公司绩效考核报告.doc

公司绩效考核报告 一、六月份集团公司考核实施率情况。 按部门算绩效考核实施率到68.4%，台州事业部下属工艺部新增进来，纳入考核管理。到目前为止，还有总裁办下属综合办、技术中心下属标准化科、产品管理部未纳入考核管理。由于6月份配合信息部处理相关财务问题，各部很多数据、信息、资料丢失导致一些指标无法考核，营销中心原计划6月试运行考核未能如期实施。 原计划召开的绩效会议和绩效基础知识培训也搁臵下来。虽然6月份存在各种问题，但各部对员工的业绩还是作出了的评估并通过汇总有了结果。（参见6月集团公司考核结果表） 二、6月份集团公司主要经营指标运营状况如下所述。 1、综合分析各部主要考核指标，在财务指标上，由于财务不能完全提供相关项目的使用费用，如研发费用、技术工艺改造费用以及不能提供的其他部门管理运营费用，导致成本控制这块不能很好反映公司的管理水平，同时制造部目前只考核了间接成本（工具和喷漆）费用，而直接成本-材料损耗率没有纳入考核。 2、从内部运营管理上来看 生产任务都能及时完成，人均生产效率A部要高于B部，有点稍微不正常，因为从人力资源部的数据来看，A部新员工多，因为A部条件相对不太好（离食堂和宿舍远），而B部人员流动小，老员工多，工艺流程更加熟悉、技能更加熟练，效率也应该更加高才对。有可能是B部培训较少，当然两个部门的人均生产效率相差也只有0.03台/小时，并不是很大。由于受生产计划、生产的车型等其它因素影响，上述分析也可能存在偏颇。 从原材料到内部开箱以及到成品抽检这几个指标来看，原材料质量达标较好，但内部开箱合格率和成品抽检严重不达标，通过后两个指标达成情况也说明我们的原材料也还是存在问题的，对供应商的管理模式有待改进和调整。由于指标设计问题，没有充分把公司目前存在的质量问题反映出来，（指标调整建议已附后） 3、虽然销售业务部没有考核，但通过成车周转率、物料周转率这2个指标来分析，从表象看，公司资金流动还是较为正常的，不过也说明，我们的目标值还有提升的空间，（5月份的物料周转率从原先6次调整到5次，这其中还不含电池。） 三、从6月份各部考核的分数来看 1、采购、财务中心这个两个中心的考核结果差异性依然不大。原因有2点： （1）、采购中心目标值设臵过低； （2）、财务中心考核的指标基本属于日常事务，没什么挑战性，很轻松就可以完成；并且财务中心的考核指标不够细化，不便于考核人监控与辅导。 2、建议“供应商管理专员”的供应商开发数目标可以从现在的1-2个提高到3-5个。 3、财务中心的会计、财务部长岗位的考核指标有进一步分解，但信息部的考核指标没有交叉项评分项，无法对评价过程进行完整监控，实际完成情况自己部门说了算。 建议：进一步调整考核指标和评价方法。技术中心下属的研发部和技术部也存在类似问题。 四、从考核指标来来看 1、品质部所有岗位的能力态度考核指标权重占比过大，（总计占到40%），品质部部长的考核指标有所所偏离，指标有待调整。 2、建议品质部所有岗位的能力态度指标的权重调整到20%以下。 3、建议品质部部长的“成品抽检合格率”调整为产品最终检验合格率=当月下线合格台数/当月检验台数，每下降1%，扣5分。 4、建议品质部经理增加以下指标： 客户投诉次数控制率(重要) 产品认证通过率（技术中心根据情况自行确定） 质量事故分析报告每月提交及时率。（重要） 5、售后服务部的考核指标过多（多达15项以上），导致各岗位工作没有重心，不清楚哪些指标重要，更不清楚重要的指标是为哪些些横向部门和纵向岗位服务的。 建议品质部建立以KPI为导向的考核模式，每个岗位考核指标不超过5个。根据指标对应工作的重要性，设臵差异性的权重。 6、台州事业部下属仓储部的“呆滞物料及成车上报”这一指标目前只考核仓储部把呆滞物料上报，然后处理就可以（处理没有时间要求），如果这样：不能把在物料计划环节的漏失和仓储管理上的疏忽这两个环节的问题反映出来，很多问题治标不治本。所以建议把“呆滞物料及乘车上报”这一指标改成“呆滞物料占比率控制在多少以内（PMC已经在考）和呆滞物料处理及时率这两个指标，同时这两个指标适用于PMC部和仓储部的考核管理。这样，PMC在做计划的时候就会更加仔细和周全，仓储也会加强对物料的保、发管理意识。不至于造成浪费。 7、台州事业部/运营中心下属的订单受理科的很多工作没有标准，流程不完善，很多工作没有通过设计相关表