业务流程管理与IT建设——华为.ppt

业务流程优化与IT建设 目录 重新认识业务流程业务流程优化和IT建设方法业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为公司流程与IT建设的经验 教训 对于21世纪的企业来说 流程将非常关键 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区别开来 MichaelHammer 一个被誉为20世纪90年代 推动美国恢复竞争力 的管理学家 为什么 为什么我们企业发展到一定规模 就再也难以发展 效率很低 为什么我们的战略本是前途无量 执行起来却走样 为什么企业内各部门各自为政 一当出现问题 却相互推诿 为什么员工每天十分辛苦 努力地完成上司安排的工作 公司业绩却不见增长 组织的效率来自哪里 共同遵守同一规则 乐谱 有效率组织的内核 齐心协力 共同面对客户 观众 正确 高效的决策 指挥 组织的效率是如何迷失的 为什么要关注流程 企业战略解决做什么 流程解决怎么做的问题 战略 愿景目标 做正确的事 正确地做事 商业环境的挑战 3C CustomerCompetitionChange 市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制 即自身组织的价值创造机制 流程渗透的范围可以提升一个组织深层次的影响力 流程渗透对客户的影响力流程渗透对合作伙伴的影响力流程渗透对员工的影响力 思考 1 我们的流程渗透到了客户内部吗 2 我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢 流程是企业的价值创造链 迈克尔 哈默 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动 ISO9000 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 流程就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程问题 流程定义的六个要素 流程也是企业知识的存储器 案例 缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百 问题究竟出在哪呢 怎么办 大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中 缓慢 错误 死板 昂贵 企业变大过程中普遍存在的管理困境 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密相互联系并非一目了然 更多是间接的 滞后的 不易感知的相互联系的隐形导致流程的模糊 导致问题隐形问题隐形导致就事论事 除了问题第一反应往往归咎于单一的部门或个人 片面强调责任心 执行力就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火 头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题 流程 活动之间的界面 接口与衔接 触目惊心的研究结果 根据研究资料 在流程改造之前 流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95 以上 流程的VT ET 什么是优秀的流程 优秀的流程能够提升公司的核心竞争力 应该站在客户 流程输出的对象 的角度 来判断一个流程是否优秀 快速 fast 顾客需要及时得到所需的东西 即流程的周期要短 正确 right 流程的输出应是顾客所要的东西 并且是满足质量要求的 便宜 cheap 顾客需要我们少花费些钱来满足他们 即流程成本低 容易 easy 容易与之做生意或业务 easytodobusinesswith 即流程要具有友好 简单的界面 并能应付顾客需求的变化 优秀流程最终赢得客户的心 DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程电子商务高效的电脑组装生产方式零库存负运营成本某空调制造商的客户上门服务流程24小时的服务电话进门穿上鞋套安装时套上床罩某银行客户业务办理流程取号等待免费水 优秀业务流程的实践数据 迈克尔 哈默的研究机构 对于参与优秀流程实施的70多家企业进行业务流程管理实施调查订单履行周期普遍缩短了60 90 完美订单 送货准时 准确无误的订单 增加25 采购成本下降80 采购周期缩短90 产品开发成功率上升了30 50 产品上市时间缩短了50 75 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 强调流程观念 打破职能层级体制的界限 直达客户 流程型组织是对事负责的体系 是一个扩张的体系 企业必须建立为客户创造价值的流程文化 华为公司流程文化建设之旅 华为基本法更敏捷地响应顾客需求 扩大例行管理 减少例外管理 提高效率 堵塞漏洞管理者任职资格要求 流程执行 是五大评价要素之一各年度管理要点2001高度重视模板化建设处理好管理创新与稳定流程的关系建设以流程型和时效性为主导的管理体系2002 全面推行IPD ISC2003 充分理解 认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由 要以此来推动流程的合理建设认真简化流程 简化组织 精简富余人员 目录 重新认识业务流程业务流程优化和IT实施方法业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为公司流程与IT建设的经验 教训 BPR和BPI是使企业流程优秀系统性方法 BPR BusinessProcessReengineering 业务流程重整是对企业业务流程的革命性 彻底行的变革 从 一张白纸 开始 然而许多人员对这种彻底的企业流程优化 侧重于设计 的可实现性提出了疑问 90年代初 MichealHammer和JamesChampy提出了业务流程重整概念 要义就是 必须关注流程 将它们重新从职能或任务的背后移到前面来 BPI BusinessProcessImprovement 业务流程优化 由于政策 组织和资源上的约束 这种企图进行 革命性 彻底性 的变化的设想 不得不采取渐进性的实施方式 以取得流程绩效的改进 目前华为公司的业务优化方法论包括PEBT METHODPAS SPEED等 最完整的业务流程方法论 主要包括业务 IT应用 组织变革 IT基础架构和项目管理5个方面 业务流程优化和IT实施完整的方法论架构 流程与IT紧密结合给企业带来最大利益 IT系统建设与流程优化相辅相成 IT实施不仅仅是安装一套集成软件包 同时要进行业务流程的改进 以业务流程优化为主的项目可简化为四个阶段 各阶段对应领域任务结构 发明阶段 流程优化的一些技巧 业务流程重整的过程中 需要重点关注变革管理 推行阶段 规避风险 降低新流程对业务冲击 目录 重新认识业务流程业务流程优和IT建设方法业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为公司流程与IT建设的经验 教训 案例 市场老版本物料处理流程优化 流程中的效率和效益是如何迷失的 关注全流程的成本和周期 案例背景 公司从市场办事处退回一批 五个 早已不用的老版本交换机机箱 于1999年8月2日入库 10月25日完成报废处理 共花了近三个月的时间 这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖 供收回450元 公司每年要处理几千万各种各样的老版本物料 先审视一下整个处理流程 经过调查 这五个机箱经过了如下七个环节 共21个处理活动 问题 这个流程需要经过这么多环节吗 增值性的活动占多少时间比例 整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢 如何重设计此流程呢 在这21个活动中哪些是增值活动 哪些是非增值活动呢 把这21个活动划分为四个类别 操作性活动传递性活动等待性活动检查性活动 这21个活动所占的时间 操作性活动传递性活动等待性活动检查性活动 四类活动所耗费时间的比较 操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例 操作性活动所耗费的时间 完成操作性活动的时间 4 5天 全流程共耗费的时间 所有完成活动时间 等待时间 99 6天 操作性活动所耗费时间 全流程所耗费时间 4 5 再来审视一下变卖收益与处理成本的比较 报废变卖价格按每公斤0 8元计算 每个机箱100公斤左右 约能收回80 100元 五个机箱共计450元 收入 成本 库存成本384元 人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计算约为832元 包装成本 纸箱包装 按每个约60元计算约为300元 运输成本按所占体积分摊约为1000元 成本合计2516元 收入成本比较 450 2516 思考 如何重设计此流程 流程优化后 案例讨论 跨国公司信息总监对中国电信的投诉 去年底 某中心城市一家跨国公司信息总监所在的公司向该城市的电信公司申请一条国内连到日本的国际DDN专线 看似简单的业务 颇费周折地用了近8个月才基本如愿以偿 最初 向该城市电信公司申请ATM DDN专线业务 回复市中心区资源不足 并且无法确认何时可以提供 三个月之后 放弃把该城市作为通信中心转而联络可能做这项业务的深圳数据通信局 重新和深圳谈项目需求 在这个DDN专线项目涉及的公司在各地分支机构 比如成都 武汉等 也都需要一一自己联络和谈判 各种服务内容 收费 所有设备和时间控制都不一样 项目实施进度的沟通和反馈 客户 客户经理 后台支持人员 后台支持人员 客户经理 客户 目录 重新认识业务流程业务流程优化和IT实施方法业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为公司流程与IT建设的经验 教训 IT支撑起企业发展的愿景 策略和业务流程运作 IT战略规划 ITStrategyPlanning ITS P 根据企业整体的业务战略 明确企业信息技术战略 并在诊断和评估企业信息化现状和通盘考虑各业务部门的信息化需求的基础上 制定和 或调整企业信息化的行动纲领和步骤 争取以最适合的规模 最适合的成本 去做最适合的信息化工作 IT战略规划的二个层面 IT战略规划的定义和内容 EA定义 EA是建立企业信息系统的综合蓝图 是对企业不同的信息视图进行架构描述的综合 区别于系统架构 它是对多个 或全部 企业信息系统及其技术架构的架构描述 即 EA是描述和规范架构的架构 Meta Architecture 处于架构金字塔的最高一层 类似于做城市规划 给出的城市规划蓝图就是EA 在IT规划下 实施IT基础设施 IT应用 IT运作维护管理 IT规划与建设的关系 目录 重新认识业务流程业务流程优化和IT实施方法业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为公司流程与IT建设的经验 教训 华为公司流程建设历程 华为IT发展历程 协同办公自动化系统MRPII全国广域网人力资源管理系统 自行开发 重点实施 全面建设 局部业务自动化 1988 1992 1998 IT战略规划业务变革 IPD ISC 财务四统一 企业级数据中心数据仓库WEB应用平台 IT已成为华为核心竞争力的重要组成部分 全面实现从研发 订单 制造 采购 物流 技术支持 财务的数据和信息的集成和闭环业务处理 1 2 3 4 端到端流程框架和与之相适应的信息系统平台 有力支撑了企业核心业务的集成 大大提高了运作管理效率 华为核心竞争力