PMP模拟试卷1.pdf

PMP 模拟试题 PMP 模拟试题 1 如果EV 145 PV 162 AC 138 BAC 200 如果你知道过去的估算假 设已经不复有效 那么EAC 应该是多少 A 190 4 B 193 C 201 D 200 2 这是一个风险监控的工具方法 它被用以查看风险策略中转移 规避和减轻 的实施以及有效性 它是什么 A 风险再评估 B 项目变更请求 C 项目风险审计 D 临时权变计划 3 你管理一个内部服务项目并处于计划过程中 你注意到在你审阅项目章程时 发现某些员工已经被指定为项目团队成员 这个问题说明了 A 资源可利用性 B 预分配 C 员工管理计划 D 虚拟团队 4 风险管理计划进行以下各项 但不包括 A 定义项目风险管理的方法论 B 描述风险类别 C 定义风险管理团队的角色职责 D 处理单个风险的应对以及在项目中如何实施 5 你在风险定量分析过程使用访谈技术 你打算使用的概率分布是三角分布 下面哪一个说法是错误的 A 访谈技术应用于项目目标风险的概率和后果的量化 B 收集的信息取决于所选用的概率分布类型 C 三角分布典型的使用对称的非持续性概率分布 D 三角分布依靠平均值和标准差来量化风险 6 如果EV 114 PV 120 AC 103 那么CPI 和SPI 分别是多少 A 1 1 和 95 B 1 2 和1 05 C 1 05 和1 2 D 95 和1 1 7 在你所在的城市 你管理一个水务局的项目 这是一个大型的复杂项目 所 以你把它分解为更小的 可管理的项目 并任命了各自的项目经理向你汇报 其 中两个项目外包给供应商 该项目必须达到相应的具体技术指标以满足该局水务 管理的有关规范 另外还有两个项目经理正在进行与该项目不相关的项目 但要 符合和你的项目同样的水务规范和流程 从市管理部门得知 这样的规范不会影 响到你未来的项目 下面那种说法是错误的 A 该水务局愿意以协调的方式用大型项目来管理这些项目 B 所有外包项目需要阶段把关 C 由于这些项目的共性 它们属于一个专业领域 D 你的项目采用了子项目 8 在控制过程中有两个过程同步进行以保证工作的正确性和验收 这两个过程 分别是 A 质量保证和范围核实 B 质量保证和范围控制 C 质量控制和范围核实 D 质量控制和范围控制 9 关于时间约束中的强加日期和关键事件 那个说法是错误的 A 强加日期和关键事件是整体变更控制过程的输入 B 强加日期应用于其开始或完成日期不得迟于某一指定日期的那些活动 C 关键事件约束是指干系人所要求的完工活动的期限 D 请求的完工日期经常成为预期的完工日期 因此成为时间约束 10 你被要求执行一个可行性分析来决定最佳项目 项目的初始投资为29 000 美元 项目A 的现金流为第一年14 000 美元 第二年为19 000 美元 项目B 的 现金流为第一年21 000 美元 第二年为20 000 美元 项目C 的现金流为第一年 15 000美元 第二年为20 000 美元 假设资本成本为10 根据三个项目的净现 值 你推荐哪一个项目 A 项目A B 项目B C 项目C D 哪一个都不推荐 11 变更控制系统是下列过程的工具方法 但不包括 A 质量控制 B 范围变更控制 C 进度控制 D 成本控制 12 你正在进行的一个项目和你公司去年进行的一个项目的范围是类似的 你可 以考虑下列哪一项 A 利用从前项目的方案识别作为模板 B 重复利用从前项目的效益 成本分析作为验证该项目的依据 C 利用从前项目的WBS 作为模板 D 撰写范围说明书时重复利用从前项目的产品描述 13 你和你的朋友一起学习准备PMP 考试 你买了一册书 你的朋友买了另一作 者的书 这两本书各有一CD 你们决定互相拷贝书上的CD 下面哪一种说法是正 确的 A 因为你们还没有成为PMP 所以不需要遵守PMP 行为规范 所以 可以互相 拷贝CD B 因为存在利益冲突 所为 不能和你的朋友互相拷贝CD C 书所附带的CD 是知识产权 所以 不能拷贝 D 因为存在不当行为 所以 不能拷贝 14 活动历时估算的工具方法包括 A 类比估算 参数估算 三点估算 B 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 C 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算和储备分析 D 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算和自下而上估算 15 你获得项目活动的三种估算 最乐观估算为245 天 最悲观估算为269 天 最可能估算为257 天 这个活动对项目非常关键 你的项目发起人希望获得关于 活动历时95 的确定结果 你将向发起人汇报 A 265 至273 天 B 253 至261 天 C 261 至277 天 D 249 至265 天 16 项目团队快要完工的时候发现一个错误 修复错误将会引起范围的变更 不 修复错误 项目交付成果将会延期 你的行动应该是 A 通知团队停止工作 直到获得CCB 批准或者否决这一变更 B 告诉团队修复错误 因为这是一个紧急事件 而且你的权力已经记录在操作 程序里 C 不要修复错误 因为你的变更控制系统里没有关于紧急状态的程序规定 D 修复错误 然后下次开会的时候通知CCB 因为你认为时间是该项目的主要约 束 17 你和你的一个朋友创立了一个咨询公司 你们都是PMP 你接受了预期客户 于下月将要启动的一个项目的估算 这个工作很重要 如果进展顺利将会给你到 来良好的资信证明 下面的说法中除了哪个以外都是正确的 A 你的成本估算应当准确反映你将要提供的服务 B 如果你得到这个工作 你应该按照你的标书货合同中描述的范围和目标提供 你的专业服务 C 你应当在项目期间遵守你可能遇到的保密信息的有关规定 D 因为快要放假了 你给客户送一个贵重的花篮以期客户选择你来管理项目 18 你刚刚考过了PMP 你的朋友准备下一个月考PMP 你买了一本书来学习 而 你的朋友买了另一种书 你已经学完了 所以你打算把你的书和书上的CD 借给 你的朋友学习 下面哪一种说法是正确的 A 既然是PMP 就要遵守行为规范 所以不能借 B 既然你是PMP 就不要借书和CD 给你的朋友 你们有利益冲突 C 书和CD 都是知识产权 所以是不能拷贝的 只要不复制 借给朋友使用是可 以接受的 D 既然是PMP 就要遵守行为规范 所以不能共享书和CD 因为这属于行为不 当 19 关于风险定量分析出了哪一个之外都是正确的 A 这一过程使用决策树分析 它是敏感性分析的一种 B 这一过程决定了进度和成本的应急储备 C 这一过程有助于确定实现项目目标的概率 D 这一过程通常在风险定性分析之后进行 但也可以单独进行 20 项目历时估算的预期值是627 天 而最可能的历时估算为575 天 标准差为 14 天 下面哪一种陈述是正确的 A 按照95 的置信度 项目历时定为547 至603 天 B 按照95 的置信度 项目历时应为613 至641 天 C 按照99 的置信度 项目历时应为585 至669 天 D 按照68 的置信度 项目历时应为547 至603 天 21 关于团队发展 下面哪一个说法是错误的 A 发展项目团队的输出是团队绩效评估 B 团队发展是在执行过程 C 团队建设活动包括管理行为和个人行为以提高团队绩效 D 集中办公是一种帮助团队有更好绩效的方法 22 一种项目经理最常用的双赢的矛盾解决方法是 A 对撞 B 让步 C 撤退 D 缓和 23 你在安装一个新的会计系统并且确定了几个问题及其原因 你要找到哪一个 变量对 项目结果的影响最大 你应该使用 A 实验设计 B 标杆参照 C 效益 成本比率 D 流程图示 24 你的一个团队成员 也是一个PMP 正在接受PMP 行为规范的违规调查 你 应该 A 完全配合PMI 的调查 B 告诉PMI 如果你配合PMI 的调查就构成了利益冲突 因为他是你的团队成员 C 告诉PMI 如果你配合PMI 的调查就构成了利益冲突 因为他们会透露一些信 息从而导致PMI 对你的调查 D 配合PMI 的调查 认真回答问题 但拒绝提交任何书面文档 25 风险识别中的信息收集技术包括以下各项 但不包括 A 头脑风暴 B 德尔菲技术 C 访谈 D 蒙特卡洛 26 如果根据7 的折现率 三年以后收到的8000 美元的现值是 A 9 800 B 6 530 C 9 680 D 6 612 27 你用到几种现金流方法来决定当前项目的替换方案 你的现金流分析的结果 中 下 面哪种陈述是正确的 A 回收期和内部收益率将产生相同的接收 拒绝的决策 B 净现值和贴现现金流将产生相同的接收 拒绝的决策 C 回收期和贴现现金流将产生相同的接收 拒绝的决策 D 净现值和内部收益率将产生相同的接收 拒绝的决策 28 你需要对你当前项目中的某些服务外包 你需要三个化学工程师为你的项目 工作 你还需要专业设备和供应品来执行项目 供应商同意按照每小时275 美元收取工 程师的 费用 专业设备和供应品因为是你的项目所需要的采购 将计入你的公司账目来 收款 这是什么合同类型 A 固定价格 B 时间材料 C 成本补偿 D 成本补偿加激励 29 在风险管理知识领域 哪一个过程有助于确立风险管理其他所有过程的管 理 A 风险监控 B 风险应对规划 C 风险管理规划 D 风险识别 30 如果EV 145 PV 162 AC 138 BAC 200 而且当前的偏差并非典 型情况 那么EAC 应为 A 201 B 190 4 C 193 D 200 31 你需要决定两个方案 你可以雇佣一个承包商来建设项目的交付成果 也可 以从海 外供应商那里购买 你需要比较两个方案的获取 运营和处置成本 以便作出决 策 这 种技术称为 A 价值工程 B 生命期成本 C 挣值管理 D 财务分析 32 你的项目是要给生产线增加两台机器 你计算了每一个活动的可能日期 准 备地 基 活动的计划最早开工是5 月16 日 最早完工是5 月31 日 最迟开工日期为 6 月1 日 最迟完工日期是6 月16 日 安装灯光 活动的计划最早开工是6 月3 日 最早 完工是6 月30 日 最迟开工日期为7 月1 日 最迟完工日期是7 月28 日 两个 活动 为完成 开始关系 按照最早开工原则 项目历时应该是多少天 A 44 天 B 46 天 C 48 天 D 50 天 33 你收到项目任务的估算如下 最悲观24 天 最乐观18 天 最可能20 天 一个标 准差是多少 A 1 B 33 C 67 D 1 5 34 这一激励理论强调友谊和同志式的团队关系 这是什么理论 A 期望理论 B 成就理论 C 卫生理论 D X 理论 35 关于范围定义 哪一种陈述是错误的 A 范围定义是项目成败的关键 B 范围定义改善了成本 历时和资源估算的准确性 C 范围定义使项目经理进行明确的职责分配 D 范围定义把项目组成部分分解到可交付成果层面 36 你在选择某种评估标准来评估供应商建议书 其中有一条标准是要求供应商 的资源 要有民用建筑工程学位 以及至少三年以上经验 这一评估技术是 A 加权系统 B 合同谈判 C 独立估算 D 筛选系统 37 你在使用信息收集技术来识别风险 很重要的一点是要把偏见降低到最低水 平 你 应该使用什么技术 A 访谈法 B 德尔菲法 C 同事评审 D 名义小组 38 上一次开会时发生了这样的交谈 我不同意维埃特的看法 我不会因为她 没有及 时把实验设备安装到位 而稀里糊涂的停止我的工作 这个团对处于什么阶段 A 面对 B 规范阶段 C 风暴阶段 D 撤退 39 你最近怀疑你的朋友 一个PMP 收受了硬件供应商的礼物 该供应商正参 与她主 持的一个几百万美元项目的竞标 她的办公桌上出现了一台新的平面液晶显示 器 两天 前开会时她还炫耀一款新的PDA 今天又在办公室打开了一台新的笔记本电脑 你应该 怎么做 A 你告诉你这位朋友这不太恰当 然后就此为止 B 和你的朋友做一番长谈 使她决定退还礼品并在未来不再收受礼物 C 告诉你的朋友你担心这存在不当行为 直接询问她这些东西是不是供应商送 的 还是她自己购买的 D 你知道这是一个利益冲突的情况 违背了PMP 职业守则 检举你的朋友以便 调查 40 你是公司里的一个重要项目的项目经理 高层人员非常重视这个项目 如果 项目进 展顺利你很可能得到提拔 到目前为止 项目进度提前并符合预算 项目按照计 划在前 进 下午你召开了一个重要干系人会议 有5 个项目骨干成员参加 其中一个人 上午的 时候佩戴着一件模仿人体某个器官的装饰物 引起了其他人的抱怨和反感 你应 该怎么 做 A 不说什么 成员佩戴什么是他们的自由 B 要求成员下午开会的时候拿掉这件饰物 C 告诉成员拿掉饰物并告知他以后工作时也不要佩戴它 D 不说什么 你很了解这个人 下午他不会再带着来开会的 41 关于范围管理计划 哪一个陈述是不正确的 A 范围管理计划可以是非正式和简要的 或者正式而且详细 B 范围管理计划是项目计划的组成部分 C 范围管理计划应该描述范围变更请求如何处理 D 范围管理计划应该描述范围变更发生的可能性 42 你参加一个农业的研发项目 风险管理团队识别了几个风险并认为项目最主 要的风 险是财务风险 此类风险最有效的应对方式是 A 规避 B 接受 C 减轻 D 转移 43 你是当地动物园网站建设项目的经理 你要进行风险定量分析 你将用到下 属工具 方法 但不包括 A 敏感性分析 决策树分析 模拟 概率分布 B 数据准确度评定 专家判断 预期值分析 访谈 C 规避 转移 减轻 接受 D 风险紧迫性评估 概率 后果矩阵 龙卷风图 44 你检查了项目的网络路径 发现路径A 的历时是1 2 3 5 8 路径B 的历时 是 1 3 5 6 7 路径C 的历时是1 2 5 4 9 路径D 的历时是2 3 4 4 8 项目的关 键路径是 A 路径 D B 路径 C C 路径 B D 路径 A 45 根据下述信息 EV 85 PV 95 AC 100 项目的成本是高于还是低于 预算 A 低于预算 因为偏差公式的结果为负数 B 高于预算 因为偏差公式的结果为负数 C 高于预算 因为偏差公式的结果为正数 D 低于预算 因为偏差公式的结果为正数 46 你是项目经理 你的项目已到收尾阶段 你给客户提交了一份正式验收和需 要签字 的文件 客户拒绝签字 声称产品没有满足他们的期望 你知道这种情况可以通 过下列 行为来避免 但不包括 A 记录归档客户需求 B 记录客户拒绝签字 C 在过程中进行质量审计 D 要求对重大里程碑签字 47 在为你的项目编制资源计划时 你几次拜访工程部的职能经理 但她拒绝提 供资 源 第一次借口她的部门太忙 第二次说她的部门正在重组 这使得你的项目进 度要延 迟 缺少下列哪一个文件 是她对你支持不够的最可能原因 A 甘特图 B WBS C 项目章程 D 职责分配矩阵 48 如果一个项目的EV 为 30 000 AC 为 33 000 PV 为 25 000 成本偏 差是多 少 A 3 000 B 3 000 C 5 000 D 5 000 49 利用六个西格玛作为目标 那么一百万次机会中的缺陷数目为 A 1 B 3 4 C 34 D 100 50 你的项目团队识别了与项目相关的几个风险 你决定采取措施降低某一个风 险事件 发生的概率以期降低风险的后果 这种风险应对策略称为 A 风险规避 B 风险接受 C 风险减轻 D 应急规划 51 假设你的项目有4 项活动 活动1 可以马上开始 估算时间为1 活动2 在 活动1 完成后开始 估算时间为4 活动3 在活动2 完成后开始 估算时间为5 活动4 在 活 动1 完成后开始 并且在活动3 完成时必须完成 估算时间为8 项目的关键路 径历时 为 A 9 B 10 C 11 D 12 52 在哪一个过程组上 项目的资源和资金投入最大 A 启动 B 计划 C 执行 D 控制 53 建立概率 后果矩阵是风险管理的哪一个过程的输出 A 风险管理规划 B 风险识别 C 定性分析 D 定量分析 54 你的项目团队必须按时完成项目 你的团队使用了一种考虑有限资源的技 术 再最 终日期前添加了缓冲并在关键活动上加入缓冲 这种技术叫做 A 关键路径分析 B 项目评审技术 C 关键链 D 挣值 55 你的一个资深技术专家告诉你 你所管理的系统开发项目中存在一个大的设 计缺 陷 系统已经进行测试并计划一个月后给5000 名用户布署使用 你知道改变设 计将会 造成重大的进度延迟和成本超支 作为项目经理 你首先应该 A 发出一个停工单 直到了解了项目的范围 B 立即通知项目发起人 看看有没有额外资金投入来解决这个问题 C 通知高级管理层 让他们来决定下一步的行动 D 尽快和你的项目团队关键成员开一个会议讨论解决问题的可能方案 56 你是一个大型政府项目的成员 你知道合同规定所有设备必须在美国生产 你看到 团队中一个资深成员正在用国外生产的一件设备来替换锈蚀的配件 你面对这个 人提出 问题 他说他按照项目经理的指令做的 你应该 A 不 做什么 项目经理做的决策 B 立即向政府报告 C 更新你的简历找新的工作 D 和项目经理交流这个情况 再作决定 57 哪一种依赖关系是工作本身属性所固有的 A 强制依赖 B 自主依赖 C 外部依赖 D 内部依赖 58 获得报价 应约 标书 建议书属于哪一个采购管理过程 A 采购规划 B 询价规划 C 供方选择 D 询价 59 你的老板认为你的所有团队成员都在尽可能少工作 他用了很多威胁和其他 监督手 段来让大家完成工作 他的管理方法说明了 A 马斯洛的需求层次论 B X 理论 C Y 理论 D 赫兹伯格的激励和保健理论 60 项目管理团队负责 A 知道何时终止项目 B 贯穿项目过程的预算 C 决定项目适合哪些过程 D 不加变更的实施项目计划 61 公司宣布下一个月要裁员 你的团队中的有些人很可能也要被裁掉 团队除 了讨论 裁员 什么都不做了 你告诉团队 让我们冷静下来 如果下个月的绩效好转 我们 就有可能不失去工作 这一种冲突解决策略叫做 A 妥协 B 强迫 C 圆滑 D 撤退 62 项目进度的整体历时不受哪一个的影响 A 使用箭线图而不使用前导图 B 使用自主依赖作为约束 C 分配到工作上的资源可利用性 D 分配到工作上的资源的成熟度 63 项目组织的强 弱 平衡矩阵指的是 A 组织实现目标的能力 B 项目经理对团对资源的权力水平 C 项目团队成员之间和项目经理的物理接近度 D 团队成员的关联度 64 总时差和自由时差的区别在于 A 自由时差称为闲散时间 总时差叫做浮动时间 B 自由时差仅影响紧后活动的最早开工 C 没有区别 二者功能相当 D 一个活动的自由时差是用它的总时差减去关键路径时差 65 作为一个项目团队的领导 项目经理需要评估团队成员的能力 有时 发现 一些需 要改善的弱点 项目经理应该 A 就弱点沟通并建立绩效改善计划 B 剔除那些在关键知识领域有弱点的成员 C 雇用额外的资源以补偿薄弱环节 D 等待团队成员在任务中失败以便有理由终止雇用 66 关键路径进度法中的两种类型ADM 和PDM 的主要区别是 A ADM 更准确 B ADM 是决定论的方法而PDM 是概率论的方法 C PDM 是决定论的方法而ADM 是概率论的方法 D 活动在逻辑图上的位置不同 67 有时被称为风险症状或者警示信号 表明一个风险已经或者将要发生 A 假设分析 B 德尔菲技术 C 风险 D 诱因 68 在汇报一个对既定规则的违反之前 项目经理应该 A 确定违规造成的风险 B 在违规实际影响到项目结果之前忽略它 C 召集一个会议来审核违规并确定适当应对 D 保证汇报违规时有相当清楚和事实依据 69 残留风险和二次风险是哪一过程的输出 A 风险管理规划 B 风险识别 C 定量分析 D 风险应对规划 70 在你担当项目经理期间雇用了一位成员 这位成员刚从竞争对手那里招聘过 来 他 愿意共享一些他前任公司的大量的专利信息 这将使你的团队具有非常有利的商 业机 会 你也知道雇用他时是有非竞争条款约束的 你应该 A 接收信息 并在你和他之间保持这个秘密 B 评估这些信息 仅接受那些能够直接改善项目财务状况的内容 C 忽略他的建议 继续运作项目 D 重新评估新雇员的雇佣条款 建议她重新考虑这一建议 71 有一种缩短项目进度的办法是在项目设计阶段的每个活动上安排3 个开发 员而不是 2 个 虽然你考虑这种办法 但设计团队将会扩大一倍 这种方法往往 A 降低生产率 B 提高生产率 C 降低了质量审计的必要 因此减少了整个的资源成本 D 随着资源增加 生产也按比例增加了 72 在项目的收尾阶段 有一些行政议题必须完成 其中一个是评估项目的有效 性 实 现这一任务的方法是 A 准备一个绩效报告 B 执行一次检查 C 举行一个绩效评审 D 进行采购审计 73 你的主要工程师估算一个工作包最可能需要50 小时完成 如果一切顺利 40 小时 可以完成 最糟糕的话 则要180 小事 这个工作包的PERT 估算历时是多少 A 65 小时 B 70 小时 C 75 小时 D 80 小时 74 风险识别的进行应当 A 贯穿于项目周期定期进行 B 早期规划阶段 C 设计阶段 D 建立WBS 时 75 正确进行质量审计将产生以下好处 A 项目的产品将具有适用性并满足安全标准 B 不必要固守所适用的法律和标准 C 使纠正措施持续的在项目过程中实施 D 无需识别质量改善 76 活动A 的历时为3 天 4 号星期一上午开始 紧后活动B 与活动A 是完成开 始关系 并有3 天的滞后 活动B 的历时为4 天 星期天为非工作日 根据这些信息 可 以判断 A 活动A 的开始到B 的完成的日历时间为7 天 B 活动A 的开始到B 的完成的日历时间为11 天 C 活动A 的开始到B 的完成的日历时间为12 天 D 活动A 的开始到B 的完成的日历时间为14 天 77 作为项目计划的一部分 你需要为你的项目中的多个国家的干系人制定有效 的沟通 方法 你有多种沟通媒介可供选择 要制定这样的沟通计划 你应该 A 利用从前项目中可行的标准媒介 B 利用多种媒介形式 确保每一个人都收到信息 C 与干系人讨论各种选择 获得他们的输入 D 找项目发起人获得额外的资金以便制定针对项目的基础设施 78 你管理一个面向20 岁以下市场的营养饮料的开发项目 你最近听说客户把 你的进 展报告称为 天书 难以理解 这种情况可以通过什么来避免 A 在项目开始的时候告诉客户他们将收到的报告类型 B 使用风险管理技巧来识别客户报告 C 雇佣专家来撰写标准报告 D 制定一个沟通计划 79 项目质量改善的投资主要由谁来承担 A 实施组织 B 项目经理 C 项目团队 D 项目 80 按照缺陷发生的频率加以排序并用柱状图来描述100 的缺陷 这种方法叫 做 A 横道图 B 关键路径 C 网络图 D 帕雷托图 81 你被任命为一个项目经理 负责设计开发和执行一套企业资源规划系统 即 ERP 系统 你将与组织外的供货商签约 后者提供ERP 软件 你认识到详细规划这 些实 时系统是成功的关键 因此组建了一个由重要股东组成的小组准备计划 为了帮 助项目 计划的制定 你应该 A 分析是进行 自造 还是 购买 B 利用课程知识和以前项目积累的历史信息 C 收益一成本分析 D 利用项目管理信息系统 82 你正在进行一个通信项目 有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户 管理阶 层和其它股东的同意 工作正在按照时间表进行之中 到目前各方对进展似乎都 很满意 你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更 为使 这个变 更包括在项目计划之中 你应该 A 召集一次变更控制委员会会议 B 改变工作分解包 项目时间表和项目计划以反映该管理要求 C 准备变更请求 D 通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划 83 哪一种不属于沟通的一种障碍类型 A 阻碍 B 过滤 C 不熟悉专题 D 噪音 84 你的项目计划进度很紧 而且处于进度落后的危险之中 这时两个团队成员 吵了起 来 干扰了正在进行的状态会议 作为项目经理你最好应该 A 把这两个人分开 直到项目恢复正规 B 分别和他们谈话 给于口头警告 C 和他们的经理讨论这个问题 D 和他们两人以及他们的经理讨论确定冲突的来源 85 什么工具用于描述财务报告信息在公司总帐目中的编码结构 A 会计科目 B 平衡表 C WBS 词典 D 记账码 86 你的公司在考虑投资几个大型项目 你需要大致了解这些项目的成本 你使 用什么 估算 A RAM B 预算估算 C 自下而上 D 量级估算 87 哪个图是用来显示累计挣值分析的 A 甘特图 B S 曲线 C 直方图 D 横道图 88 下面哪一种说法是正确的 A 项目经理应该专注于达到规定的质量而不是等级 B 低的质量并不总是一个问题 C 低的等级并不总是一个问题 D 等级可以归为具有相同功能和相同技术特特征的品类 89 哪个质量工具或方法最常用于产品设计 使用统计学方法帮助识别哪个参数 对特定 的变量影响最大 A 控制图 B 试验设计 C 六西格玛 D 统计抽样 90 废料和返工是哪一种质量成本的例子 A 评估 B 预防 C 内部失败 D 外部失败 91 威廉Ouchi 介绍了一种基于日本的激励员工的方法 叫什么 A X 理论 B Y 理论 C Z 理论 D A 理论 92 下面哪一种网络分析方法中 资源管理考虑构成了项目进度决策的驱动因 素 A 关键链进度法 B PERT C 关键路径法 D 资源负荷 93 你在努力成为一个优秀PM 你发现自己习惯直接下结论 你想多从别人角度 看问 题 应该发展哪项技能 A 换位的倾听技巧 B 演说技巧 C 演示技巧 D 积极倾听技巧 94 你准备进行一个拥有许多交付成果的大型项目的绩效评审 你知道将有几个 高级主 管到场 哪种类型的报告适合展示高层次的完成情况 A 帕雷托图 B 挣值报告 C 里程碑图 D 预算图 95 如果项目组成员从5 个变成8 个 增加了多少个沟通渠道 A 18 B 10 C 12 D 15 96 有很多沟通的方法 下列哪种情况适合 面对面 的沟通 A 提供一个关键项目决策的永久记录时 B 针对一个团队成员的负面行为时 C 鼓励团队成员的创新思维时 D 询问关键干系人信息时 97 下面哪一种技术被用来考察一个项目 目的是扩大有关风险的覆盖面 A 战略会议 B 开工会议 C SWOT 会议 D 目标会议 98 你的公司按照颜色把风险归类 红色代表高风险 黄色代表中等风险 绿色 代表低 风险 这种风险分析方法叫做 A 量化风险分析 B 颜色代码风险分析 C 模拟风险分析 D 定性风险分析 99 项目经理和项目成员发生了冲突 下面哪一种办法可以马上降低冲突的紧张 程度 A 圆滑 B 妥协 C 对撞 D 强迫 100 你需要供应商为你的项目提供几种不同的产品和服务 你希望建立一个详 细的文 档 描述工作足够的细节以便供应商来竞标 这是什么文件 A 一份合同 B 一份建议书 C 投标人声明 D 一份工作说明书 101 你需要为采购1000 台笔记本电脑 你应该给潜在供应商法发出什么文件 A 一份建议书 B 一份RFQ C 一份工作说明书 D 一份RFP 102 要保证对外包合同有充分的变更控制下面哪一种做法不是一个最佳做法 A 书面记录变更并把变更通知干系人 B 评估任何建议的变更时 包括一个影响评估 C 评估任何建议的变更时 包括一个蒙特卡洛分析 D 就像对待项目最初计划一样 审核 批准 记录项目任何部分发生的变更 103 按照PMI 的PMP 行为守则 会员应该提供真实 准确的信息报告 但不包 括 A 考试申请信息 B 测试题目库 C 主管的信息 D 考试人信息 104 你管理着一个团队 有几个高级专家 你的一个队员希望一个星期在家工 作两天 你怎么办 A 首先和人力资源办公室协商 讨论公司政策和程序 B 公平起见 发布一个不许在家工作的政策 C 如果他是个好员工 批准这个请求 D 公平起见 发布一个人人都可以在家工作的政策 105 你的公司缺少在某一个国家工作的经验 而你刚刚被授予了一份在该国执 行的合 同 你对你的团队和发起人有什么建议 A 雇佣该国的人员加入项目团队处理大部分沟通问题 B 阅读一些书以更好的理解这个国家 C 参加培训以更好的理解这个国家的人 D 学习该国语言 至少学会说一些常用的词语 106 一家服务公司正在公司内部推行目标管理 作为项目经理 你知道要有效 的推行 目标管理 只有 A 获得管理层的支持 B 成文的规则 C 公司项目支持这些目标 D 公司雇员愿意做 107 一个承包商承建一个仓库 施工成本是1500 元 物料6500 元 加50 奖 励 承 包商在240 小时完成 实际物料成本是6200 元 最后承包商得到7850 元 他们 使用 的是什么合同 A CPFF B CPPC C FPIF D CPIF 108 在确定了设计规范后 承包商与业主签订了FFP 合同 但由于资金不足 承包商 3 个月后才开始 作为业主方项目经理你应该 A 实施风险应对计划 B 与客户谈判项目完成时间 C 为使项目按时完成 增加资源 D 利用管理储备 109 成本报销合同的例行审计可以确定合同是否要价过高 如果发现要价过高 而合 同没有规定纠正措施 买方应该 A 继续支付 B 终止付款 直到问题解决 C 宣布合同无效 D 对合同进行变更 增加审计次数 110 合同执行过程出现问题 其中一个解决方法就是把它提交给指定的不偏不 倚的第 三方解决 这个过程叫 A 可供选择的争端解决 B 问题处理 C 指导解决 D 仲裁申诉 111 An oil field development project manager believes that modifying the 111 一个油田开发项目的经理认为修改项目范围可以增加产量并提高业主的利 润率 他应该 A 变更WBS B 联系客户 加强了解 C 召集项目团队会议 D 更新项目管理计划 112 以下哪项是范围核实的重要依据 A 可交付成果 B 历史信息 C 正式验收 D 变更请求 113 系统分析 系统工程 价值工程 价值分析和功能分析属于什么的例子 A 替代方案识别 B 专家判断 C 产品分析 D 范围核实 114 在项目执行阶段你收到项目团队的一个报告说 项目的交付成果完成了 但是没 有执行WBS 中的某些工作包 你最应该做的是什么 A 把变更向团队成员和干系人沟通 B 通过变更控制系统指导这个变更 C 改变项目绩效测量基准 D 改变项目沟通管理计划 115 一个交付成果未能达到预期的结果 但是客户依然正式验收了 这是什么 活动 A 检验 B 返工 C 质量审计 D 范围核实 116 你管理一个新产品开发项目 一个技术问题影响了项目进度 你决定邀请 专家用 德尔菲技术进行讨论 你应该 A 保证专家的输入能够识别出来 B 比较专家信息 然后达成一种意见 C 咨询所有干系人 D 在会议室安排会议达成共识 117 你刚刚被任命为一个新石化建设项目的经理 你拿到了完整的项目范围 接下来 你应该 A 用WBS 建立一个项目计划 B 确认所有干系人都对项目范围提供了输入 C 组建一个团队建立采购计划 D 建立一个网络图 118 在管理一个固定价格合同时 项目经理发现客户提出的一个重大变更可能 影响项 目进度 他应该 A 与干系人讨论 B 会见团队成员 C 和施工人员就合同重新谈判 D 执行变更控制系统 119 在培训新的项目团队成员时 项目团队成员问你范围核实应该怎么做 你 的回答 是 A 核实产品的正确性 B 建立WBS C 检验 D 绩效测量 120 你刚刚完成一个系统集成项目的大部分工作 供应商找到你拿出一个详细 的合同 收尾程序 你应该 A 获得管理层批准后修订收尾程序 B 获得一个变更单 C 建立一个更加完善的程序 D 评估供应商新的详细程序的质量 如果好于现在的程序 就予采纳 121 一个公司的CEO 任命项目经理来管理一个很久以来就想进行的项目 项目 经理首 先应该做什么 A 帮助CEO 进行成本 效益分析来说明项目的必要性 B 和CEO 一道去获得其它干系人的支持 C 就所有可行的项目排序 根据决策变量制定权重分数 D 指导建立一个项目章程 122 根据下表信息 现在是第六个月的结束 完成项目所需的剩余的时间是多 少 计 划历时 12 个月 ACWP 10 000 BCWP 14 000 BCWS 17 500 BAC 28 000 A 6 个月 B 8 个月 C 9 个月 D 4 个月 123 折旧将会 报告的支出并 缴纳的税额 A 增加 增加 B 增加 降低 C 降低 降低 D 降低 增加 124 安排一个团队成员在一个能看到风景的拐角办公室不同于给他安排健康福 利 前 者被称作 A 特殊待遇 B 边际福利 C 期望理论的应用 D 正式权力的例子 125 在计算现金流平衡点时 下列哪一项不被列入固定成本项 A 租金 B 折旧 C 原材料 D 总裁薪酬 126 你的项目已经完工66 并且符合计划 实施和测试活动中有9 个团队 你 收到 通知说 有两个团队相对落后于其它团队 最可能的原因是 A 范围变更了 B 这是一个弱矩阵组织架构 C 未识别的风险 D 待遇问题产生的士气低落 127 在项目收尾阶段 一个团队成员通知项目经理说 它们团队的项目交付成 果完成 了 但是没有执行WBS 中的某些相关工作包 项目经理应该首先 A 立即把这一变更告知所有团队成员和干系人 B 改变项目计划 C 改变项目绩效衡量基准 D 改变汇报机制 以便更加快速的获得信息 128 你的客户要求一个小的变更 它并没有包括在项目预算以内 和整个项目 相比 这只是一个小的工作 而且对于这样一个几百万美元的管道项目 你需要客户的 良好信 赖 你应该 A 拒绝这一工作 B 同意免费接受这一工作 C 做这一工作 然后开票 D 评估对进度和成本的影响 告诉他们你随后再作决定 129 你正在项目的实施阶段 遇到了几个未预料到的问题 出现了几个先前未 预料的 风险 项目落后进度 而且预算超支 你应该 A 更新风险应对规划 B 修订项目计划 C 执行风险审计 D 更新风险识别和分析 130 包装之后产品的平均重量为8 盎司 标准差为0 5 盎司 抽样在7 5 与8 之 间的 百分比为多少 A 31 74 B 34 13 C 68 26 D 95 46 131 一个项目的团队成员分布在不同的地方 各自的信息系统也不相同 项目 经理和 团队一起决定如何管理项目的干系人 这些管理方法详细的记录在哪一个文件 A 需求分析报告 B 范围说明书 C 沟通管理计划 D 员工管理计划 132 何时应当规避风险 A 风险事件的发生概率和后果都很低 B 风险事件不可接受 即高概率和高后果 C 可以通过买保险的方式转移 D 风险是不可能被规避的 133 一个成本加百分比的合同的估算成本为 120 000 约定的利润为成本的 10 项 目的实际成本为 130 000 那么应该补偿买方的总额为多少 A 143 000 B 142 000 C 140 000 D 132 000 134 一个任务的最早开工为3 最迟开工为13 最早完工为9 最迟完工为19 这个 活动的时差是多少 A 11 B 10 C 6 D 3 135 你是一个小型建设项目的经理 项目预算为72 000 美元 工期六个星期 到今天 为止 你消耗了22000 美元的预算 完成了最初计划需要24000 美元的工作 根 据进 度 你应该花费30000 美元 根据这些情况 你的项目状态为 A 进度提前 B 进度落后 C 符合进度 D 信息不足 136 你的公司遇到紧急情况 需要尽快把工作外包 把下面哪一条加入合同中 会有帮 助呢 A 明确的工作说明 B 关于分包商的要求 C 激励条款 D 不可抗力条款 137 你决定中止一个合同 因为你不需要供应商的工作了 下面哪一种沟通办 法是最 好的 A 立即电话通知供应商 B 通过电子邮件通知 C 用快递发出一个停工通知 D 和供应商立即开会 138 虽然你的公司的投标报价不是最低的 但客户希望发挥你公司的良好表现 愿意 把合同授予给你 要赢得合同 客户要求你把项目管理成本消除掉 客户说你的 管理流 程已经很好了 项目管理使你的成本发生了不必要的膨胀 那你应该 A 消除项目管理成本 依赖经验来管理 B 减少那些与项目团队沟通 会议 客户评审等相关的费用 C 减少会议 但不降低项目经理的薪水 D 叙述那些不使用项目管理而导致成本增加的过去的项目事例 139 项目的Java开发外包给印度 项目进度开始落后了 可能的原因中不包括 哪一个 A 没有合格的程序员 B 文化影响 C 国际化 D 沟通 140 准备团队会议的时候 你希望团队了解项目进度的整体情况 任务的完成 情况统 计如下 计划工作的BCWS 为 20 000 BCWP 为 25 000 测试工作的BCWS 为 17 000 BCWP 为 15 000 设计工作的BCWS 为 34 000 BCWP 为 42 000 你的项目状态为 A 提前进度15 B 落后进度15 C 提前进度15 但超支 D 进度和预算都落后15 141 作为建设公司的项目经理 你总是喜欢在周末假日浇筑混凝土 因为在混 凝土凝 固的两天中 不能进行其他工作 这有助于你缩短 A 滞后 等待时间 B 自然时间 C 项目进度 D 关键活动 142 一个活动从它的最早开工起到可以延迟而不至于影响到项目完工日期的时 间段被 称为 A 自由时差 B 总时差 C 提前 D 滞后 143 活动J 与紧后活动K 是完成开始关系并滞后一天 J 和紧后活动L 是开始 开始关 系并滞后5 天 如果K 的最迟开工为11 天 最迟完工为15 天 L 的最迟开工为 11 天 最迟完工为15 天 J 的历时为5 天 那么 J 的最迟开工和最迟完工是 A 最迟开工为5 最迟完工为9 B 最迟开工为6 最迟完工为11 C 最迟开工为6 最迟完工为10 D 最迟开工为5 最迟完工为11 144 在执行合同工作的时候 你的供应商被你公司的安全人员拒绝进入现场 如果合 同里规定供应商有资格进入现场 项目经理应该 A 让供应商与安全人员协商解决 B 发布一个变更单变更合同 C 预计对方要求增加时间和成本 D 向项目中删除了解现场的条款 145 有一个项目有四个任务 任务1 可以马上开始 历时为1 任务2 可以在任 务1 完成后开始 历时为4 任务3 可以在任务2 完成后开始 历时为5 任务4 在任 务1 完成后开始并且在任务3 完成时完成 历时为10 项目完工的最短时间为多少 A 10 B 9 C 18 D 11 146 下表说明了项目的进展情况 一个包括4 个任务的固定价格合同 BAC BCWS ACWP BCWP 任务1 5k 5k 6k 5k 任务2 6k 6k 8k 4k 任务3 4k 2k 1k 1k 任务4 4k 0 k 0 k 0 k 完工估算 EAC 是多少 A 19K B 21K C 26K D 29K 147 在编制项目计划的时候 你发现有一个专家资源利用到你的项目中 但是 资源 经理当时却不能承诺把它分配到你的项目团队中 你估算这个任务时应该 A 按照专家能够利用来估算 B 按照正常的资源水平来完成任务 C 按照不熟练资源水平完成任务 D 使用德尔菲法 148 你收到供应商的25 台新电脑 但应该为20 台 查阅合同发现供应商供货 贰拾 25 台电脑 你应该 A 通过合同经理发出变更单 B 归还多余的5 台电脑 C 支付25 台电脑的款项 D 25 台都留下 但只付20 台电脑的费用 149 活动1 历时20 天 活动2 历时10 天 活动3 历时5 天 活动4 历时6 天 从里 程碑A 到达里程碑B 的最短总历时是多少 里程碑A 活动1 活动2 活动3 活动 4 里程 碑B 里程碑A 到活动1 为FS 关系 活动1 到活动2 为FS 关系 活动2 到活动3 为 FF 2 关系 活动3 到活动4 为FS 3 关系 A 36 天 B 37 天 C 39 天 D 42 天 150 你的总裁奖赏你的项目取得了成功 分配给你1 万元奖金给你的5 人团队 其中 一人表现平平 对项目贡献较小 也要参与分配 你应该 A 人人均份 B 根据绩效分配 C 询问团队成员如何分配 D 让发起人作决定 151 硬盘公司的CIO 罗杰把约翰叫进办公室 讨论一个公司全球网络安全的项 目 罗 杰解释了项目目标 时间框架 商业价值等等 CIO 罗杰任命约翰为项目经理 会议结 束了 约翰首先应该做什么 A 决定谁是关键的干系人并准备开工会议 B 了解项目需要多少资金 C 安排新的印有项目经理的名片 D 开始范围定义 152 艾德被要求审计一个新近的项目 项目是为一家制造企业建设一个保修服 务的网 络接口 项目遇到了一些新的变化 陷入了麻烦 商业伙伴对此感到气馁 与项 目团队 面谈之后 艾德发现每一个对项目要做什么各有各的见解 他又看了项目章程 发现个 人的任务是列出来了 但目标和高层交付成果没有说明 要挽救这个项目 艾德 应该提 出什么建议 A 让项目经理发布一个项目商业需求的说明或解释 B 改变项目章程 包括目标 交付成果和时间框架 C 与项目干系人一起制定项目范围说明书 D 举行开工会议 统一步调 153 约翰管理一个多阶段的项目 需要验证前一阶段的假设和决策 以便判断 项目的 商业需求是否依然存在 完成这一目标 约翰处于哪一个过程 A 监控过程 B 启动过程 C 收尾过程 D 执行过程 154 某家公司拿到一个固定价格合同 总价为100 000 美元 生产10 000 件产 品 所 有产品完成后才开票付款 生产每件产品的预算成本为每件9 美元 到今天为止 所有 产品都应该完成了 然而 项目进度落后了 只完成了9 000 件 实际生产成本 达到 90 000 美元 这样 成本绩效指数是多少 A 0 90 B 1 05 C 1 10 D 1 23 155 某家公司拿到一个固定价格合同 总价为100 000 美元 生产10 000 件产 品 所有产品完成后才开票付款 公司估算的总成本为 每件产品生产成本9 美元 即90 000 美元 再加10 000 的利润 到今天为止 只完成了9 000 件 而实际生产成本 达到90 000 美元 这样 当前的成本偏差是多少 A 5 000 B 9 000 C 10 000 D 10 000 156 周被任命负责新汽车厂的设计 周过去的绩效评估表明他的工作中经常发 生设计 缺陷 皮特是项目经理 沙曼是项目的设计总工 要保证周的工作满意的完成 皮特和 沙曼应该 A 把所有设计进行外部审计 并编入进度计划 B 对所有设计员实施频繁的检查 并要求纠正缺陷 C 悄悄的把周安排到另外一个项目中去 D 在设计中安排团队进行设计 以避免个人的缺点反映到工作中 157 你领导一个四个月的项目 项目的成本预算为项目期间每月212 500 美元 三个 月后 你发现项目完工60 花费600 000 美元 请问项目的剩余工作估