生产制造业的成本控制.ppt

生产制造企业 如何控制成本 CostManagement Mr AllanZhao 讲师 赵又德 第一讲 精益生产方式的体系和基本思想 消除浪费是创出高质量 高收益的根本 经费 经费 间接材料费 直接材料费 STEP1 在经济增长低迷的时代 降低制造成本将会产生成效 通过准时化消除时间上的浪费 通过自动化提高产品质量 材料费 销售费用 管理费用 利润 制造成本 总成本 销售价格 STEP2 STEP3 第一讲 精益生产方式的体系和基本思想 销售价格 希望得到加在成本上的金额 成本意识弱的企业 成本 利润 利润 制造产品所花费的成本 因为以现在的制造产品为前提 所以浪费和成本意识比较弱 所花费的都将成为成本 成本 销售价格 销售价格由企业决定 如果与竞争企业的销售价格保持一致 而成本比竞争企业高 就会蒙受损失 如果将销售价格设定为能够产生利润的价格 就会因为没有努力降低成本致使产品滞销 高收益的秘密在于 成本意识的强弱 销售价格 消除浪费 在销售价格中降低成本的结果 成本意识强的企业 成本 利润 利润 销售价格 销售价格由企业决定 如果自己公司有比其他公司质量好 价格便宜的产品 其价格将会成为销售价格的基准 精益生产方式 成本 必须在客户所期望的销售价格以下 为了创出高收益 必须依靠人的智慧来降低成本 第一讲 精益生产方式的体系和基本思想 真正的效率和表面效率 效率 生产数量 人数现状 用10个人生产100个产品 顾客所需要的产品数量为100 各种效率 如果通过提高自己工序的效率 使各种效率提高 那么整体效率就会提高 生产效率就会提高 提高各种效率会引起生产过剩 妨碍生产流程的半成品就会增多 这并不是件好事 第一讲 精益生产方式的体系和基本思想 消除浪费的基本思想 把生产作业分为浪费作业 纯作业 附加作业 浪费作业 只使成本增加而不产生附加价值的作业 是指组装零部件等能够生产附加价值的作业 是指像更换作业程序等不产生附加价值 但又必须伴随着纯作业一起实施的作业 虽然是产生附加价值的作业 但需要进一步改善 消除不必要的作业 发现浪费现象的人发现浪费现象是管理监督人的工作 改善不产生附加价值的作业 使其作业时间无限接近零 产品成本分析 总成本 变动成本 固定成本 本 量 利图和盈亏平衡点 销售量 固定成本 变动成本 总成本 销售量 利润 盈亏平衡点 盈亏平衡点销售量 盈亏平衡点销售额 金额 成本构成分析 标准成本 实际成本 目标成本 降低成本 成本管理循环 ABC作业成本法的内涵 作业成本管理 Activity BasedCostingManagement ABCM 是以提高客户价值 增加企业利润为目的 基于作业成本法的新型集中化管理方法 它通过对作业及作业成本的确认 计量 最终计算产品成本 同时将成本计算深入到作业层次 对企业所有作业活动追踪并动态反映 进行成本链分析 包括动因分析 作业分析等 为企业决策提供准确信息 指导企业有效地执行必要的作业 消除和精简不能创造价值的作业 从而达到降低成本 提高效率的目的 传统会计成本法 作业成本法 ABC法 按照在标准成本中直接人工量 或机器工时 直接材料 占有的比例并入到标准成本中 即单位产量消耗 传统会计成本法和作业成本法 ABC法 传统成本法是企业适应成本核算方法 而作业成本法是成本核算方法适应企业 两者有根本的不同 作业成本法把作业分为四个层次 分别是单元作业 批别作业 产品作业 支持作业 ABC作业成本法的内涵 运用作业成本法 ABC法 传统成本计算结果 作业成本计算结果 传统成本与企业生产无关 作业成本与企业生产联系紧密 作业成本核算体系的设计要充分考虑企业实施作业成本的目的 其作业的认定是对生产过程进行分析后得出的 并结合生产过程确定成本动因 在生产过程分析的基础上建立成本核算体系 第六讲 作业成本法 案例分析如何运用ABC法寻找成本根源 用工结构多元化 用工方式多元化 1 用工多元化的几种形式 用临时工 钟点工 季节工 实习生和劳务外包等方式予以补充 以减少单一的固定用工方式对企业柔性的限制 提高企业快速应变的能力 2 用工多元化的优缺点 正式员工的优点是对企业文化有认同感 工作情绪稳定 对这部分员工的技术培训也可以收到长期的效用 缺点是员工流动性较差 相关的福利成本较高 解雇费用高 员工很难随企业的经营状况变化进行相应的调整 用工结构多元化 用工结构变化带来的管理挑战 加强标准化体系建设区分一般岗位和重要岗位 增值 贡献 完善一线培训体系加强多能员工培养5 员工激励机制 建立并完善新员工培养和多能员工培养的一线培训体系 做好员工技能管理 人员后备和补员管理 建立以老带新 传帮带 轮岗作业和技能储备机制 建立将临时工 钟点工 季节工 实习生和劳务工转为正式员工的机制 如短期合同工可以转为中长期合同工 实现同工同酬 不同岗位价值差别化的有机结合 推进生产革新 精益生产 实现JIT生产实现均衡化生产实现柔性化生产实现一个流生产实现快速换线 换模生产 某公司如何将直线形生产线改为U字形生产线 降低人工成本 案例分析 案例分析 某公司如何实现人机配合效率最大化 降低人工成本 一人对多台设备的人机配合改善案例 案例分析 某工厂如何通过生产线平衡改善 降低人工成本 质量成本的内涵 质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用 以及因未达到产品质量标准 不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失 质量成本是产品成本的一部分 例如 手工编竹筐过程 质量是以金钱 不符合要求的代价 来衡量的 因为其他一切什么补救 后续跟踪 更正行动等活动都是浪费钱财 质量符合要求程度 代价 管理者常常忽略了做错事情所付出的代价 传统成本与质量成本的估计 年收入 质量成本规划目标领域 利润销售费用管理费用固定和杂项成本间接人工间接材料直接工人直接材料 直接成本 制造费用 产品生产成本 产品销售成本 按用途分类的质量成本 质量成本 质量总成本 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 外部质量保证成本 质量成本管理的目的 1 用货币的语言将质量问题大小进行量化 使我们看到质量损失的具体金额 2 找到质量改进的机会 进行持续改进 3 找到顾客抱怨的原因 提高顾客满意度 4 对质量管理体系有效性进行量化评价 5 不断优化预防成本和鉴定成本 6 不断降低内部损失成本和外部损失成本 按用途分类的质量成本 质量成本的最佳区域 质量成本C0 质量改进区域 最佳区域 至善区域 质量总成本曲线 M Q0 Q2 Q1 质量水平 按用途分类的质量成本 质量成本特性曲线 质量成本特性曲线 是为了确定适宜质量成本水平 C1 表示质量投入 即各种鉴定成本和预防成本之和 C2 表示直接质量损失 即内部损失与外部损失成本之和 C 表示质量总成本 质量成本C0 M QM C1 100 C C2 合格质量水平 质量损失的内涵 凡因质量问题造成的损失 统成为质量损失 顾客的损失 企业的损失 社会的损失 质量损失 有形损失无形损失 有形损失无形损失 环境损失国家形象损失 降损的内涵 降损 质量改进 质量控制 维持 突破 致力于满足质量要求 致力于增强满足质量要求的能力 是提高工序投入产出一次合格率 降低不合格品损失活动 降损的时机 降损的时机是发现影响质量成本的质量问题时 就对它进行改进 而且改进的时间越早 造成的质量损失越小 损失成本 元 产品在用户使用中发现质量问题 产品在销售中发现质量问题 产品在生产过程中发现质量问题 产品在设计评审中发现质量问题 降损的方法 1 针对组织 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定重要原因 6 制定对策 7 按对策实施 8 检查效果 目标未达到 目标达到 9 制定巩固措施 10 总结和下一步打算 P D C A QC小组活动 4个阶段10个步骤1个循环 案例分析 如何使用PONC方法降低质量成本 物料成本对企业利润的影响 采购成本改进对业绩的影响 降低采购单价十七种方式 集权采购 量的优势 2 联合 量的优势 搭便车 互通有无 消化呆料 3 选择物料的采购渠道 国内 国外 委外等 4 替代品策略 询价单重要附加条件 5 授权采购 6 财务导向运作方式 投资抵減 关稅 外汇操作 7 分散采购 时间 地域 8 成本加值法 降低采购单价十七种方式 9 产业专区采购 物料生产之成行成市区域 10 数量区隔法采购 11 品质分级采购 12 工作改善成果分亨制 给供应商辅导 介绍加工厂给供应商 13 SecondSources逼迫法 寻找第二 三家供应商 14 自制与外包之选择 15 借供应商之专业知识降价 低成本 16 招标采购 第三方采购 电子采购 17 采购价格折扣 付款 数量 地理 季节 推广等的折扣 设计部门 工艺部门 生产部门 质量部门 设备部门 物流部门 降低成本活动的跨部门作战 降低成本途径 优化设计 改进工艺 提高质量 降低物流损耗 改变材质 供应商降价 改进采购渠道 直接材料采购价格 直接材料成本 直接材料消耗量 净用量 额外损耗 降低直接材料成本的途径 物料质量不合格与供应不及时对成本的影响 如果物料不合格 则会 增加检验与试验成本 提高生产操作的难度 使生产不顺畅 降低生产效率 品质不稳定 不良率提高 延误交货期 增加生产成本 客户投诉或抱怨增多 如果物料供应不及时 则会 使生产无法按计划进行 致使生产活动紊乱 使生产不顺畅 降低生产效率 增加生产成本 增加运营成本 交货延期 或无法出货 可能引起客户的投诉 甚至取消订单 使企业的信誉度降低 优化产品设计 1 运用ECSR原则2 运用比较对照法3 产品小型化 案例分析 主机框架结构改进 案例分析 铭牌与3C标志一体化 案例分析 运用比较对照法优化储液器设计 案例分析 端盖材料的变更 案例分析 钎焊料无银化改善 案例分析 球墨铸铁改粉末冶金 案例分析 优化产品设计 机脚小型化提高材料利用率 案例分析 工艺革新 空调配管铜管钎焊改弯管 材质变更 1 材质变更的功能考虑 2 材质变更的工艺考虑 用高强度材料替代低强度材料用高性能材料替代低性能材料用便宜材料替代昂贵材料 提高材料利用率 1 优化产品设计工艺革新3 工艺优化 工艺优化是在现有工艺的基础上 根据生产实际情况 通过比较性试验找出更适合 更有效的方法 提高产品质量 降低材料消耗 通过提高加工精度 质量水平和工艺稳定性 用全新工艺取代原有工艺 可以减少材料损耗 利用ECRS原则 产品小型化等能降低产品本身对材料的直接消耗 净用量 有时更能直接提高生产工艺的材料利用率 降低产品生产的额外材料消耗 工艺消耗 加强标准化作业管理 第一讲 精益生产方式的体系和基本思想 零库存使企业内部问题暴露出来 水 库存 多 注入相当于库存的水 水多时问题就会被隐藏 相当于库存的水减少 问题浮出水面 水 库存 少 第一讲 精益生产方式的体系和基本思想 库存是罪恶吗 库存的问题点 1 花费库存维持费用所谓库存维持费是指在维持每年的平均库存量时所产生的费用 包括如下内容 利息 保险费 搬运费 仓库经费 盘存消耗费 老化费 税金 设备费用 其他经费这些费用通过其与对年平均库存资材金额的比率表示 2 因为在库存管理上不负责任 所以管理上放松 放任产生的不合格产品不管 放任机器设备发生故障不管 放任更换作业程序的时间 账簿上所记载的数量和实际数量不吻合 放任过剩人员不加以安排 以上各种问题都是被库存所掩盖的企业体质方面的漏洞 库存的目的 通过库存来满足顾客需求的变动 通过库存来应对生产中产生的各种问题 如不合格产品的产生 机器设备发生故障等 通过库存 如原材料库存 半成品库存 产品库存 来缩短前置时间 leadtime 通过量产效果来降低成本 如统一购买 统一搬运等 零库存是库存的目的 要了解企业体质的现状 按照改善的步骤实施 第一讲 精益生产方式的体系和基本思想 零库存为什么在企业无法实现 库存数量管理 消除现货数量与账簿或计算机上的数量的误差 减少不必要的库存 目视管理 推行5S管理 库存告示牌管理 库存信息管理 消灭不合格产品 彻底贯彻现场主义 追求把重点放在4M 环境上的不均衡现象等 TPM管理 在设备效率化上作个别改善 建立自主保全生产的体制 设备的初期管理体制等 采取相关措施对应生产前置时间 Leadtime 和交货期 瞄准零库存必须的理由 培养生产必要数量 只能够销售出去的东西 的意识 后道工序领取方式 引进重点管理 ABC分析 在实施零库存战略时的要点 意识革命 诸多问题的改善 库存数量的正确管理 订货方法的基准 优化库存策略 降低成本 提高需求预测的准确度物料ABC分类管理仓储物料的先进先出原则订货方法呆滞品 废品等的及时处理PMC ERP的应用VMI JMI等策略的应用JIT及拉动式生产方式的配合 JIT生产方式具有哪些优势 JIT发表了一个国际汽车生产共同研究报告 并对此作了详细的比较研究 JI