在系统安装之前必须对安装施工单位进行培训，提供系统图、布线图、机柜面板接线图、摄像机点位表、施工工艺、线缆标识等要求，沟通及时有效，是系统今后可靠运行、里程碑保证。6与有关系统接口单位沟通地铁闭路电视监视系统与电源系统、传输系统、编解码系统、大屏显示系统、时钟系统、地铁指挥中心图像调用系统、地铁公安电视监视系统、门禁系统、电梯电视监控系统、乘客信息系统、集中告警系统、装修等有接口。互联互通涉及接口的物理、电气、机械、功能、协议、电磁兼容及其它项目，因此双方制定详细接口规范。验证接口规范的接口测试规范。搭建接口测试模拟环境，提早发现接口协议问题。改进接口规范，验证接口可靠性，保证在实际系统运行接口测试一次成功。7团队内部的沟通项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关的因素。项目经理的权威不仅仅来自企业赋予的权力，更重的是他的人格，项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。利用项目各成员专长完成分配任务。8与供方的沟通地铁电视监视系统通常采用成熟的、主流的产品。项目经理与供方的广泛交流。能获得设备厂商的技术支持和售后服务快速响应，需提供产品检验报告、合格证、使用说明书。四、项目管理的目标1提供满足客户需求的合格产品；2保证里程碑的实现；3项目必须规定的成本范围内完成；4质量保证是根本；5降低和减少工程风险于过程控制。五、项目计划根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作时间的估计，通过网络计划计算方法。获得关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据，使用。倒排法”制定了系统的总计划、设计联络计划、设备生产和交货计划、安装调试计划。经过和业主、总包、安装公司的充分讨论确定下来。项目管理的核心是计划，而计划是有层次的。通过计划必须明确项目目前处于什么阶段，在这个阶段预计还需要多长时间。以及刚刚到达的里程碑是什么，下一个里程碑是什么，为了完成项目，必须完成那些任务，这些任务正在或者将会被谁执行，任务的开始和结束时间，任务之间的依赖关系等。六、项目范围管理在实际工程建设项目管理实践中，现在地铁建设中由于业主在招标中考虑不周，会发现有大量涉及合同、工作、任务范围界定不清。由此带来小则工作思路混乱、扯皮不断，大则造成额外承担不必要的经济损失。究其原因。就是管理当事者对项目范围意识淡薄，概念不清，当然，对项目范围的管理更是无从谈起。因此，对项目范围的概念清醒认识和特别精细管理是做好项目、做好工作、完好任务的第一要务。涉及合同界面、供货交货界面、接口界面、施工界面、设计界面、竣工验收界面、竣工验收文件界面、维护界面等就能确定责任、权利、义务，减少扯皮。范围界面不清及时在工程设计例会澄清，以会议纪要形式确定下来。七、项目风险管理在我国地铁最近建设高潮中出现了建设单位和监理单位往往只关心工程质量、进度和投资问题，迫使施工单位抢进度、赶工期而漠视施工单位人员安全的情况。几个城市地铁建设出现塌方事故，使安全存在较大隐患。“安全第一，预防为主”是安全生产必须遵守的原则，制定健康和安全计划以及环保计划，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。加强在施工过程中应加强对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和确保发生风险时能采取有效地弥补措施。从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。除了事故风险以外，还有政治风险，自然风险、人为风险和治安风险等。建立施工保险机制，在实施施工保险时，要尽其可能对施工全过程包括相关项目环节都要进行分析和研究，进行科学的风险评估。对所有可能发生风险的环节。按照国际惯例能投保的全部投保：对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。八、工程款支付管理当支付工程款的里程碑一完成，及时向总包申请支付工程款，一般地铁通信工程款支付情况如以下方面：提交了合同额10的履约保函，完成了里程碑A1。预计支付金合同额总价X20里程碑A1：完成第一次设计联络及其设计通过买方审核。合同进度计划及图纸和文件提交计划通过买方审核。健康、安全管理计划，质量保证文件，环境管理计划，进度管理计划。软件配置管理文件和档案管理计划通过买方审核。卖方确认主要分包商并通过买方审核。完成主要设备供货商、设备型号和规格的审核。并签订主要设备和物料的订单合同。完成了里程碑A2。预计支付金合同额总价X 15里程碑A2：完成第二次设计联络及其设计通过买方审核。与其它承包商的详细接口要求文件通过买方审核。设备物料控制计划通过买方审核。电磁兼容控制文件和系统保证计划通过买方审核。买方确认软件配置管理文件已满意地执行。买方确认所有进度管理计划和档案管理计划已满意地执行。完成了里程碑A3，预计支付设备到货后尾款X 55里程碑A3：完成第一批车站及其相邻区间的设备制造、工厂试验、设备和物料运送至工地现场，提交合格的相关文件。完成了里程碑A4，预计支付设备到货后尾款 X 55里程碑A4：完成第二批车站及其相邻区间的设备制造、工厂试验、设