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变革基因已融入我的身体-专访6SQ资深会员欧立威6SQ：您好！请首先介绍一下您的简历，让大家简单了解一下。包括入行的经历、从业时间以及与6SQ相识的故事。欧立威：你好！很多人都感觉我的简历挺复杂的，呵呵！其实简单来说可以从几个角度这么归纳：1.从公司背景角度：在台湾日本美国欧洲的企业都干过活儿，现在给自己人扛活儿；2.从专业的角度：从技术转去管工厂制造、运营、质量，中间还客串了一把ME总监，后来专门到服务类公司（戴尔HSB 亚太区）推广持续改进精益六西格玛这些，而后就是在摩托罗拉大学惠普质量学院了。关于与6SQ的相识，因为我们在2000年开始做黑带的，那时候在中国找到一个听说过六西格玛的人的概率大概是小于3.4PPM的，所以在网上搜啊，搜啊，2002年底吧，忽然搜到6SQ，原来不叫这名，大概是“龙在天涯”啥的，有一种找到组织的感觉，不过开始的时候组织内的人还不是很纯正很专业，后来就多了。我有一专门的帖子我的6SQ之路Oliven也谈到了一部分。6SQ：您有15年工程/制造/质量实践和管理经验，在早几年做工厂管理者时，有没有遇到一些管理上的困惑？哪些事是特别让您记忆深刻的？现在有什么不同的体会？欧立威：就像我在我的6SQ之路Oliven中提到的，早几年管工厂的时候，那时候比较二，连踢带打就把工厂管住了，那时候的纠结就是：管工厂就必须心狠手辣吗？，虽然我一直自认为是一个本性善良的人，为啥每天去车间巡视工人看见我老发抖呢（笑）？后来去了日本企业和欧美企业，才逐渐明白有管理这回事儿。最深刻的要算刚到日资企业，当时的董事长是一日本老头，他来到中国没到会议室听我们给他编排的报告和数字，而是直接领我到现场转了一圈，回头问我发现什么问题，有没有注意到工人们老看我们（都是女工）？这个问题让我半年解决，后来我们才发现流水线上工作上的不平衡，存在浪费，跟“不拉马的士兵”的故事如出一辙。半年后老头很满意，然后又把我领到女厕所了，呵呵！后来的体会就是日本人的管理是靠全体人去“看”，要学会去“看”，要“看的见”，从而通过关注细节将个人融入团队。美国人喜欢系统，模型捡起来，再构建团队去实现。欧洲人（德国人除外）个人天赋都很高，他们主要靠某个天才的个人来规划，大家舒舒服服就把活干好了。中国人呢，干活儿的焦点不在事情本身，而过分关注领导怎么看？怎么干最省事，哪里有可参考的范本？结果最后既不省心也不省力。所以这几年我接触到的中国的本土企业，基本上他们最关心的问题就是：“老师，哪里有世界最佳实践的案例？报告、录像能不能借鉴一下？”。我有个简而言之的感受就是：美国人干活儿靠模型，日本人干活儿靠精神，德国人干活靠严谨，中国人干活儿靠案例，换句话说就是靠“抄”的。6SQ：您近10年来全职从事变革管理工作，尤其精益和6 Sigma管理。那这么多年来，长期奔波于各个城市做培训和辅导，支撑您做下去的动力是什么？最大的收获是什么？欧立威：动力其实就是因为我喜欢精益和六西格玛乃至变革管理这些东西，我说的是从骨子里喜欢，这些年有很多机会换“轨道”，我放弃了很多至今让我仍然垂涎欲滴的“机会”。最大的收获就是我从我的奔波中得到了很多感悟和认知，从我的学员身上学到很多，而且他们的成功让我觉得有做下去的激情。很多次我也曾想脱离这种“辛苦”，但是总会被原来的学员后来的朋友继续拖下水，至今也没上了岸。6SQ：您成功辅导过2个MBB、200多个黑带和300个绿带，绝大部分学员均取得相应的资格证书。对于您来说，在培训课堂上最难应付的情况是什么？这么多年的培训经验，有哪些心得分享给大家。欧立威：你说的上面这个数字应该是2006年以前的，那时我在企业里做MBB和Champion.现在想想这个数字恐怕得翻上十倍了。呵呵！培训是顾问师最简单的活儿了，如果连这个都应付不了，那他还能干什么？顾问师最大的目的在于影响人，培训是最简单的“标准化”工作之一，除了TTT（Training The Trainer）里面的那些技巧之外，比较重要的就是你的实际经验和丰富的思维模型，我常常认为在中国恰恰是很多没有足够管理经验的人在讲管理，那只好靠什么，只好“忽悠”，所以你到机场、书店随处看见所谓的“管理专家”，个个像搞传销的，还得是打了鸡血的。咨询师最关键的就是真诚，那就意味着你会站在顾客的角度跟他一样去思考问题，那样才会有机会找到正确的答案。6SQ：有人认为在中国企业推行6Sigma行不通，虽也有成功，但也只是个例，长期坚持下去并非一件容易的事，唯一能运用的也只是其中一些管理方法进行某单一项目的管理。对于这些问题，您怎么看？欧立威：对于这种人，我会热衷于问他几个问题：1.推行六西格玛成功的标准是什么？2.您对六西格玛知道多少？很多人对第一个问题几乎从来没想过或者没想清楚过，既然没有衡量标准，何来“行不通”的结论呢？对于第二个问题，我看很多人本身对六西格玛就是半桶水，甚至连小半桶水都达不到，他们充其量只了解一些概念和公式，稍微觉得自己厉害一点的不过熟悉一些统计或质量工具。但这些就是六西格玛吗？其实你从专业的角度来看，这些早在六西格玛概念出现的几十年前就有了，不能代表六西格玛真正的价值所在。大多数人会把六西格玛管理六西格玛项目管理划等号，这是他的老师和他一样无知的表现。罪魁祸首就是现在很多业界不合格的咨询师搞的，你掰着指头数数，中国现在给人培训六西格玛的咨询师里面有多少是专业的MBB出身？有多少在足够规模的企业里有清楚的战略和规划推行过六西格玛管理呢？我随便拿几个点来咱们思考下在企业怎么做并形成系统？六西格玛管理如何承接业务战略中需要持续改进支撑的重点？人力部署MBB、黑带、绿带、Sponsor, Champion,和相关流程主管需要如何连接他们的工作，他们要掌握什么样的工具和作业程序？意识转变技能提升形成变革融入文化，这样推行的路线如何具体地、可见地显现在你的规划和实施中？我们企业的整体的改进能力提升了多少？6SQ上有个网友对我说过一句我认为很精辟的评论：“现在的有些老师，你给他块布就敢算命”。今年5月20日厦门聚会，有几位在企业推行六西格玛的美女们（这个在质量界比较少见，呵呵）跟我谈了她们企业相同的状况，我临行前有句赠言给她和她的企业：“让猫拉车只会拉到床底下”。“拉车”这个事儿是没错的，就像我们都希望改进，能走的更远所以推行六西格玛，关键是选了“猫”来干这事儿。为什么变成“猫”来干这个事儿，我觉得主要有两个原因：第一、自己太傻第二、骗子太多服务行业跟传统消费品行业的最大区别在于，不存在对错，只存在缺陷。尤其是六西格玛的培训咨询服务，几乎没有机会像去几个馆子点同样的菜来比较哪家手艺好，没有多少人有机会上几家不同黑带培训看看吧，所以学员对顾问是很难有准确的判断的。这也就促成了良莠不齐的咨询界，甚至很多人骗的次数多了，连他自己都觉得自己就是正统的“六西格玛”专家呢，呵呵，这种气死人不要钱的事儿，还是不说为妙。6SQ：您从开始工作到现在，做过不同的职业，在您刚刚步入职场时，有给自己规划过吗？是否有想过自己以后会做咨询工作？对于入行不久的新人，他们的职业规划您有哪些经验可分享给大家的，质量人该如何为自己创造更好的晋升机会呢？欧立威：规划是必须滴，哪怕你最后似乎偏离了规划，但放长来看还是对的，因为职业不过是漫长人生过程中的一个脚本而已，职业的规划就是你人生的规划。那么这个规划的重点就在于如何让你自己的人生觉得更有价值，你站的远一点看，近期的不如意就不那么纠结了。我们每个人都是从新人做起的，我的经验就是规划要做长期的，短期只关注实现。我常常不管未来会怎么样，现在干的事情是最重要的，既然最重要，那么更重要的就是把它做好。你现在是个工程师也好，行政人员也好，你是不是在这个专业层面做到一流了，如果没有，何必去想更不靠谱的未来呢？我向来认为晋升是水到渠成的事情，当然对机会主义者除外，长远来看，职位的变迁是为你的规划实现的一个手段，不是目的。比你晋升快的不见得就有长远的成功，多反思自己的不足，不断改进，才会朝向自己完美人格的形成而努力。也许有人会认为我这样说有点含糊其辞，简单总结下我的看法：个人竞争力的第一层面是知识上的然后是技能上的然后是性格上的然后是意志上的最高是品格上的由低到高审视自己不同层面的不足，去补偿，就一定会不断进步晋升，直到有一天你不想晋升了，你觉得再往上你会觉得偏离了你的人生，那就说明你成熟了。我有两个过去的同事，一个在摩托罗拉，止步于高级经理这一层，他一直觉得到了总监需要负责和承担的压力很大，所以他放弃了很多次晋升的机会；另一位在戴尔，她做到了大中华区的高级总监，现在找了个闲职在家里Home Office.晋升不是人生的原动力，到了一段时间后，它会偏离你对人生的价值观，但是年轻的时候不妨追求一下，不要在意追求的结果，关键是你在那个层面的历练和体验。6SQ：在论坛上有时看到会员说自己工作挺迷茫的，您工作这么长时间，是否有过很迷茫的时候？有哪些经验分享。欧立威：工作上没啥迷茫，因为我从年轻开始就一直在解决各种工作的问题，问题就是我的导师。到时后来工作能力相对成熟了以后，曾经在工作和家庭上迷茫过一阵。后来解决了，现