品质部规划书规划书.doc

深圳金顺发实业有限公司SHENZHEN KINGSUNFINE INDUSTRY CO., LTD.品质部2010年规划方案目录第一部分 KSF企业战略第一节KSF的定位第二节 KSF企业总体战略第三节 KSF质量管理战略原则 第二部分 品质规划第一节 质量方针第二节 质量目标第三部分 品质管理第一节 品质部组织架构及权责第二节 品质制度第四部分 品质改进第一节 建立ISO9000:2008质量管理体系第二节第三节第五部分 品质培训附件：2009年年度工作总结品质部2010部门规划第一部分 KSF企业战略第一节KSF的定位（一）KSF的企业愿景 KSF的企业愿景是：KSF公司要成为珠三角家具五金市场的先锋者成为一个优质的资产结构合理的企业-资产、利润、现金流均良好受员工热爱的企业（二）KSF企业核心价值观KSF企业价值观是KSF对所负担社会责任的一种公开承诺，是确定处理客户、股东、员工和社会的基本准则与是非标准。KSF核心价值观：与客户合作双赢，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会增进和谐（三）KSF企业精神 KSF企业精神是KSF现实状况和现有观念意识中积极因素的提炼，是员工在长期实践中形成的、共同拥有、普遍掌握的一种共识的简洁表达，同时也反映了最高决策者的主导思想。企业精神是企业文化的精髓。KSF企业精神：求实 奋进 和谐（四）KSF企业口号 企业口号是企业目标、企业价值观、企业精神的浓缩和升华。KSF企业口号是：KSF就是唯一、荣誉、卓越英文表达为：King Sun Fine！第二节 KSF企业总体战略KSF发展战略的主要指导思想是：以市场为导向、以客户为中心，走差异化战略路线，以人才战略为保证，开拓创新、稳步发展，实现KSF企业的优强大。进一步具体化为：“一个转化、二个坚持、三个实现”（一）KSF的总体战略的内涵和外延 KSF公司在未来的35年或更长一点时间内的总体发展战略是： “一个转化、二个坚持、三个实现”-组织生态化（管理创新/机制创新/文化创新）坚持新优特和相关多元化（产品创新）实现优强大（经营创新） 组织生态化 KSF“组织生态化”战略是指KSF要保持企业的可持续发展，必须建立生态型的企业模式，构建生态型企业就是把企业从传统的有各种“零件”组装起来，按事先设计出好程序运行的机械体改造为有生命力的有机体，生态型企业如同人一样，有思想、有个性、有适应力、有进化力。从2010年起，KSF3-5年构建生态型企业的内容是：完成五个转变：第一. 自2010年起在12年的时间内，KSF从经理职级起，逐步扩展到普通员工，实施公司利润分享制，从单一的工资短期支付形式向多元化的薪酬福利转变（利益分配）。第二.自2010年起在13年的时间内，KSF从浓重的家族企业的文化氛围中走出，逐步转型为具有现代企业精神的民营企业（组织文化）。 首先营建学习型企业是打造现代企业的必经之路。第三. 自2010年起在13年的时间内，KSF组建具有自主设计和研发能力的工程技术队伍，向集市场营销、研发和售后服务为一体的集约型企业转变（核心技术）。第四. 自2010年起在35年的时间内，KSF营销运营模式从单一的由外而内的“市场决定”向由内而外的“能力决定”转变，并最终达到主客互动、内外匹配的营运模式（运营模式）。第五. 自2010年起在35年的时间内，KSF从规模扩大化再生产为主转型为以内涵扩大化再生产为主，从粗放式经营管理向集约化经营管理的转变，包括公司管理从过去物质资本管理为主转型为以人力资本管理为主（管理方式）。坚持新优特和坚持相关多元化 KSF“坚持新特优”强调将企业的战略重点集中到一个狭窄的领域上，在这个领域中营造出差异于对手的、对客户极有价值的竞争优势（窄覆盖、高品质）。“坚持新特优”包涵两层意义：一是产品的新特优，一是管理的新特优。KSF虽然没有自觉性地在经营方针上明确表达过这种战略意图，但为数不多的产品系列和市场国际化也体现了这种战略特质，积淀了许多成功的经验，形成有利于“坚持新特优”战略实施的企业文化。“坚持新特优”是KSF实现所选择新的企业目标和定位的成功之本，必然成为KSF企业战略的核心内容。 “坚持相关多元化”战略包括两层涵义：一是强调必须跨出现事业域和产品域往外发展，实施多元化经营，以克服原事业域和产品域容量过小进一步发展所造成的制约；二是多元化不是随机性的多元化，而是以“坚持新特优”为前提，相关多元化仍是在“窄覆盖产品域内”的多元化拓展和深化，新事业域和产品域与现事业域保持高度相关性。实现优强大 “实现优强大”不仅是KSF重要的战略内容，也是企业战略目标。“实现优强大”强调在KSF的发展过程中，质量发展、内涵发展处在发展的首位，规模的发展处于次要地位。只有“做优”，才能“做强”；只有“做强”，才能“做优”，“做大”是“做优”、“做强”的必然结果。 在未来的一定时期内，KSF必须控制规模实力，强化内涵实力，走内涵扩大化再生产路线，这就要求KSF必须：第一， 把现有核心事业域做的更强（压铸品、排骨架）；同时第二， 开拓新的事业域，如上所述新事业域必须与原事业域具有高度相关性；第三， 在新旧事业域，尤其是新事业域中尽快培育技术优势，形成自己的特色优势。而不仅仅依靠市场机遇来发展，而是依靠自己的竞争能力来占领市场；第四， 区分好核心领域和非核心领域，以确保资源的配置确保核心领域的需要；非核心领域（铝框、贸易品等）的发展依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。（二）KSF事业域和核心竞争力战略选择 核心事业域是企业占主导地位的业务领域，核心竞争力是指企业独具的蕴涵于企业内质中的支持企业长期竞争优势的能力，它可以以核心产品形式、核心技术形式和核心运作能力形式出现。未来35年核心竞争力的选择 KSF未来35年要形成的核心竞争力:彻底涤荡家族企业的组织文化，营造为具有真正现代企业精神的民营企业，构建同类行业无可复制的生态化的企业组织，在同行业中脱颖而出，这是管理层面第一核心竞争力。同时，KSF组建一支为KSF文化所包容的，不断吸收前沿新技术、新材料、新工艺的具有自主设计和研发能力的工程技术队伍，从而在开发、设计和生产环节上形成独特优势的技术，这是技术层面的第二核心竞争力。 第一核心竞争力和第二核心竞争力同步提升，构成双核心竞争力态势，核心事业域就得以持续发展，届时KSF现在的SWOT格局将会被打破，KSF突破式再发展指日可待。未来35年核心事业域的选择KSF未来35年核心事业域，以“优质、多样性”为特色的压铸品和排骨架为核心事业域。暂未考虑开拓压铸品和排骨架产品系列之外的其他事业域。但因市场或客户的强制性要求，在这些拳头产品上可能会附加一些新的技术元素：环保（绿色环保认证），在人体功效或人性化设计上可能出现升级换代型的“新型床垫承托产品”。 非核心事业域的选择 非核心事业域是在企业中不占主导地位的业务领域，我们把铝框或相关产品或贸易品等视为KSF非核心事业域。非核心事业域多系与KSF企业同步成长历史中生力军，虽单量不大但利润空间可观又因其客户较为稳定，可采用“短、平、快”的方式乘机切入，尤其注意的是非核心事业域或新开拓的事业域不得与前述的核心事业域争夺战略资源为前提（在订单评审时尤要审慎严谨，否则有可能在接单上线后出现资源争夺的尴尬，结果两败俱伤），也不可大规模的投资活动。第三节 KSF质量管理战略原则 （一）确立“大质量观”概念，向全面质量管理迈进。 “大质量”概念从以下几个方面理解：质量涵盖对象包括产品质量、过程质量、体系质量和工作质量，另外还包括交货质量、服务质量及成本质量等。全过程的质量：包括企业内部产品质量形成的全过程，乃至外部延伸到市场营销和使用和维修等整个产品生命周期。KSF现阶段更关注企业内部质量形成的各过程。全员参与的质量。全企业的质量：这里强调的是各部门之间的有机协同。为达到质量目标，运用一切管理技术和管理方法。（二） 发挥高层管理者的领导作用，突出质量领导质量领导必须从企业的总经理出发，只有他才会在质量领域中具有领导作用和能力。这种领导是建立在最高管理者明确表明的远见和高见之上，最高管理者的远见是实现公司的质量宗旨，为此最高管理者者应在以下方面努力展开质量活动：质量方针、质量目标、质量体系、质量组织以及全员参与，一言之，在质量文化建设方面有所作为。（三）营建与企业文化相一致的质量文化质量文化是以质量为中心，建立在物质文化基础上，与质量意识和质量活动密切相关的企业的物质活动和精神活动的总和。企业质量文化是企业文化的组成部分，在整个企业文化中的处于核心主导地位。营建质量文化的切入点是推行有KSF特色的ISO9000质量管理体系。KSF质量文化是否成熟的检验标准：质量标准体系是否能得到有效的执行；是否内化为员工自觉的行为；是否上升到企业人人共同信仰的价值观的高度。（四） 构建有效性、效率和效益的ISO质量管理体系，而不是为了认证的质量体系构建的ISO质量管理体系必须逐步达到四种境界和功效：第一质量体系建立即可必须达到“符合性”的成效，即符合国际标准的要求，这是最基本的、也是最低级的要求；第二质量体系建立初期必须达到预期设定的成效，即实现质量目标；第三质量体系建立中期必须达到预期设定的成效，即实现有关键经济因素质量目标（即业已建立的KPI绩效评估系统）；第四质量体系建立成熟期（可导入ISO9004）必须达到预期收益，即实现质量经济目标，并建立质量成本评估体系。以“认证”为宗旨的质量体系建立将导致粗放式的管理作风，在推行之初即要加以警惕和预防。（五） 在ISO质量体系的基础上，强化实效型的质量管理体制“四能” “四化” 和“三性”建设“四能”：四大基本职能：把关职能、预防职能、报告职能、改进职能“四化”：标准化、流程化、制度化、系统化“三性”：三性建设-科学性、公正性、权威性完善并强化质量管理制度和质量管理组织工作包括：质量管理制度、质量组织工作、质量检验考核建立质量数据网络系统，搜集质量情报为质量决策提供事实依据建立质量改进机制，以确保持续提升质量水平 质量管理体系必须和内外环境保持动态性一致，质量改进是质量管理的基本功能。（六）加强质量教育和培训，为全面质量管理提供可持续性智力支持加强质量教育和培训工作让全员都认识到质量保证的重要性，并明确自已在质量保证上所担负的责任，熟悉自已所参与的作业活动流程，并自觉实施质量改进。（七）确立质量成本观念，向质量经济管理模式迈进 建立质量成本控制系统。第二部分 品质规划第一节 质量方针KSF质量方针：全员参与 持续改进 客户导向 质量第一质量方针是建立质量体系首先要确立的，它是随后质量管理中我们公司全员的行动指针和行动纲领，绝不是可有可无的空谈和口号。这是我初步确定的一个草案，现从哲学角度和实践角度简单阐释。这四句中任何一句都从不同的角度统领另外三句：“全员参与”是从参与范围，即群众基础的角度来说，要全员参与的活动目的就是“持续改进、客户导向 、质量第一”，“持续改进”是从工作方针的角度来说，要“持续改进”，必须是“全员参与”，而且是“以客户为导向 、质量第一”，“客户导向 、质量第一”是前两句的指向和目的，没有这两句作导向，前面的所谓“全员参与和持续改进”，均为不正确行为，甚至可以视为“邪行”，邪行必然导致偏离经营管理的正确轨道。从一定意义上，“客户导向”和“质量第一”本质上是一句话，如果“以客户为导向”就一定做到“质量第一”，质量做到第一，就肯定做到了“客户导向”，所以“客户导向 、质量第一”，也可交换一下次序“质量第一，客户导向”。事实上，我们做到“质量第一”的动机，在很大程度上是为了获取收益，甚至说是唯一目的，但是我们一旦以此为经营活动的指导时，就极有可能放弃了“质量第一”，而追求生产效益，“质量第一”的说法也就不存在了，所以，在这句话之前，就有加了一句“客户导向”补充了中这种思维上的缺陷。我们不用担心以“客户导向，质量第一”是否会无视组织的利益而走向一个极端，这种忧虑是多余的，确保了“客户导向，质量第一”，回报是自然而然的，如果一味地关注收益回报，反而满足不了预期。这叫做“种其因必有其果”，控制因素保结果。这四句话就是一句话，一句话也是四句话，实践任何一句话时，都不可漠视另外三句话，否则，就一定不是圆满的“正知正见正行”，你就很难得到预期的结果。这就要求我们在认识和处理问题时应延展我们的思维模式，能收能发，收缩自如，才可把刚性和柔性融为一体。在例如，我们制定一项“计划”，就意味着必须“实施、核查和处置”，如果要“实施”什么，也就意味着必须有“计划、核查和处置”，以此类推。这是佛法哲学里边“一即多，多即一”在随后的两个月的培训内容，说到底也是在解释这四句话，我们的一切经营管理活动可以说也是在围绕着这四句话，不知我的认识是否有局限，请沈总审视或征集其他人员的建议意见，然后定夺金顺发的质量方针。第二节 质量目标（一）公司KPI关键绩效指标 详见KPI关键绩效指标（二）部门内控目标3.1成品出货合格率99%3.2制程合格率98%3.3来料合格率98%第三部分 品质管理第一节 品质部组织架构及权责（一） 品质经理1：负责供应商的监控、优化、提升及资格审核2：对有关原材料问题予以解决3：负责监控控制方案的实施情况及合格率变化情况、针对客观实际进行修正4：设定公司整体质量控制方案、分解任务5：掌握客户的需求及行业标准、提升产品质量6：针对客户抱怨，制定整改方案，杜绝问题的重复发生7：负责监督保证公司的品质管理工作的执行8：制订公司内审计划，监督内审工作9：负责培训、指导产品标准和分配工作10：评估下属及相关工作职能的工作效果11：评估内部文件和引入的外部文件的有效性、适应性（二）品质助理（统计员）岗位职责：1：负责编制品质检验计划、并组织、协调2：根据客户要求、技术图样、工艺标准文件、制定统一的检验标准3：编制质量管理制度与检验规范、并监督执行4：负责收集整理品质数据和资料，以及品质状况的统计与分析5：对品质工作不足之处提出意见和建议、并监督品质工作改进和落实6：负责产品质量统计记录的建立7：负责保管产品品质资料及资料的整理、分类、归档、修改8：负责监督不合格的返工处理过程9：负责与各部门讨论、制定品质改进方案、并持续推进品质水平的提升进料检验员岗位职责：1：负责来料检验、填写进料检验记录2：负责对来料检验后进行明确的“合格”或“不合格”标识3：负责对不合格物料，出具“不合格进料通知单”4：对不合格品处置后重新检验和标识5：负责收集整理供应商进货品质状况，并形成报告6：查验供应商品质情况，提出供应商品质改善意见7：协助供应商改善产品品质8：对供应商品质改善效果进行核查制程检验员岗位职责：1：负责制程各工序产品切换、员工调岗时首检2：依检验标准和检验指导书进行检验3：负责判定首件产品是否合格、可否批量生产4：依规定定期对加工过程随机抽检5：检查操作员是否按工艺标准、检验标准、作业指导书作业6：负责协同相关人员对问题进行改善7：负责填写各工序检验记录8：负责查核不良品的形成原因、数量、并提出不良品的处理方式9：协同制造人员技术人员研究改善对策10：负责所使用的检验工具管理成品出货检验员岗位职责1：根据产品的技术标准、对入库成品进行检验2：填写成品检验记录、并判定成品是否符合标准要求3：负责对不合格品进行鉴定、并及时跟进处理4：对符合要求的成品，出具“成品质量检验合格报告书”5：负责公司的成品取样，并做好取样记录6：负责成品质量的汇总上报7：负责产品的检验测试及所用仪器设备记录的填写8：按规定时间内完成出货检验9：对未封箱产品，确认数量后，进行产品封箱，准许发货10：负责处理库存成品的品质异常以及追踪确认改善结果11：负责每日出货检验信息填入“出货检验日报表”，交部门主管审核第二节 品质制度888888888888888888（一）产品检验标准的建立产品检验标准分类：5.1烤漆类5.2氧化类5.3电镀类（二）建立质量数据体系（三）建立质量数据体系按月统计来料不良制程不良外协加工不良，针对不良项进行总结分析，制定专项改善方案，跟进、改善，加强制程工序作业管理走向规范化、数据化、科学化的管理（四）供应商品质管理建立供应商和协力商的管理办法，定期评估及审核，执行淘汰制。第四部分 品质改进第一节 建立ISO9000:2008质量管理体系第二节第三节第五部分 品质培训6：岗位技能培训6.1质量检验常见问题分析6.2怎样随机抽样检验6.3怎样正确使用量具和保养6.4 IQC的四要素与四种方式6.5 TQM全面质量管理 三全：全员参与、全过程控制、全公司品管活动。 四切：一切为顾客着想、一切以预防为主、一切用数据说话、一切工作按（品管圈）PDCA质量环进行6.6抽样技术应用6.7 QC七大手法应用九：推动全面质量管理，以质量为中心、以全员参与为基础、树立全员良好的品质观念，持续改进。附件：2009年年度工作总结时代发展飞速，辞旧迎新即到，我们与企业一起在这匆匆忙忙的一年里平平稳稳、踏踏实实、奋力拼搏度过最危急、最艰难的一年。行动是成功的起点。经历了一段磨砺和考验，无论对公司还是我们每个人自身的成长来说,都是有成长及收益的一年.企业从09年的总销售额来讲是不太理想,其属大环境所去.非企业能控制，我们企业在这种大环境下能够坚持、并取得尚好的业绩.证明我们企业有良好的市场优势和可持续稳定发展的好基础。企业产品有良好的销售渠道、有较好的机器设备及技术实干人才,只是企业还没有一个完善的、有效的、合理的、激励的系统管理机制,我做以下几方面的简结:一 企业人才培养、培训、用人及管理方面现在企业的竞争都是人才和技术的较量,所谓万事在于人,人定胜天啊.都知道人才在企业的重要性.但主导6是,我们都在想、讲、就没有真真采取行动去培养、培训人才,有计划.没时间是我们的理由；我想我们企业三种人才严重欠缺：专业技术创新人才.作业技能强手人才.销售服务高手人才。企业有好思维.大方向,最终得需人才完成。所以我们在09年需下大力度培养及培训人才,建立有效的动力机制和压力机制;强力推动企业成员的积极性、主动性和上进心。同时还得稳定人才,把握人才，稳定人员，说易行却难,现在的人都比较务实.往往得需要有实际的激励措施.世界在变、企业在变、人也在变，企业也得在这变法的实践中辩证地把握德才的发展,适时地更新用才.不断优化强大企业的技术人才力量,才能使企业持续做好、做精、做大、做强，稳定发展二 企业业务销售方面我们企业业务订单来自国内国外的一些老客户，企业是以维护好老客户，不断地开发有潜力的新客户为方针，从09年的业务运作状况来看，我们欠缺的是用心、工作态度及服务沟通技巧。在这种大环境下，业务员的工作心态不稳定，对公司产品加工技术价值分析不熟悉，服务意识及沟通技巧不专业、不到位，我们就已经失去了开发新客户的能力。企业的产品品质、交期、服务都是同等的重要，我们的产品品质在家私配件行业中是可以得到广大消费者的认可的，我因为企业订单的稳定、产品利润低或高、与业务员的服务及专业沟通技巧有一定含量。09年业务部的信息不及时、不准确、不对窗口沟通、信息混乱、对客人需求不了解，我们作为客人的供应商，只有充分了解客户，才能知道客户在想什么，在做什么，才能根据客户的需求去更好地为客服服务。多走访客户，进行与客户交流，听取意见，了解情况。业务根据客户的潜力，产品的附加值采取舍取的方式接单。三 企业的生产方面我们属来料加工型企业，在家私配件产品行业中有三个特性：交期短、订单量小、下单次数多。对生产效率有直接的影响，08年至09年都处于低产出状态，产品接单分布不平衡，生产作业员操作不熟练，制程品质控制及自检意识差，工序加工不看图不看标准要求盲目生产，产品数据统计不准确，从管理上讲，各个车间管理得不错，但是有的员工还存在消极怠工，甚至无所事事，作业岗位责任落实不到位，生产效率不高，制程产品防护不重视，产品转序品质不确认，数据不控制，加工工艺不创新。四 企业工程技术方面技术是品质保证、提高生产效率的根本，我们从产品的结构，产品的功能要求，产品在市场的需求量，以及模具的使用寿命、成本及设备的功能影响等、目前我们对模具设计开发没有深层考虑，做到哪算到哪，比如产品包装的胶袋、纸箱，没有经过试装测量，只是想象大概的尺寸标准，即浪费成本、包装也不规范。企业在技术改革创新以重点加大巩固，在产品设计过程中做好成本控制，新设计或改型的产品时与同类产品成本进行对比，开展价值工程，对产品或作业进行功能分析。要让技术走在前面，生产、品质稳定，可速发展壮大。建立IE工程小组，持续创新工艺、改进工艺，保证品质，提高效率。五 物控管理方面企业对人资成本和物资成本管理极为重要，人尽其才，物尽其用，节约能源，把握资源的合理利用，在产品原材料的发放及换料，仓库控制比较到位，工具、劳保用品全部以旧换新，但是我们采购的间接成本高，比如没有计划性的散件采购，便宜质量差、翻倍超量采购，09年仓库存在品质不确认盲目签收入库，成品质量不确认放行出货。材料采购回厂不及时，外发数据回厂不准确，与供应商协力商沟通处理事情不及时。物控管理就是企业的金钱财产管理，非常关键之重要，在加工型企业，我们必须