焦点讨论法.doc

焦点讨论法很多时候我们几乎都遇到过这么个情景：你被邀请参加一个会议，而且现在你在那里坐，讨论的主题却漫天飞不着边际。会议上谁大声、谁的话多，那么基本整个会议主题、轨迹就被那一个或几个人引领着。当会议要结束该出结论了，你却发现没人是有准备的，因为漫无边际的讨论不但令人厌烦，而且也容易误导人和使主题论点变得混乱，你也会发现，事实上大家也就拿着一丁点可怜的素材、数据在讨论着一个大问题。听起来很熟悉？对啊，这就是没有焦点的，浪费时间的会议难道我们只有这种会议形式么？ORID（O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动）方法是一种藉由促动师引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。这个方法被用作分析事实和感觉一个工具和方法，由Cultural Affairs（美国教育暨文化局）开发并发展，通过理性、有暗示（心理学词汇）作用的提问而使决策更理性可行。它是脱离“漫无边际”交谈、汇谈、会议的方法。就本质而言，ORID是帮助人做决策的，一般可以用于：1、作为一个持续性的促动者和教育者，促动参与者/听众被之前（会议中）形成的固有思维中从新思索、推陈出新的时候；2、社团组织、商业组织、政府以及哪怕任何一个小团体做决策时；3、教育者在课堂上去探究一个问题的时候；4、在一对一的会谈中去厘清个人行动计划的每一细节步骤，ORID也是咨询行业或者社团组织为个人提供问题分析解决的指导服务的时候；5、新闻工作者为了使问题探究更加深入（而非只是传统的问答，仅报道事实和感受），使用ORID技术去构筑深入的采访的时候。有结构的流程我们必须明确，如果我们采用ORID，那会议的定位对立面将我们所习惯的“漫无边际”、主题论点不聚焦的会议。ORID会使用一套动态的递进形式，指导我们找到决策点。首先，会议前我们必须明确我们使用的技术史ORID，并且要严格坚持贯彻这个技术的流程。任命一名有经验的促动师作为在会议中使用这个方法（技术）。而且，当我们的促动师发现参与者在浪费时间做不必要讨论的时候，有权号召大家回到聚焦点上。促动师会问或引导（与会）团队回答（思考）一连串基于引导决策（下决定）发展进程的问题。其中每一个关键点都将由记录员记录在黑板。如果ORID藉由一名有经验的促动师去操作，参与者（参会者）一般都不会觉察出他们在参与一个有结构、层次的汇谈（指提问、促导方式），就好像只是某个人（通过非正式的形式）坐了在小组里面一起参与讨论一样。其方法是四个问句方式，如下： Objective 客观的 Data数据（现实/真实/客观的现象/表象，老寒注，本字体示意以下同） Reflective 反应的 Feeling 感觉（情绪/感受/态度，侧重于感性思维） Interpretive诠释的 Thinking 思考（思考/分析/感悟/反省，侧重于理性思维） Decisional 决定的 Action行动（形成的决定/计划采取的行动等） 焦点讨论法背后应用的心理学和心智模型、人类的思维决策模型与销售中谈到的，是非常一致的。心理学家吉尔福德在他的人类智能的本性中谈到人的决定形成过程经历了三个过程“认识过程”、“歧异/发散过程”、“聚敛过程”，即人受到外界信息刺激、或感受到外界变化时，首先会在接收外来的客观信息和变化时，先会有一个认知和接收的“认识过程”，会对这个信息或变化产生感性的瞬时判断，接着会进行理性地思考各种可能的对待和处理办法，即“歧异/发散过程”，最后是根据自己的感性认识和理性思考，形成一个决定或行动，即“聚敛过程”。这里的几类问题，“Objective 客观的”是基于让对方认知客观存在的问题，即认识过程；“Reflective 反应的”是认知过程的感性反应，也属于认知过程；“Interpretive 诠释的”是引发对方更多的理性思考、深入探索原由并寻找更多的可能性，即歧异/发展过程；“Decisional 决定的”是最后形成什么决定、或者采取什么行动，即聚敛过程；由此可见，它们是基于同一个原理的。所以，沟通也好、领导力也好，都要尊从这个原理，通过提问的方式，从客观现实入手，关注他人的感受和看法（因为这样他们会感觉到被尊重），发散的理性思考，然后形成决定/决策或行动，都是这样的一个过程。这是客观规律，如果违反了客观规律，我们想达到目标就很困难。我们沟通经常反着这个过程来，希望直接“说服”对方，让对方接受你的观点，或者是把自