精益生产培训-杰出班组长.ppt

欢迎参加杰出班组长主讲 赵亚军 老鹰的蜕变 老鹰的寿命一般为70年 但是 老鹰在40岁时就已经开始退化 它的鹰嘴变得又长又尖 叼不住太重的东西 它的鹰爪也变得又长又尖 抓不住更重的东西 它的羽毛变的又厚又沉 因此老鹰飞得就越来越低 此时 在老鹰的面前有两大前途 一 饿死 因为它已经衰老 缺乏生存能力 二 蜕变 首先 老鹰会选择一处高山 然后在山上找到一个合适的地方为自己筑巢 接下来将会有很长的一段痛苦的蜕变过程将要在这里进行 蜕变的第一步 老鹰将自己的鹰嘴往岩石上咄 直到将鹰嘴全部咄烂 然后等咄烂的鹰嘴变痂 痂再慢慢地褪去后 新的鹰嘴就会慢慢地张出来 蜕变的第二步 老鹰用自己的鹰嘴将鹰爪上的老甲一根根的拔下去 再等新的鹰爪慢慢张出来 蜕变第三步 老鹰同样用自己的鹰嘴将自己老的羽毛一根根的拔下去 再等新的羽毛张出来 蜕变的三步大概需要经历150天的时间 蜕变完成后 老鹰又获得了新生 它可以再活30年 为什么要提高管理水平 面对市场的挑战 除了全方位地提升企业管理水平 我们别无选择 美国在1889年以来的100多年的时间里 一直使生产率保持以平均每年近2 5 的速度增长 这种增长使美国财富每隔30年便翻一番 在这每年2 5 的增长中 因劳动力素质的提高带来的贡献是0 5 因大量投入资本带来的贡献是0 4 而因管理的创新所到来的贡献是1 6 占整个生产率增长的64 管理是一门技术 并且是国内目前最缺的一门技术 企业如何成功 一个企业要想成功就要学习成功的企业 短命企业的的误区 是不进行管理变革 管理的变革在于管理的模式的变革 中国5000年历史2122年 秦朝公元前211年 清朝结束公元1911 年是封建社会 王朝的变更并没有改变管理的制度与方法 工厂也是如此 换高层领导做用有限 必须改变管理的方式与方法即 制度与管理模式 正确的工厂管理意识 高枕无忧的年代已经过去运气 优惠政策 实力转变观念提高认识成本管理 逆水行舟 不进则退 一 班组长管理的基础知识 第一节什么是管理1 管理的概念2 管理的职能3 班组长的权利4 班组长的能力要求5 成功与失败的班组长区别 1 何谓管理 管理的含义运用企业资源 结合下属及众人的智慧与努力 运用计划 组织 领导 控制和调整等方式来达成企业 部门 的目标管理的三要素 达成目的的方法 2 管理的职责 管理者的任务整合各种资源 人 机 料 法 环境达成各种目标 处理好管理的四个层面管理的功能与目标部属的培育与启发问题的解决与改善团队的创建与协调 3 班组长的职责与权力 1 劳务管理 人事调配 考勤 技术培训 安全操作 卫生 福利 团队建设 2 管理的职责 现场作业 品质 成本控制物料管理 设备保养3 辅助上级 及时反映工作中的实际情况 并提出支架的建议 作好上级的参谋助手 4 班组长的能力要求 安全意识成本 质量 环保意识组织生产运行能力系统了解设备的基本构造和工作原理 并能进行简单的设备故障排除与维修处理很协调员工关系 充分调动员工积极性终身学习的意识 5 成功与失败的班组长 二 戴明循环与改善四部曲 学习重点1 管理的2个轮子2 PDCA循环的含义3 PDCA循改善的进步4 管理的误区与对策 1 管理的2个轮子 维持管理的2个法宝 标准化1 什么叫标准化标准化就是对于一项任务将目前最好的实施方法作为标准 让所有做这项工作的人都执行这个标准不断的完善他 整个过程称之为标准 管理的两个轮子 2 标准化的特征标准化具有以下几个特征 代表最好 最容易最安全的工作方法 保存技巧和专业技巧的最佳方法 是衡量绩效的基准和依据 是改善的基础 作为目标及调练得依据 防止问题发生及变异最小化的方法 管理的两个轮子 维持管理的2个法宝 标准化管理标准 系统性的标准化对人 事所制定的规范 制度 标准等具有程序性 步骤性 可控制性等技术标准 物料 产品的标准化 管理的两个轮子 维持管理的2个法宝 标准化企业推行标准化 制度化 常见的问题点缺乏专职的部门及人员制度 标准 出台过于草率制度 标准 不适用缺乏系统性 整体性缺乏准备工作缺乏管理控制 2 PDCA循环的含义 提升管理水准的法宝 PDCA循环 处理 计划 检查 实施 Action Plan Check Do 3 PDCA循环的步骤 提升管理水准的法宝 PDCA C A P D D C A P D C A 原有水平标准化 合理化 新的水平 更高水平 P PDCA改善的必要性 管理者的基本心态 管理者的基本心态1达成的意愿2打破现状3理念 使命感4效率意识5原理及原则6科学的方法7健全的判断 管理的误区与对策 管理的误区简单什么叫不简单 只要把人人认为简单的事情 每天都做对 并且一直坚持下去而形成习惯 就是不简单小事把每一件小事都做好 就是在做大事容易把每一件容易的事都做好 就是不容易 管理的误区与对策 管理的再认识 管 人理 事 管 事理 人 主管与部署的关系一流的主管才能带出一流的部署二流的主管 只能带出三流或不入流的部属 三 班组长的角色认知 学习重点1 认识自我的重要性2 作为下属的班组长3 作为上司的班组长4 作为同事的班组长5 管理者在企业中应当扮演的角色 1 认识自我的重要性 认识自我的重要性 古希腊戴尔菲城神庙的碑铭老子 知人者智 自知者明孙子 知己知彼 百战不殆尼采 聪明的人只要能认识自己 便什么也不会失去 1 班组长的五种类型 生产技术型 是工作上的尖子 但缺乏人际关系的协调能力 工作方法比较简单 有必要进行人际关系方面的培训 盲目执行型 缺乏创新和管理能力 常常表现为态度和作风生硬 给人一种官僚主义的感觉 无为而治型 原本不乐意担任此职务 在工作中往往表现为得过且过 对工作没有责任心 劳动模范型 在工作中能踏踏实实 勤勤恳恳 但却不适合担任领导工作 须进行管理能力培训 哥们义气型 对下属称兄道弟 工作中易义气感情用事 缺乏原则性 不能真正发挥应有作用 2 作为下属的班组长 作为下属的班组长A 你的权力基础来自上司的委托或任命 你对上司负责B 你是上司的代表 你的言行是一种职务行为C 执行上司的决议D 在职权范围内做事 角色认知 作为下属的班组长 作为下属的班组长常见的误区 错位一 民意代表 错位二 向上错位 错位三 没有企图心 错位四 吃着碗里 看着锅里 错位五 不恰当的期望或对比 角色认知 作为下属的班组长 认为上司无能而随便行事 无异于自贬身价 上司是公司所规定组织上的主管人员 对上司要保持职务上的礼貌 只有尊重上司的命令 才能使公司的组织运营正常 切实听取上司的告戒和训示 是对上司保持礼貌的方式 在上司面前唯唯喏喏 在背后又大肆抨击是最不应该的 能经常为上司的立场设想的人 必然能得到上司的赏识 在与上司交谈时 要注意自己的言谈举止 对上司的认识 3 作为上司的班组长 作为上司的班组长A 在工作内容上 从实际操作到 B 在工作方式上 从个性化到 C 在人际关系上 从喜欢到 D 在目标上 从个人目标到 E 在工作力度上 从守成到 角色认知 作为上司的管理者 管理者 领导者 游戏规则的制定者与维护者 角色定位 发号司令者 教练 角色认知 作为上司的班组长 错位一 专员 错位二 官 只知道管 错位三 扮演同情者的角色 错位四 将自己当做企业的化身 错位五 自然人 作为上司的班组长常见的误区 错位六 领主 角色认知 作为上司的班组长 要懂得运用影响力 要有高度的自信心 要运用无为而为的领导艺术 要尊重每一个下属 要少开空头支票 以身作则 严以律己 不为自己设特权 与下属保持一定的距离 要理解员工疾苦 如何领导下属 4 做为同事的班组长 做为同事的班组长A 内部顾客B 既讲分工又讲合作 马克斯 韦伯MAXWEBER C 跳出本位看问题 角色认知 作为同事的班组长 从上司那里领报酬 对 管 和 被管 的角色较为认同 其他部门为自己提供服务是应该的 作为同事的班组长常见的误区 仅仅是各司其职 5 管理者在企业中应当扮演的角色 领导者 领导部属 透过他们完成工作目标 监督者 对部属的工作 行为进行适当的监督 考核 传播者 上情下达 下情上达 传达必要的工作资讯 协调者 同事之间 部属之间 工作协调 任务协调 监督者 传播者 协调者 调配者 支持者 执行者 领导者 训练者 5 管理者在企业中扮演的角色 训练者 给予部属必要的训练和教导 调配者 对拥有的企业资源予以合理的调配使用 支持者 给予部属精神上 物质上最强有力的支持与协助 执行者 应具有强烈的行动力 将本职工作完成好 四 人际关系之处理技巧 学习重点1 人际关系的意义与重要性2 人际关系的本质3 人际关系的处理技巧 1 人际关系的意义与重要性 人际关系的意义与重要性人无法脱离与他人的社会关系 工作关系组织是由复杂而多元化的人际关系组成组织之和谐乃促进团队绩效之基础 据统计 80 的成功人士之所以最后能获得成功 并不是他们的智慧与勇气 而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网 并能将其收放自如地为自己所用在现代职场中 60 以上的人之所以获得升职加薪的机会 是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑 2 人际关系的本质 性善论性恶论 2 人际关系的本质 人际关系的本质 真诚 尊重 亲和感 安全感 赏识 接纳 3 人际关系的处理技巧 了解部属 关怀 倾听 让部属参与决策 适当的授权 给予赞赏 包容 平易近人 表里一致 不耻下问 上司对部属 3 人际关系的处理技巧 与下属相处的四大法则 2 金鱼缸 法则 3 热炉 法则 4 刺猬 法则 1 南风 法则 3 人际关系的处理技巧 尊重 协助上司 谨守分寸 体谅上司的难处 勿背后批评 部属对上司 3 人际关系的处理技巧 只接受一个上司的命令 倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 学会主动汇报 改变上司不如改变自己 作为部属 职责之一就是辅佐上司 上司有了好主意时要表示敬意 如何与上司相处 3 人际关系的处理技巧 不要急于辩解 立即反省改进 举一反三 触类旁通 同样的错误 不犯第二次 不要原谅自己 坦然接受处罚 吸取教训 总结经验 如何面对上司的批评 3 人际关系的处理技巧 互相尊重 互助合作 互相照应 团队重于个人 遵守团体纪律 勿揭人之短 勿争权夺利 同仁之间 三 管理者如何发挥领导力 学习重点 领导力的构成要素 领导与部署的成熟度 发挥领导力的技巧 1 领导力的构成要素 管理者的五类权利合法权弱报酬权强制权专家权强典范权 1 领导力的构成要素 管理者的影响力来自职位权利个人权利 1 领导力的构成要素 管理者行使权利要把握下属的心里承受能力从管理者方面看管理者权利获得和权利的行使是否正当权利内容的科学性和行性3 管理者权利的大小 权威的高低与被管理者的心理承受能力成正比 1 领导力的构成要素 管理者行使权利要把握下属的心理承受能力从被管理者方面看被管理者的知识水平与人生经历下属对领导者的信任程度被领导者与领导者的人际关系 人际关系好 心理承受力高 反之则低 专家提醒 1 权利是关系互动的结果2 权利来自于对方的接受 一旦对方不顾一切后果的反对 权利将会等于零 甚至产生负值 3 权利承受者的内心认同将会大大提高领导的权利4 权利承受者的态度取决于他的价值观人生经历 道德水平 以及掌握的信息等 由其独立自主的决定 1 领导力的构成要素 影响力是一种不运用权利就使他人或下属做事的能力影响力有如下特点 特点一 影响力是一种追随特点二 影响力是一种自觉特点三 影响力是一种认同特点四 影响力是非制度化的 1 领导力的构成要素 权利与影响力的差异 2 领导者影响他人的能力来自3个方面 职务权利 约占 20 知识和权威 约占 30人格魅力 约占 50 3 发挥领导力的技巧 管理者的工作特征管理者是劳心而非劳力者管理者是人才而非人手管理者是主管不是主官管理者是既管又理的人管理者是负责单位绩效成败的人 二八原则 管理者是综合各方关系的人 执行力如何提升 执行力 指的是贯彻战略意图 完成预定目标的操作能力 它是企业竞争力的核心 是把企业战略规划转化成为效益 成果的关键 执行力不力原因分析 1 不能2 不愿3 无良好的沟通4 配备的资源不足5 无对应的奖惩6 组织分为 上有政策 下有对策 西点军校22条军规 五 如何建立高绩效的团队 1 正确认识团队2 成熟团队的特征3 如何建立高绩效的团队 1 冲突管理 冲突起因1 寻衅 认可说2 公平分配说3 利益最大化说4 资源说 如何处理与下属员工的冲突 自我批评 自我检讨放下架子 主动答腔不与争论 冷却处理请人斡旋 从中化解避免尴尬 电话沟通寻找机会 化解矛盾宽宏大量 适度忍让 与上司的冲突 1 勇于自我评价2 主动寻求和解3 对冲突进行冷却处理4 寻找和事佬5 善于利用间接沟通 电话书信6 寻找每个和解的机会7 宽宏大量 适度忍让 员工培训 1 新进员工的培训2 职人员的培训3 多能工的培训 新进员工的训练 1 报到2 基础教育 本观念 本知识3 实务教育 识教育 全操作教育 位技能教育 新进员工的训练 报到了解员工的履历和背景准备 员工手册 或公司的相关简介准备员工的拟任岗位的工作说明书以放松的心情对新员工表示欢迎发放有关物品并简单介绍公司情况询问其住宿 交通 经济上有何困难或问题介绍公司上下班等作息时间规定 基础教育 基本观念公司的经营理念 创业精神 经营方针等公司的发展历史 现状及未来展望培养新进员工具有社会人 企业人的意识团队协作的精神基本的职业道德培训 基础教育 基本观念 公司的基本制度 人事 奖惩等等 服装 文化等日常要求 公司产品知识 简单 公司各部门的简况 工业安全知识 常识类 实务教育 常识教育介绍本部门的概况拟任工作有哪些具体任务 职责和权限将新员工介绍给其他同事 并作自我介绍说明新员工与其他同事的工作关系 尤其是介绍主管和部属 如果有的话 将有关之规定 流程 礼仪 要求向新员工介绍清楚强调保守公司机密的重要事项 实务教育 安全操作教育安全生产责任制安全常识消防器材之使用岗位安全规范 实务教育 岗位技能教育准备有关生产工艺 作业标准及其他技术文件 手册准备必要的工治具 设备将上述标准讲解给新