危机中如何精兵强将.doc

危机中如何精兵强将杨国安哈佛商业评论 2009年第3期当前，由金融危机引发的经济衰退给很多中国企业带来重创：股票价格下跌30%70%, 销售停滞不前甚至大幅下滑，每年50%100%的高增长已是明日黄花，商业利润也快速大幅缩水。面对这样的困境，很多公司采取了许多简单的成本控制措施，如裁员、冻结加薪等。然而，也有一些积极进取的中国企业没有做出简单反应，他们在审慎思考后，从当前的危机中找到了四个独特的机遇，并选择了更具远见、更有战略意义的行动。事实上，他们一边严格第管理成本以度过这一高度不确定的低迷时期，一边利用这一危机强化公司对员工的长期承诺，提升人才组合，投资于人才发展并提升组织效能。显然，这些人力资源的举措超越了对危机被动的本能反应，是企业加入了自身思考，并符合长期战略意图的主动应对之举。这些举措也帮助企业巧妙地平衡了短期运营压力和长期组织能力强化的需求。机会一：强化对员工的长期承诺在过去两年中，为中国中小企业提供全球网上交易平台的领先公司阿里巴巴经历了过山车般的大起大落。当公司在2007年上市之际，最初几天的股票价格从13美元一路飙升到40港元。但仅仅一年之内，由于金融危机的影响，阿里巴巴股价又大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在这个时候，阿里巴巴创始人马云并没有单纯以来降低成本的短期举措来提升利润和股价。他在2008年7月给全体员工发了一封信，讲述自己对这次经济危机的看法，明确了阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司，同时马云还提出了一个新目标在未来十年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，为了实现这样的战略宏图，在目前经济低迷情况下阿里巴巴有三个最重要的任务：第一期强化公司文化、改善过去几年因快速发展二导致的公司文化稀释；第二是提高组织效率；第三是提升人才能力以支持公司未来的宏图。马云对这些计划是认真的，并以各种行动证实了他所言非虚。例如，虽然公司面临很大的经济不确定性和萎缩的财务回报，他仍然决定在2009年1月给员工加薪。与之相对应的是，所有副总裁及以上级别的高级主管的加薪却冻结了。马云说:“面临这样的艰难时刻，我们必须把有限的资源向员工倾斜。”事实上，这不是阿里巴巴第一次让员工清楚地看到最高管理层如何言行一致。2003年非典肆虐时，马云保护员工健康和工作安全的果断做法(让员工回家办公)就赢得了员工对公司的高度信任。经过危机的阿里巴巴团队凝聚力更强，成为了一个更强大的公司。同样，作为中国最大软件公司之一的金蝶也采取了一系列有效措施，力图在这一困难时期善待员工、激发员工斗志。为了降低成本并增强危机感，公司创始人徐少春决定把最高管理团队的薪酬减少20%，而不是削减普通员工的薪酬。同时，公司还准备从市场回购股票奖励给员工，部分代替现金奖励，在保证激励的同时提高员工的责任感，与员工同舟共济，共担风险，共享回报。显然，以这样积极的方式应对，这场危机可以成为一个强化公司对员工的长期承诺、赢得员工信任的独一无二的良机。机会二：提升人才组合虽然公司在面对不确定的商业环境时不敢轻易增加员工人数，但一些中国企业却积极地利用这一危机提升人才组合，一万面招聘高素质人才，一方面淘汰低业绩员工。可以说，危机为企业改造人员组合提供了一个难逢的契机。当前，美国和欧洲的大规模裁员和令人沮丧的经济前景，给不少中国企业提供了吸引高素质人才来中国工作的机会。腾讯公司便很积极地利用这个机会招聘高端的技术和商业人才，以提升它的人才库。虽然公司对于增加员工总数持谨慎态度，却把2009年的海外招聘列为它的战略要务。国有企业同样也在行动。2008年8月，国资委建议国有企业，当前是采取行动购买海外优良资产和吸引优秀海外人才的良机。在上海市政府的支持下，一批上海的金融机构于2008年下半年在伦敦、芝加哥和纽约举办了三场招聘会，招徕优秀海外人才来担任这些金融机构的1200个职位。同时，这些进取的中国企业也利用这一危机积极淘汰业绩差的员工。例如，腾讯把评为”有待改进”的员工比例从5调整到7.5，加大了推动员工改进的力度，并为引入更好的员工创造了更大的空间。太平洋造船集团是中国领先的民营造船企业，公司正利用当前的危机，加大内部绩效管理的力度，优化在过去5年中由于高速增长而无暇顾及的部分低绩效员工。在2009年计划中，尽管公司预期销售额将在14亿美元的基础上提升50%，公司仍将通过调整、培训、和一定的减员等方法，在未来几年内进一步提升员工生产力和优化员工结构。对于公司董事长和创始人梁小雷来讲，当前的经济萧条给公司带来了强烈的危机感，同时也给他提供了良机，促使他打造一致更高素质和绩效的员工队伍，以应对未来的挑战。机会三：投资于人才发展当业务放缓时，企业可以把更多的时间投入到人才发展上来。在马云的领导下，阿里巴巴开始组织管理人员开展系统的标杆之旅参观国内互联网和非互联网行业的“最佳实践公司”。公司最高级别的30位高级主管花一天时间参观这些“最佳实践公司”，以拓宽商业视野，并在他们各自的事业部找出可改进的万面。腾讯也强调在这个时期投资于人才的发展，但重点不是花在传统的、基于课堂的培训项目中，而是把2009年定为“辅导年”，要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的发展和业绩提供教练服务。虽然各层级领导花在员工发展上的时间史无前例之多，但“辅导年”所要求的现金支出却是极小的。“辅导年”的设计在当前的危机下既合时宜，又具有战略意义。这不但为公司未来的业务发展储备了领导人才，同时也促使公司形成新的文化公司上上下下意识到:领导者(而不是教授或顾问)应该对员工的发展负责。阿里巴巴和腾讯的例子都说明，当公司有更多时间而资金有压力时，人力资源部可以通过一些低成本却实用的人才发展项目推动业务的成功。机会四：提供组织绩效毫无疑问，企业在经济萧条时面临巨大压力，极易在慌乱中匆匆地大幅削减管理成本和员工人数。但是企业不应该把注意力聚焦在简单的人力缩减上，而是应该找到更好的方法消除组织或结构上的无效，以减少对人力的多余需求。这样的做法更有价值，也更具有可持续性，但是需要更多的组织诊断和干预。中兴精密技术有限公司为索尼(Sony)、飞利浦(Philips)、汤姆逊(Thomson)等全球消费电子巨头制造电子调谐器零组件。根据一个全面的组织诊断的建议，公司在2008年11月决定把它在慈溪和苏州的两个工厂合并。此举大大减少了职位重复，让公司在不影响生产能力、生产率和质量的前提下优化了200个以上岗位。同样，太平洋造船集团决定让分散的各船厂的职能部门如财务、经营、采购、技术、人事等，与总部实现资源整合和共享。这一组织架构的变化在实现协同效应和一致性的同时减少了职位重复，提高了员工的效率。此外，在适当的人员缩减和优化以后，太平洋造船集团鼓励并奖励员工提出有利于提升质量、降低成本和提高客户服务水平的建议。所有这些举措不是简单地追求运营成本的快速降低，它们也让组织更精简，生产率更高。 的确，当前的经济危机给几乎每个企业都带来了不同程度上的困难和不确定性。但危机中孕育着新的生机，利用得当。企业可以借机为长远的成功打下坚实的基础。面对这样的挑战，业务