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第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利 作者:吉姆柯林斯（Jim Collins）在这个明星辈出的时代，商界也俨然成了明星的天下。人们津津乐道的，往往是商海里的风云人物。公司董事会一门心思要寻找的，也正是这些个性鲜明的强势管理者。不过，这些个人魅力十足、自信得近乎自负的经理人，真的能引领企业建立不朽的基业吗？如果他们不能，什么样的经理人才能？看完管理大师吉姆柯林斯的这篇文章，你会恍然大悟。柯林斯带领22名研究人员，历时5年，付出了约15,000个小时的辛勤努力，揭开了企业如何取得并保持卓越业绩的谜团。他们从1965年到1995年间名列财富500强的1,435家公司入手，经过重重筛选，最后锁定了11家公司作为研究对象。这些公司实现了从优秀到卓越的转变：在转变之前的15年内，其股票的累积收益率还不如大盘，在转变之后的15年内却达到了大盘的6.9倍。即使是被业界奉若神明的杰克韦尔奇，在1986到2000年执掌通用电气的15年间，公司股票的回报率也仅为大盘的2.8倍。柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。它们分别是：1）先人后事。2）斯托克代尔悖论。3）累积与突破的“飞轮”。4）刺猬理念。5）技术加速器。6）训练有素的文化。7）第五级领导者。其中，第五级领导者是重中之重。所谓第五级领导者，是一位集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的高级经理人。他们具有典型的双重性格：谦逊而坚定，腼腆但无畏。他们给人的感觉是性格温和而内向，在职业意志上则表现出铜铁般的坚强。在他们平静的外表下，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到最好的执著精神。柯林斯在2001年撰文首次提出这个概念，其时这简直就是异端邪说。因为当时的美国还没有频繁爆发公司丑闻，所有人都认为CEO就应该是极具个人魅力的明星，但是柯林斯打破了这种观念。柯林斯把经理人的各种能力分为5个层次，“第五”为最高一级。下面4个层次的领导者，虽然也能够创造相当大的成功，但并不足以带领公司实现持久的卓越。第五级领导力是企业从优秀变为卓越的必要条件没有第五级领导者，这种转变永远都只是奢望。第五级领导者最看重的是公司的兴衰，而不是个人的荣辱，所以他们会选择极其优秀的继任者，希望公司在下一代人手里更加辉煌。相反，第四级领导者则以自我为中心，更关注的是怎样实现自我价值，因而往往无法帮助公司实现持久的卓越。第五级领导者对责任和功劳的态度也跟别人截然不同。柯林斯称这种模式为“窗户与镜子”。他们习惯于向窗外眺望，将功劳归结于自身以外的各种因素。同时，他们会对镜自问，承担起应负的责任。如果事情进展不顺利，他们从来不会埋怨运气不好，或者把其他外部因素当借口。相反，对照公司的高管们却总是盯着窗外，寻找可以担待责任的外部因素。要是形势大好，他们就会对镜自赏，把功劳都揽到自己身上。过去，在选择高管人员的时候，公司董事会错误地认为英雄般的、以自我为中心的领导者才是理想人选。其实，他们当中很多人根本就不具备成为第五级领导者的“种子”。那么，怎样才能成为一名第五级领导者呢？柯林斯认为没有确切的答案，他的建议是：在领导过程中，认真实践其他6条从优秀到卓越的原则。这样做虽然不能保证你就可以变成完全合格的第五级领导者，但这是一个具体的起点。无论我们能否到达第五级的高度，这种做法都是值得一试的。拓展阅读：斯托克代尔悖论斯托克代尔是美国的一个海军上将，在越南战争期间，是被俘的美军里级别最高的将领。但他没有得到越南的丝毫优待，被拷打了20多次，关押了长达8年。他说：“我不知道自己能不能活着出去，还能不能见到自己的妻子和小孩。”但是他在监狱中表现得很坚强。越南人有一次为了表现他们优待俘虏，把他养了一段时间，准备给他拍照。结果斯托克代尔就自己用铁条把自己打得遍体鳞伤，并用刀片把自己的脸割破。越南人拿他没办法，只好放弃了。他为了鼓励监狱中的同胞，因为是一个人关一间，彼此看不到，就发明了一种密码，通过敲墙用快慢节奏来表达英文字母。有次一位战俘因思念家人掩面痛哭的时候，他们全监狱的战俘都通过敲墙，用代码敲出了“我爱你”，那个战俘非常感动。 斯托克代尔被关押8年后放了出来。吉姆?柯林斯先生去采访他，问：“你为什么能熬过这艰难的8年？”斯托克代尔说：“因为我有一个信念，相信自己一定能出来，一定能够再见到我的妻子和孩子，这个信念一直支撑着我，使我生存了下来。”吉姆?柯林斯又问：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答说：“是那些太乐观的人。”吉姆?柯林斯说这不是很矛盾吗？为什么那些乐观的人会死得很快呢？斯托克代尔说：“他们总想着圣诞节可以被放出去了吧？圣诞节没被放出去；就想复活节可以被放出去，复活节没被放出去；就想着感恩节，而后又是圣诞节，结果一个失望接着一个失望，他们逐渐丧失了信心，再加上生存环境的恶劣，于是，他们郁郁而终。”斯托克代尔说：“对长远我有一个很强的信念，相信自己一定能够活着出去，一定能再见到我的妻子和小孩；但是我又正视现实的残酷。”吉姆?柯林斯说：斯托克代尔悖论是持续50年能保持在世界500强的企业全部采用的理论。它们之所以能常青50年，是因为他们对前景充满乐观，相信前途一定是光明的，但是又直面现实的残酷。 其实做人也一样。一个人对自己的前途失去信心，他就没有一点希望。哀莫大于心死。心已死，人也就完了。一定要记住，不管在人生中遭受什么样的打击，不管你处在怎样的逆境，你都要保持一种必胜的信念，对前途充满信心；但是现实生活又是很复杂、很残酷的，你要能够直面它。这就是斯托克代尔悖论。刺猬理念“刺猬理念”是吉姆柯林斯在其从优秀到卓越一书中提出的一个理念，其意是化繁为简把复杂的事情简化成一条基本原则，发挥其统帅和指引作用。“刺猬理念”提出后，立即引起了企业界的广泛关注，并受到管理学家的一致推崇。“刺猬理念”源于古希腊的一则寓言刺猬与狐狸。在此寓言中，狐狸是一种狡猾的动物，它能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬。因此，后来在古希腊就有这么一句谚语，“狐狸知道很多事，但是刺猬知道最重要的事。”衣赛亚伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两种基本类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是凌乱或是扩散的，在很多层次上发展，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的“刺猬理念”。 普林斯顿大学教授马文布莱斯勒指出了刺猬的威力：你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人区别开来吗？是刺猬。“弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当斯密之于劳动分工他们都是刺猬，他们把复杂的世界简化了。” 要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。有什么比E=MC2更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超我更单纯的吗？有什么比亚当斯密的大头针工厂和“看不见的手”更明确的呢？刺猬注重本质，而忽略其他。柯林斯同时指出：那些实现从优秀到卓越的公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们所说的“刺猬理念”。随后柯林斯举出了沃尔格林公司的例子，这家公司就是凭借这种简单的“刺猬理念”“最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润”和坚持不懈的执行，而实现了从优秀到卓越的跨越。接着，柯林斯对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，发现：每个实现跨越公司的“刺猬理念”都不是任意胡来的简单观念，而是来自对以下三环交叉部分的深刻理解，这三环理论缺一不可： 1你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。 这个富有洞察力的标准远远超过了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。 2是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到了一个标准每X所获利润对它们的经济产生的最大影响。 3你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发他们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。 其实这个三环理论很容易理解，因为它与每个人的行为很类似。假设你能创建一种工作方式，满足下列三个条件：第一，你对从事的工作具有与生俱来的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三环的重叠部分努力，把它转换成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的“刺猬理念”。最后，柯林斯指出：简单的不一定都是正确的。要树立一个正确的刺猬理念并不是一件一蹴而就的事情，要经过一个反复的过程（提出问题，接受三环理论的指导对话与辩论，接受三环理论的指导领导层决议，接受三环理论的指导检验与分析，接受三环理论的指导）。一般来说，实现跨越的公司平均花了大约4年的时间，才能阐明其“刺猬理念”。如果想加快获得“刺猬理念”的过程，就必须在给定的时间内，增加完成整个循环的次数。回顾完柯林斯精辟而又简洁的见解后，笔者头脑里立即浮现出了企业界的多只“刺猬”：阿尔迪：德国零售大王阿尔迪是世界上最大的批发商，每年购买的单件商品的总价值超过3000万欧元，而沃尔玛只及它的二十分之一。阿尔迪将自己的成功归结为“简单”。其简单的核心就在于简单、易懂的目标：最低的价格、最高的质量、最低的成本。它数十年如一日地坚持只出售600种商品，通过保持较少的经营品种来实现简单。西方有句谚语：“制鞋匠，干好你自己的活儿就行了。”阿尔迪一直遵守着这个原则。沃尔格林：坚持最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润的理念。沃尔格林公司把所有不方便的店址都换到更加方便的地方，并率先采用顾客开车进店买药的办法。紧密聚集的药店（每英里9个）促进了当地的规模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而吸引了更多的顾客。更多的便利增加了顾客光顾的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。丰田：一个有着明确目标的公司。在丰田公司，人们会问五遍“为什么”，问做每件事情的意义何在。丰田人认为，与其问“谁什么什么时候在哪里怎么样”，不如直接问最难的一个问题，即“为什么”。丰田喜欢简单，但是要可信。宜家：顾客们都知道自己为何要去那里购物。值得称道的有：经过验证的产品结构、低廉的价格、合格的设计、漂亮的外观、正常的使用。梅兰日兰：作为世界电气巨头施耐德电气旗下的核心品牌，它始终孜孜不倦地坚持着一系列基本的商业逻辑：在发展使命上，梅兰日兰强调“随时随地为人类提供最优最新的电气服务”；在核心价值观上，它信守对客户的承诺、尊重他人、执着行动、坚持团队精神、勇于冒险；在服务理念上，它坚持为客户提供更高的安全性、可靠性、和舒适性；在文化理念上，它强调客户利益、员工利益的至高无上，并强调要通过沟通与合作来实现这一目标。当然，类似的公司之道，我们也可以在可口可乐、沃尔玛、IBM等伟大的公司身上不同程度地看到只是表现形式有些许不同，但绝对没有本质的区别。与此同时，在国内，也出现了很多“刺猬”型企业，而且大多取得了巨大的成功：如曙光总裁历军就曾表示：“曙光十年只做了一件事，而且难能可贵的是持续做一件事，即振兴民族服务器产业”。 广东的格兰仕，一直以来只作微波炉，其市场占有率目前已高达46.52%，在全球处于绝对领先的地位。 格力一直以来只做空调业务，取得了相当不错的成绩。另外，近几年来浙江的民营企业异军突起，成为中国民营企业的榜样。究其原因，很大程度上因为浙江的民企坚持走专业化之路，将“小商品，大市场”的理念演绎到了一种极致，把自己的主业向纵深发展，把自己熟悉的行业做精做透。与此同样，柯林斯所提出的“刺猬理念”也与中国畅销书作者汪中求在其作品细节决定成败中所说的“简单的招式练到极致就是绝招”的理念不谋而合。第五级领导者第五级领导者是极度的个人谴责和强烈的职业意志的综合体。第五级领导者都具有双重性：谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。第五级领导者决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促使员工积极性的提高和公司的发展，为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，严于责己，归功于他人。 第五级领导（Level 5 Leadership）所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。 第五级领导是谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他们是顽固的、无情的， 然而，他们又是谦逊的。 他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。对于公司来说他们功勋卓著，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助