运营管理(新教材).ppt

运营管理 运营经理 王崎 运营管理 2 目标 理解运营管理基本理论的内涵学会运用理论 工具解决一些简单问题通过学习来规范自己的行为通过规范行为来养成习惯习惯造就性格性格决定命运 运营管理 3 为什么要学习运营管理 运营管理活动是企业组织的核心职能 包括顾客服务 质量保证 生产计划与控制 工作设计 库存管理等等 企业其他方面活动都与运营管理有关运营管理是一门管理科学 运营管理 4 第一章运营管理概述 1 1运营管理定义 对企业中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理 企业 运营管理 5 职能依赖 运营 营销 财务 运营管理 6 1 2运营管理的框架 运营管理 7 价值增加 运营管理系统模型 附加价值 运营管理 8 1 3运营在组织中的位置 企业发展战略规划 营销 人力资源 产品研发 财务 员工素质 使命 愿景 公司文化 公司目标 企业管理模式 生产 经营理念 企业管理 企业形象 运营管理 9 1 3运营在组织中的位置 运营管理 10 1 4运营管理职能 什么 需要什么资源 多少 如何配置 何时 何时需要这些资源 工作如何安排 哪里 工作在哪里进行 如何 产品 服务如何设计 工作如何做 组织 方法 设备 谁 谁来做 运营管理 11 知识面的扩充 CEO是什么 COO是什么 CFO是什么 CTO是什么 CIO是什么 运营管理 12 知识面的扩充 管理层代码 CEO Chiefexecutiveofficer 首席执行官类似总经理 总裁COO Chiefoperatingofficer 首席运营官类似常务总经理CFO Chieffinancialofficer 首席财务官类似财务总经理CTO Chieftechnologyofficer 首席技术官类似总工程师CIO Chiefinformationofficer 首席信息官主管企业信息的收集和发布 运营管理 13 知识面的扩充 有趣 CAO Art艺术总监CBO Business商务总监CCO Content内容总监CDO Development开发总监CEO Executive首席执行官CFO Finance财务总监CGO Gonverment政府关系CHO Humanresource人事总监CIO Information技术总监CJO Jet把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人CKO Knowledge知识总监CLO Labour工会主席CMO Marketing市场总监CNO Negotiation首席谈判代表COO Operation首席营运官CPO Publicrelation公关总监CQO Qualitycontrol质控总监CRO Research研究总监CSO Sales销售总监CTO Technology首席技术官CUO User客户总监CVO Valuation评估总监CWO Women妇联主席CXO 什么都可以管的不管部部长CYO Yes什么都点头的老好人CZO 现在排最后 等待接班的太子 运营管理 14 1 5运营战略 1 5 1使命 战略与策略使命 问答企业是做什么的 更重要的是为什么做 是企业终极意义的目标战略 为实现组织的目标而制定的计划策略 用以完成战略的方法和措施 运营管理 15 使命 战略 策略 战略 策略 使命 运营管理 16 使命 战略 策略 使命公司存在的原因 清晰的存在声明战略为实现组织目标而制定的计划策略用来完成战略的方法和措施 运营管理 17 定义为四个组成部分 宗旨 特有能力 目标和策略 这四部分有助于确定运作应该完成哪些目标和如何达到这些目标 最终的战略应能帮助指导运作各部分的决策 定义为一种在运作决策中应一致遵从的模式 这些决策一致性越好 它们支持企业战略的程度就越高 越好 指出了应怎样连接运作决策和市场战略 强调运作要满足客户需求 然后根据客户的需求来制定质量 工艺过程 能力 存货以及劳动力的决策 1 5 2运营战略 运营管理 18 资料来源 JournalofOperationsManagement Schroederetc 运作战略模型 公司和企业战略 外部分析 内部分析 战术决策 宗旨 特有能力 目标 政策 结果 运作战略 运营管理 19 在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境和外部环境进行详细准确地分析 环境分析 内部环境 外部环境 运营管理 20 运作宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的 运作宗旨应说明运作目标的优先顺序 运作宗旨 运作目标有哪些呢 Q C S F T 运营管理 21 运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出 特有能力 说说你熟悉的公司的特有运作能力 就运作目标 就运作资源 运营管理 22 运作策略规定了企业如何才能达到运作的目标 运作策略 我们应该在哪些决策领域中全面制定运作策略呢 说说你所熟悉的公司的运作策略 运营管理 23 Toolbox 质量 工艺 生产能力 库存 劳动力 运作策略 运作策略 运营管理 24 策略类型 内容与选择 运营管理 25 运作战略必须与企业战略以及营销 财务战略结合起来 战略组合方案 运营管理 26 战略组合方案 运营管理 27 第2章竞争力和生产率 2 1竞争力2 1 1竞争力的定义竞争力核心竞争能力2 1 2获得竞争力的要素 p20 p21 运营管理 28 2 2生产率生产率 产出 投入产出 产品与服务 投入 材料 能源 劳动等 重要性 成本 竞争力 本质 反映资源的有效利用程度 运营管理 29 2 2 1生产率的计算1 分类 单要素生产率 按单一投入计算 多要素生产率 按两种以上的投入计算 总生产率 按全部投入计算 2 单要素生产率示例产出 劳动 产出 机器 产出 资本 产出 能源 运营管理 30 例2 1求生产率 一台机器在2小时内产出68件可用的产品解答 生产率 产出 投入 68件 2小时 34件 小时 运营管理 31 3 多要素生产率示例产出 劳动 机器 产出 劳动 机器 能源 例2 2利用下例数据求出劳动和机器投入的多要素生产率产出 10000单位单价1美元投入 人工1000美元材料4000美元管理费5000美元 运营管理 32 2 1 2提高生产率的步骤 1 设计所有运营的生产率测定指标 2 测定 解决 瓶颈 3 设计实现生产率提高的方法 4 确定合理的目标 5 控制和激励 6 根据反馈信息持续改进 运营管理 33 3 1价值工程的产生与发展产生 二战时的美国 背景 军用物资的缺乏 创始人 Miles 代表作 1947年 价值分析 第三章价值工程 运营管理 34 通用电气公司的工程师麦尔斯发现 人们使用某种材料的目的在于材料所具有的功能 因此可以考虑用功能相同但价格低廉的代用品取代原来昂贵的材料 促生了 价值分析 的问世 之后美国国防和政府部门开展价值工程活动 取得了显著成效 运营管理 35 3 2价值工程的定义 一 定义 力求以最低的寿命周期成本 可靠地实现产品或作业的必要功能 籍以提高其价值 而着重于功能研究的有组织的活动 理解 价值 在这里的含义 运营管理 36 第二部分过程运营 名词解释功能物品的用途 功用 价值工程追求的是用户所需的必要功能 寿命周期成本C C1 C2C 寿命周期成本C1 生产成本C2 使用成本 运营管理 37 第二部分过程运营 名词解释价值价值工程中的价值指的是产品功能与成本之比 是一个相对量 用公式表示如下 V F CV 产品的价值F 产品的功能C 产品的成本价值工程中价值与功能有其特定的内涵 也可确切表示为 价值 顾客要求的必要功能 产品寿命周期成本 运营管理 38 3 3价值工程的特点1 从产品的功能和成本的关系上考虑问题 2 从价值工程对于产品成本的控制范围来说 它考虑的是产品寿命周期成本 3 从价值工程对产品成本的节约深度来看 是使产品成本得到最大幅度的降低 4 从对产品分析的时间看 价值工程是在事先进行的 运营管理 39 3 4价值工程的工作程序 运营管理 3 5功能分析 功能分析与功能评价是价值工程的核心 功能分析是从研究对象的功能出发 通过对价值工程对象 产品或作业的深入分析 掌握产品提供的功能和用户对功能的需要 即回答 它是干什么的 这个问题 功能分析包括功能定义 功能整理和功能评价三个环节 运营管理 41 功能分析 功能定义 功能整理 功能评价 功能定义的概念功能的分类定义的方法 功能整理的概念功能整理的方法功能整理的意义 V F C 运营管理 42 1 功能定义的概念 功能定义是把产品及零部件的功能用准确简洁的语言加以描绘 以区别各产品或零部件之间的特性 功能定义最基本的目的就是要把产品或作业及其构成要素的功能搞清楚 意义 明确所要求的功能 使功能评价容易进行 扩大设计思路 运营管理 43 2 功能分类 功能分类 按功能的重要程度分基本功能辅助功能 按功能的性质分 使用功能外观功能 按用户对产品的要求分必要功能不必要功能 按功能整理的顺序分 上位功能下位功能 运营管理 44 3 功能定义的方法 用一个动词和一个名词表达动词要尽量用抽象的词汇名词要尽量用可测定的词汇 运营管理 45 举例 以铁皮外壳的暖水瓶为例 说明功能定义的方法 暖水瓶功能定义表产品及零部件名称功能定义暖水瓶保持温度瓶胆减少热传导 减少热辐射瓶外盖保持清洁瓶塞减少对流瓶外壳支持瓶胆 保护瓶胆 固定瓶胆 增加美观 瓶嘴方便使用底托支持瓶胆 保护瓶胆 固定瓶胆 增加美观 把手方便使用 增加美观 运营管理 46 功能整理 1 功能整理的概念所谓功能整理 就是对定义出的产品及其零部件的功能 从系统的思想出发 明确功能之间的逻辑关系 排列出功能系统图 功能整理的目的在于通过对功能的定性分析 明确必要功能和不必要功能 并为功能价值的定量评价作好准备 运营管理 47 功能系统提示图 F0 F1 F2 F3 F11 F12 F13 F21 F22 F23 F31 F32 F33 F221 F222 运营管理 48 功能系统图说明上图中F0为产品的最上位功能 是它的基本功能 称为一级功能 其手段F1 F2 F3称为二级功能 F11 F33则称为三级功能 依次类推 功能级别的多少取决于产品的复杂程度 在二级以下的功能中 处于并列关系的手段功能 与其目的功能构成一个子系统 称为功能领域或功能区域 如图中二级功能F1与F11 F12 F13三个并列的手段功能构成一个功能领域 二级功能F2 F3也有各自的子系统 运营管理 49 举例 暖水瓶功能系统图 保持温度 减少散热 维护瓶胆 方便使用 方便安装 保持清洁 增加美观 减少热传导 减少对流 减少热辐射 固定瓶胆 支持瓶胆 保护瓶胆 运营管理 50 3 功能整理的意义 掌握必要功能消除不必要功能把握住价值改善的功能领域明确改善对象的等级 运营管理 51 功能评价 运营管理 52 1 功能评价的内涵 所谓功能评价 是找出实现某一必要功能的最低成本 称作功能评价值 以功能评价值为基准 通过与实现这一功能的现实成本相比较 求出两者比值 称作功能的价值 和二者的差值 称作节约期望值 然后选择改善期望值大的功能 作为改善的重点对象 运营管理 53 功能的价值分析基本思路 在一个产品或一个部件里 某零件的成本应与该零件的功能重要性相称 如果零件的成本很高 但它的功能在产品或部件中却处于次要的地位 则说明这个零件的成本偏高 有不合理的地方 相反 则说明功能可能有过剩或多余的现象 也应予以改进 运营管理 54 功能的价值 功能的评价价值 即实现必要功能的最低成本 实现现行功能的现实成本 成本节约期望值 现实成本 功能的评价价值 V F C 运营管理 55 2 确定功能评价值 1 最低成本法 根据尽可能收集到的同行业 同类产品的情况 从中找出实现此功能的最低费用作为该功能的功能平均值 2 目标利润法 目标成本 售价 目标利润 税收 销售费用 3 功能重要度系数法 强制确定法 具体计算如下表所示 运营管理 56 功能重要度系数计算表 设产品的目标成本1000元 运营管理 57 一点说明 功能评价值是个理论数值 实际要确定它是非常困难的 上面我们用的0 1评分法 重要程度都均匀地相差1 有一定的缺陷 运营管理 58 3 功能价值 V F C 分析 1 当V 1时 表示F C 可以认为是最理想的状态 此功能无改善的必要 2 当V1时 功能过剩 举例 分析 4 在进行功能的价值分析时 不仅可以求出各功能的价值 确定价值改善的对象 而且还可以计算出各功能和产品的节约期望值 运营管理 59 运用变化示例 从企业的角度 举例 亮度与使用寿命相同的荧光灯管 A厂成本 5元 B厂成本 4 5元 C厂成本 4 2元 D厂成本4 0 那么A企业认为 D企业用4元能生产 而我厂却用5元 则从企业的角度考虑功能评价为 功能效用评价值4元功能的实际投入5元产品价值4 5 0 8 运营管理 60 运用变化示例 从用户的角度来举例 举例 亮度与使用寿命相同的荧光灯管 A售价 5元 B售价 4 5元 C售价 4 2元 如果用户不得不花5元买灯管 那么 用户对该产品的价值评价可以表示为 功能效用评价4 2元功能的实际投入5元产品价值4 2 5 0 84如果花费4 2元买到 用户认为最值得 则 功能效用评价4 2元功能的实际投入4 2元产品价值4 2 4 2 1结论 最恰当的价值是1 因为满足用户需求的功能最理想最值得的投入与实际投入一致 运营管理 61 总结 价值工程是一种科学的思维方法和管理决策方法 价值工程是用最低周期成本 可靠的实现必要功能 并且着重于更能分析的有组织活动 价值工程通过功能评价值来努力达到企业和用户的最优化 运营管理 62 价值工程练习题 单项选择题 1 价值工程中所研究的成本是指 A 产品制造成本B 产品使用成本C 产品目标成本D 产品寿命期成本2 价值工程研究的辅助功能是指 A 不必要功能B 过剩功能C 不重要的功能D 为更有效地实现基本功能而加上去的功能 运营管理 63 3 提高产品价值的最有效途径是 A 提高功能B 功能保持不变C 大幅度提高功能D 稍微降低功能 大幅度降低成本4 价值工程中所研究的功能 主要是指 A 基本功能B 辅助功能C 必要功能D 使用功能 运营管理 64 判断题 1 从价值诞生到现在的整个发展过程 贯穿着一种思想 那就是对资源的有效利用 2 产品的必要功能是指企业所必需的和要求的功能 3 产品的寿命周期成本是从顾客提出要求开始 然后设计 制造产品 直到把产品送到顾客手里为止所需的成本 运营管理 65 计算题 某产品有A B C D E五个功能 A功能的重要程度为B的3倍 B为C的1 5倍 C为D的0 6倍 D为E的2倍 要求 假设产品的目标成本为80元 请采用强制确定法确定各零件的功能评价值 运营管理 66 价值工程在企业管理中的运用要求 第6周以前发到我的邮箱按标准论文的格式要求按团队考核 作业 小论文 运营管理 67 第3章流程分析 学习目标 描述 流程图掌握和学会 流程绩效的三个主要指标和律特法则确定流程的能力和瓶颈计算流程利用率和能力利用率流程分析的6步分析方法了解 企业流程再造 运营管理 68 玩具小熊 需求不确定 市场难预测柔性生产混合批量流水线8小时的工作时间按7小时计算 运营管理 69 玩具小熊 continued 思考 1个班次可以生产多少小熊 如果1周生产7天 1天上3班 那么1周能生产多少 哪项作业是瓶颈作业 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作 并且假定有充足的资源投入 那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业 也就是没有在制品堆积作业 的时间完成每一项作业 那么在1个班次中 每个工人的赋闲时间是多少 工人的时间利用率是多少 运营管理 70 流程图的描绘 什么是流程图 以图形的方式来描绘流程 它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息 符号说明圆圈 代表增加流程单位价值的流程活动三角 代表等待区域或者缓冲库存方框 表示 检查 菱形 表示一个 决策点 箭头 在圆圈 三角 方框或者菱形之间 表示物料流 实线 和信息流 虚线 它指明了流程单位经过流程的路径 运营管理 71 流程绩效的三个主要指标 流程单位在整个流程中流动 从投入开始并且最终转换为产出而结束流程流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的医院里的病人 航班的乘客 流水线生产中的车辆 运营管理 72 三个基本度量指标库存 在制品流程时间生产率 流程绩效的三个主要指标 continued 运营管理 73 流程的律特法则 三个指标的关系只要测出了其中的两个指标 就可以很方便地计算出第三个指标如果控制住了其中一个指标 那么另两个指标之间的关系就非常明确了律特法则揭示出流程中的库存 单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则 平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间 运营管理 74 流程的律特法则 continued 算例机场行李登记处早上9 00 10 00 有255个乘客登机等待登机的乘客平均数量是35人平均每位乘客需要排队等多久 运营管理 75 流程的律特法则 continued 解答一个小时的产出为255个乘客平均库存为35人根据律特法则 平均流程时间 平均库存 平均单位时间产出 35 255 0 13725小时 8 24分平均每位乘客需要排队等8 24分钟 运营管理 76 瓶颈和流程能力 流程能力 ProcessCapacity 在给定的单位时间 如1天 中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量瓶颈 Bottleneck 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力流程能力和瓶颈的关系流程能力 min 生产设施1的能力 生产设施n的能力 运营管理 77 瓶颈和流程能力 continued 需求约束 Demand Constrained 如果需求小于供应链能力 也就是有充足输入以及流程具有足够能力 流程就按照需求的速度生产 而与流程能力无关供应约束 Supply Constrained 需求大于供应 运营管理 78 瓶颈和流程能力 continued 算例草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产 6名填充机操作员同时工作 制成基本的球形体 并放入装载盒里 每盒25只 在另一个工作地 一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜 接下来的作业过程是一个流水线 三个塑型工从盒子中取出球形体 塑造鼻子和耳朵 在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛 并把先前做好的眼镜戴在鼻子上 并且转交给一个工人进行涂染 然后放在凉干架上 经过5小时的自然凉干后 两名包装工人进行包装 工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为 填充1 5分钟 塑形0 8分钟 制作眼睛0 4分钟 构造眼镜0 2分钟 涂染0 25分钟 包装0 33分钟 一天工作8小时 按实际工作时间为7小时计算 运营管理 79 瓶颈和流程能力 continued 解答能力计算 运营管理 80 流程利用率与能力利用率 流程利用率流程利用率 单位时间产出 流程能力假设草籽娃娃的客户需求只有每天1500个 那么 流程利用率 1500 1575 95 单个生产设备利用率 单位时间产出 生产设施的能力瓶颈是具有最高利用率的资源大多数企业的目标是最大化利润 而不是最大化利用率 运营管理 81 流程利用率与能力利用率 continued 草籽娃娃流程利用率 运营管理 82 流程分析的6步法 画流程图确定每道工序的特征确定工序间的特征确定瓶颈分析流程的产能及每道工序的效率流程改善的措施及建议 运营管理 83 流程分析的6步法 continued 画流程图 原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 包装 制成品 缝制外衣 运营管理 84 流程分析的6步法 continued 确定每道工序的特征 原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 包装 制成品 缝制外衣 6人 9人4人3人2人1 5分钟2 4分钟0 8分钟0 75分钟0 33分钟 8人1 6分钟 注 这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间 运营管理 85 流程分析的6步法 continued 确定工序间的特征确定流程运转方式 拉动 推动 确定相邻的两道工序之间的转运批量 转运时间 原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 包装 制成品 缝制外衣 运转时间运转时间运转时间晾干可以忽略可以忽略可以忽略2小时 1只批量 25只一箱1只1只1只 批量 批量 批量 批量 运转时间可以忽略 运营管理 86 流程分析的6步法 continued 确定流程的瓶颈 原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 包装 制成品 缝制外衣 1 5分钟 62 4分钟 90 8分钟 40 75分钟 30 33分钟 2 0 25分钟 0 2667分钟 0 2分钟 0 25分钟 0 165分钟 1 6分钟 8 0 2分钟 瓶颈为缝制身体工序 因为0 2667分钟是加工时间最长的工序 即加工速度最慢的工序 运营管理 87 流程分析的6步法 continued 分析流程的产能及每道工序的效率玩具小熊的各工序的时间利用率 运营管理 88 流程分析的6步法 continued 分析流程的产能及每道工序的效率在制品库存含有工艺在制品和运输在制品出现在制品库存的原因推动式生产工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存 运营管理 89 流程分析的6步法 continued 分析流程的产能及每道工序的效率确定有在制品的工序位置如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快 就有可能会出现工艺在制品库存在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响 运营管理 90 流程分析的6步法 continued 分析流程的产能及每道工序的效率确定有在制品的工序位置 原材料 填充 1 缝制身体 粘贴五官 安装发声装置 2 包装 制成品 1 缝制外衣 1 2 工艺在制品库存 运输在制品库存 0 250 26670 20 250 165 0 2 运营管理 91 流程分析的6步法 continued 分析流程的产能及每道工序的效率分析填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为 7 60 0 25 1575 105个缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为 7 60 0 2 1575 525个添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为 1575 2 7 450个 运营管理 92 流程分析的6步法 continued 流程改善的措施及建议为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局 U形流水线 通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力 运营管理 93 流程分析的6步法 continued 流程改善的措施及建议对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训 采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效 其效果如图 缝制外衣 缝制身体 包装 安装发声装置 粘贴五官 原材料 填充 制成品 运营管理 94 业务流程和BPR 基本概念 企业的业务流程什么是业务流程再造 BPR BPR经典案例BPR成败因素分析 运营管理 95 在过去的年代里 谁能发明新产品 谁就能在经济上取胜 但是 在21世纪 持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术 反向工程 ReverseEngineering 已经成为一种艺术 新产品的仿制不再是难事 过去的首要任务 发明新产品 现在变成了次要任务 而过去的次要任务 发明和完善新流程 现在变成了首要任务 莱斯特 斯洛 世纪之战 未来的日美欧经济大战 运营管理 96 企业的业务流程 1流程的定义流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动 MichaelHammer流程是一系列结构化的可测量的活动集合 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出 T H Davenport流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 ISO9000 运营管理 97 2流程六要素 输入资源输出结果活动活动的相互作用 即结构 顾客价值 运营管理 98 3 J 佩帕德 P 罗兰定义的高层流程 战略流程 组织规划和开拓它的未来包括 战略规划 产品 服务开发 新流程开发经营流程 组织实现其日常功能包括 赢得 客户 满足客户 客户支持 现金与收支管理 财务报表保障流程 为战略流程和经营流程实现提供保障包括 人力资源管理 管理会计 信息系统管理 运营管理 99 4蒋志青的分类 经营流程 做什么 What 包括 价值 目标 产品定位 资源配置计划 基本流程确定和考评政策与原则业务流程 怎么做 How 包括 营销 生产 销售 储运 服务管理 质量管理 财务管理管理流程 绩效考评 Performanceevaluation 包括 人力资源管理流程 技术及设施管理流程 质量管理流程 财务管理流程 考评管理流程 运营管理 100 5 三者关系 战略流程 经营流程 决定经营流程 业务流程 的方向 保障流程 管理流程 是战略流程 经营流程 和经营流程 业务流程 的基础 运营管理 101 传统的功能性组织 CEO 采购 仓储 生产 销售 客户 供应商 运营管理 102 组织中的工作流 CEO 采购 仓储 生产 销售 客户 供应商 运营管理 103 组织中的流程 客户 供应商 运营管理 104 6 基于流程的组织结构 组织结构是对外界环境的反映流程本身才是组织运作的中心组织应从顾客需求出发来设计流程 并围绕流程来设计组织结构 构建以流程为中心的新型组织 基于流程的组织结构模式引导了组织的创新和变革 体现了未来组织发展的趋势 网络化 扁平化 柔性化 运营管理 105 传统组织vs 流程型组织 运营管理 106 7 如何衡量流程的有效性 运营管理 107 在流程中有那些内容 增值流程 为客户 不增值流程 为自己 没用的流程 不为任何人 运营管理 108 衡量流程的三种方法 流程 结果 输出 1 流程 效率2 输出 有效性3 结果 产品或服务的有效性 顾客满意度 运营管理 109 什么是BPR 业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的 Fundamental 再思考和彻底的 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面绩效的显著 Dramatic 改善 MichaelHammer流程重组的结果应该体现在 T 时间 Q 质量 C 成本 S 服务 四个方面的改善 注意 重新设计不等于抛弃从前 最大化不等于全部 最小化不等于放弃 跃进不等于突进 而应逐渐改变 运营管理 110 1 如何实施BPR BPR的核心 客户满意度 客户满意度 运用先进的管理理论和技术 压缩科层组织中的管理层级 摒弃职能导向的管理方式 运营管理 111 2 BPR的原则 以客户为中心的目标原则强调客户满意 而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入 客户满意 流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程 而不重组织 重部门 重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果 最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下 将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结 综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化 减少决策层级 充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围 运营管理 112 3 全新流程的设计 哪里做 Where 内容 What 如何做 How 为何要做 Why 何时做 When 谁来做 Who 多少钱 HowMuch 运营管理 113 4 BPR的程序和方法 实施推广 内部达成共识 第三阶段实施规划 第二阶段优化改进 第一阶段调研诊断 运营管理 114 实施推广 内部达成共识 第三阶段实施规划 第二阶段优化改进 第一阶段调研诊断 第一阶段调研诊断 主要工作 信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状 运营管理 115 实施推广 内部达成共识 第三阶段实施规划 第二阶段优化改进 第一阶段调研诊断 第二阶段优化改进 主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求 对现有业务流程进行重新设计 包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题 对现有管理流程进行重新设计 包括财务流程 采购流程和业绩与人力资源管理流程 编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训 运营管理 116 第二阶段优化改进 业务流程 面向用户和市场的日常经营生产的流程 体现市场导向 用户为中心的流程 客户获取与保留 网络计划建设 网络运维 新产品研发与推广 管理流程 支撑业务流程 面向内部管理 体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划 计划财务管理 人力资源与业绩管理 采购管理 企业流程 流程重组 BPR 本质是要提高流程的整体性 提高效率 强化市场导向 体现经济效益的目标 运营管理 117 第二阶段优化改进 流程重组的优先原则 小 大 小 大 效果 改进潜力 经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除 可行性可操作性资源要求时间范围 加强新产品开发 改善职工培训 优化投资 运营管理 118 第三阶段实施规划 主要工作 制定切实可行的实施计划成果 1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与职责权限 运营管理 119 实施手册的描述 帮助企业发生变化 详细的推广计划及具体内容工作日历 安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持 第三阶段实施规划 运营管理 120 Ford传统流程 1 采购部门向供货商发出订单 并将订单的复印件送往应付款部门 2 供货商发货 福特的验收部门收检 并将验收报告送到应付款部门 验收部门自己无权处理验收信息 3 同时 供货商将产品发票送至应付款部门 当且仅当 订单 验收报告 以及 发票 三者一致时 应付款部门才能付款 而往往 该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上 从而造成了人员 资金和时间的浪费 案例 福特北美汽车公司付款流程重组 运营管理 121 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人 冗员严重 效率低下 他们最初制定的改革方案是 运用信息技术 减少信息传递 以达到裁员20 的目标 但是参观了Mazda 马自达 之后 他们震惊了 Mazda是家小公司 其应付款部门仅有5人 就算按公司规模进行数据调整之后 福特公司也多雇佣了5倍的员工 于是他们推翻了第一种方案 决定彻底重建其流程 怎样解决这个问题 运营管理 122 Ford新流程 1 采购部门发出订单 同时将订单内容输入联机数据库 2 供货商发货 验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合 如果吻合就收货 并在终端上按键通知数据库 计算机会自动按时付款 运营管理 123 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 无发票 制度 大大地简化了工作环节 带来了如下结果 1 以往应付款部门需在订单 验收报告和发票中核查14项内容 而如今只需3项 零件名称 数量和供货商代码 2 实现裁员75 而非原定的20 3 由于订单和验收单的自然吻合 使得付款也必然及时而准确 从而简化了物料管理工作 并使得财务信息更加准确 运营管理 124 Ford公司流程重建的启示 1 面向流程而不是单一部门 倘若福特仅仅重建应付款一个部门 那将会发现是徒劳的 正确的重建应是将注意力集中于整个 物料获取流程 包括采购 验收和付款部门 这才能获得显著改善 2 大胆挑战传统原则 福特的旧原则 当收到发票时 我们付款 福特的新原则 当收到货物时 我们付款 旧原则长期支配着付款活动 并决定了整个流程的组织和运行 从未有人试图推翻它 而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑 大胆地反思 而不能禁锢于传统 运营管理 125 BRP案例2 MBL 全美第十八大人寿保险公司 原来 从顾客填写保单 到信用评估 承保 直到开局保单需要经过三十个步骤 跨五个部门 19位员工 最快24小时完成申请过程 而正常需要5到25天 而真正有效时间不到17分钟 其他99 9 的等候时间没有创造任何价值 MBL总裁提出将工作效率提高60 的目标 你觉得他们会怎样做 运营管理 126 案例2 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍 设立一个信职位 专案经理 CaseManager 从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任 也具有全部权力 建立了共享数据库 和计算机网络辅助系统 只有遇到棘手问题才请求专家帮助 成效 削减了100个原有职位的同时 每天工作量增加了一倍 处理一份保单直需要4个小时 即使是较复杂的任务也最多需要2 5天 我一个人就 搞定 了 运营管理 127 影响BPR成败的因素分析 1 BPR成功的关键因素 高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责 没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计 要理解设计肯定是不完善的 要在实践中逐步修改 在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期 对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光 分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算 运营管理 128 2 BPR的失败原因 不适当的项目发起人强调削减成本 一切为我做 的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制 运营管理 129 3 我们应该 注重在 突破性 重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT 人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来 运营管理 130 学习目标 了解或掌握 产品设计需要考虑的因素产品设计和开发阶段制造设计中采用的方法和质量功能展开概念 第五章产品和服务设计 运营管理 131 长虹 让消费者参与设计 感官就是标准 你的感观 我们的改观 你的感观 我们的标准 消费者 感官评判师思考如何理解 感官评判师 这一做法的本质是什么 如何理解 你的感观 我们的改观 你的感观 我们的标准 的新型设计理念 运营管理 132 2产品设计关注点顾客满意3设计 生产或运作以及营销部门必须紧密合作 产品设计需要考虑的因素 运营管理 133 产品设计需要考虑的因素 continued 产品设计需要考虑的因素法规 道德和环境问题 eg 汽车污染标准和安全特性原则设计出与该企业目标相一致的产品给顾客提供他们所期望的价值 回顾 顾客价值 把健康和安全作为主要考虑因素不要设计出对环境有潜在危害的产品 运营管理 134 产品设计需要考虑的因素 continued 产品设计需要考虑的因素生命周期 不同阶段考虑不同问题 时间 需求 投入期 成长期 成熟期 衰退期 运营管理 135 产品设计需要考虑的因素 continued 产品设计需要考虑的因素标准化程度标准化的优缺点 运营管理 136 产品设计需要考虑的因素 continued 产品设计需要考虑的因素大规模定制策略延迟差异化模块化设计 运营管理 137 产品设计需要考虑的因素 continued 产品设计需要考虑的因素可靠性 产品是否能够像产品的说明书中表明的那样执行预期的功能限制因素载荷量 温度 湿度范围 运行程序和维修计划 提高可靠性的方法 运营管理 138 产品设计与开发的阶段 参与部门营销部门识别目标市场并预测产品需求研发部门开发技术并设计产品运作部门供应商的选择与制造流程的设计财务 会计和信息系统部门支持作用 运营管理 139 产品设计与开发的阶段 continued 产品设计与开发的四个基本阶段 研究与开发竞争者顾客供应商 产品创意 可行性研究 初步产品设计 原型设计 测试和试制 最终产品设计 III工艺设计与过程选择 VI市场导入 II产品设计 I概念开发 运营管理 140 产品设计与开发的阶段 continued 四个阶段概念开发识别客户需求 产生并评估一个或一系列 概念产品 包括 产品创意 产品概念 对产品外观 功能和特性进行描述可行性分析 对新产品概念的经济性 适用性和市场竞争能力进行可行性研究市场条件 财务条件 生产运作条件 运营管理 141 产品设计与开发的阶段 continued 四个阶段产品设计 对概念产品进行全面的定义 初步确定产品的性能指标 总体结构和布局 并确定产品设计的基本原则基本原则设计出顾客需要的产品 服务 体验 强调顾客满意度设计出可制造性 Manufacturability 强的产品 强调快速响应设计出可靠性强的产品 服务 强调产品责任设计出绿色产品 GreenProduct 强调商业道德 运营管理 142 产品设计与开发的阶段 continued 四个阶段工艺设计与过程选择 如何生产出顾客需要的产品以及如何提供出顾客需要的服务市场导入 营销方案的合理设计 运营管理 143 正向工程 从概念开发 产品设计 工艺设计与过程选择到市场导入 其各阶段是顺序由企业内不同职能部门的不同人员依次进行的以职能部门为基础来组织产品开发过程缺点 产品开发周期长开发成本高产品整体开发过程的效率低 运营管理 144 反向工程 从他人的产品入手 进行分解剖析和综合研究 在广泛搜集产品信息的基础上 通过对尽可能多的同类产品的解体和破坏性研究 运用各种科学测试 分析和研究手段 反向求索该产品的开发思想 设计结构 制造方法和原材料特性 从而达到从原理到制造 从结构到材料全面系统地掌握产品的设计和开发方法优点 降低产品创新风险减少研究开发费用缩短产品开发周期注意 知识产权问题 运营管理 145 并行工程 ConcurrentEngineering CE Winner等人 1988年 对产品及其相关过程 包括制造过程和支持过程 进行并行 一体化设计的一种系统化方法优点 充分考虑市场需求 减少产品早期设计阶段的盲目性缩短研制周期提高产品开发过程的效率和柔性 运营管理 146 串行工程 运营管理 147 并行工程时序 运营管理 148 并行工程 ConcurrentEngineering CE continued 发挥并行工程优势的条件进行过程变革 将传统的并行过程重构为并行过程进行组织变革 打破职能部门制的组织结构 建立跨部门 跨专业的高效的开发团队 运营管理 149 协同产品商务 CPC CollaborativeProductCommerce 由美国咨询公司AberdeenGroup于20世纪90年代初期提出CPC是一组经济实体 制造商 供应商 合作伙伴 顾客 组成动态联盟 共同开拓市场机会 并进行创造价值的活动优点 更快的上市时间 更大的市场份额和更高的利润率 运营管理 150 协同产品商务 CPC CollaborativeProductCommerce continued 产品开发发展过程 运营管理 151 协同产品商务 CPC CollaborativeProductCommerce continued 协同产品商务的基本架构基于角色的Web访问CPC的应用逻辑CPC的Web数据存储辑 基于角色的Web访问 CPC的应用逻辑 CPC的Web数据存储辑 内部商务 外部商务 协同产品设计协同采购协同制造 B2C产品商务门户产品服务与维护门户产品概念与市场导入门户 运营管理 152 协同产品商务 CPC CollaborativeProductCommerce continued 管理思想价值链的整体优化以敏捷的产品创新为目的以协作为基础以产品设计为中心进行信息的聚焦和辐射 运营管理 153 运用电脑图表进行产品设计优点提高了设计者的生产率建立的数据库能为制造部门提供如产品几何图形和尺寸 荷载力 材料规格等必要信息 1995CorelCorp 计算机辅助设计 CAD 运营管理 154 质量功能展开 QFD 是一种将顾客的心声引入产品设计规范的方法必要条件 一个来自于市场营销部门 设计工程部门和制造部门的职能交叉的团队应用实例 丰田汽车集团 运营管理 155 小结 本章学习了 产品设计要考虑的因素产品设计与开发制造设计正向工程 反向工程 并行工程 协同产品商务 计算机辅助设计质量功能展开 运营管理 156 第六章生产运作系统战略决策 学习目标 运作能力计划的重要性定义和测量运作能力的方法决定有效运作能力方案的因素用来评价运作能力方案的方法 运营管理 157 雀巢公司 原料供应方面的季节性问题需求季节性的问题预先存储特惠装和产品促销生产能力调整思考季节性需求的产品企业如何解决季节性问题 为什么季节性产品的能力计划设计非常重要 运营管理 158 运作系统的设计原理 现代企业运作系统的功能目标用户 产品和运作系统的关系识别用户的需求 产品特点 质量 数量 价格 服务和交货期提供产品或服务企业的竞争战略 体现 运作系统 创新 质量 柔性 成本 继承性和时间控制 运营管理 159 运作系统的设计原理 continued 运作系统的主要功能目标产品特点产品质量产品数量产品价格服务交货期 运营管理 160 运作系统的设计原理 continued 运作系统的结构结构化要素工艺流程布局生产能力运作系统的集成非结构化要素人力资源及组织策略生产计划策略库存策略质量管理策略 运营管理 161 运作系统的设计原理 continued 运作系统的结构运作系统的功能 结构与两类要素之间的关系运作系统的结构是为运作系统的功能服务的运作系统的结构化要素以及非结构化要素的内容及其组合形式决定了运作系统的结构结构必须与功能相匹配 结构中结构化要素又必须与非结构化要素相匹配运作系统的功能目标随外部环境的变化而及时调整 运营管理 162 定义和测量运作能力 定义设计运作能力 一个运作 工序或设施实际的最大产出有效运作能力 设计运作能力扣除因个人时间 机器维修以及质量因素等造成的运作能力减少的部分有效运作能力通常小于设计运作能力 而实际产出通常小于有效运作能力两种系统效率 运营管理 163 定义和测量运作能力 continued 定义两种系统效率运作效率 实际产出 有效运作能力运作利用率 实际产出 设计运作能力决定有效运作能力的因素 运营管理 164 定义和测量运作能力 continued 运作能力的测量没有一种运作能力的度量方法能够适用于所有情况运作能力度量方法的一些例子 运营管理 165 运作能力规划的关键决策 运作能力规划中的关键决策所需资本的数量变化的时间性整个系统的平衡的保持设施和劳动力的柔性程度运作能力缓冲当未来需求存在不确定性因素时 设计的运作能力超过预期需求 需求的不确定性程度越高 需要的缓冲能力越大 运营管理 166 运作能力规划的关键决策 continued 运作能力规划的步骤估计未来运作能力要求对现有运作能力及设施进行评估 找出差距确定满足要求的可