战略管理-1.ppt

企业战略管理 陈振华PhD 山东大学管理学院 2 1 山东大学管理学核心课程 课程定位与教学方法 1 课程定位管理类主干课程之一目的 培养学生的综合分析和决策能力战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科 但思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科 但成功却是一个非常复杂的现象战略管理主要的研究对象是企业 但其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论 但中层往往是应用者 课程定位与教学方法 2 教学方法课堂讲解 知识体系的建立案例讨论 知识理解与应用没有放之四海而皆准的成功战略 但战略规划的确可以提高组织的绩效 M Oster 关于教材与参考文献 辅助教材迈克尔A 希特等 战略管理 竞争与全球化 第8版 北京 机械工业出版社 2009年参考文献迈克尔 波特 竞争战略 M 北京 华夏出版社 1997 迈克尔 波特 竞争优势 M 北京 华夏出版社 1997 主要内容 第12章战略实施与控制 第6章业务单位战略 第2章企业使命与战略目标 第3章宏观 行业及竞争环境分析 第1章导论 第4章资源 能力及竞争力分析 第5章公司层面战略 第7章并购战略 第9章战略联盟 第8章国际化战略 第10章产业环境与企业战略 第11章互联网条件下的商业模式与战略 第1章导论 1 1企业战略管理面临的挑战1 2企业战略的含义与特征1 3战略管理的过程与任务1 4战略管理的层次 1 1企业战略管理面临的挑战 全球化 企业伦理 技术创新 知识经济 全球化对企业战略管理的挑战 全球化 Globalization 经济创新在全球范围内的传播及其相应的政治和文化传播 机遇 全球化可以为企业带来成本优势全球化可以为企业带来更多的市场机会全球化可以为企业提供学习机会挑战 全球化对企业提出了全球标准全球化意味着更为激烈的竞争全球化意味着更大的风险 技术创新对企业战略管理的挑战 技术进步和扩散的加速信息时代的到来 战略能力 商业模式和组织结构 知识经济对企业战略管理的挑战 知识是21世纪企业竞争优势最重要的来源 持续地创造知识 并且有效地进行知识转移和知识共享 是企业管理的重中之重 培育组织的学习能力是最大的挑战 企业伦理对企业战略管理的挑战 企业伦理 企业从事经营活动所遵从的道德规范 是企业在处理企业内部员工之间 企业与顾客 供应商 竞争者等外部利益相关者之间关系的行为规范的总和企业是否应当承担社会责任的争论企业应当从战略上重视人性 关心员工 致力于社会和谐 积极采取对社会有益的行为 1 2企业战略的含义与特征 战略及其演变什么是企业战略战略管理的特征 战略及其演变 战略 一词来源于希腊字 strategos 本来含义是 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法 简明不列颠百科全书 称战略是 在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术 德国著名军事战略家克劳塞维茨 Clausewitz 在其理论巨著 战争论 中指出 战略是为了达到战争目的而对战斗的运用 战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标 战略 对战争全局的筹划和谋略 什么是企业战略 K Andrews 企业总体战略是一种决策模式 把企业的使命 方针 政策和经营活动结合起来 J B Quinn 战略是一种模式或计划 它将一个组织的目的 政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体 M E Porter 战略的本质是选择 选择一套与竞争对手不同的活动 以提供独特的价值 企业的这种独特定位能有效避免由于企业间的相互模仿所导致的过度竞争 IgorAnsoff 企业战略包括总体战略和经营战略两大类 前者考虑公司进入哪些业务 后者考虑怎样把选定的业务做好 什么是企业战略 HenryMintzberg 人们可以根据需要接受各种不同的定义 计划 Plan 计策 Ploy 模式 Pattern 定位 Position 观念 Perspective 企业战略 企业为了获得持续竞争优势 谋求长期生存和发展 在外部环境与内部资源分析的基础上 对企业的发展方向 目标以及实现的途径 手段等方面所展开的一系列全局性 根本性和长远性的谋划 什么是战略管理 广义的战略管理 运用战略对整个企业进行管理 代表人物 安索夫 狭义的战略管理 对企业战略的制定 实施 控制和调整进行管理 代表人物 斯坦纳 赞同狭义者众 战略管理 组织为了形成和培育竞争优势 谋求长期生存和发展 确定其愿景和使命 根据内外环境设定目标 确定和选择达到目标的有效途径和手段 并付诸实施与控制的动态管理过程 战略管理的特征 战略管理的构成要素 战略管理构成要素 产品与市场范围 企业属于什么特定行业和领域企业的产品与市场在行业中是否占有优势为了清楚地表达企业的共同经营主线 产品与市场范围通常需要分行业描述 战略管理构成要素 增长向量 增长向量 Growthvector 说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向 以及产品与市场组合中的结构和数量 如下图所示 产品 使命 前三种选择的共同经营主线是清晰的 多元经营 的共同经营主线不够清晰 描述企业共同经营主线 是对 产品与市场范围 的补充 战略管理构成要素 竞争优势 竞争优势说明了企业所寻求的 表明企业某一产品与市场组合的特殊属性 凭借这种属性可以给企业带来有利的市场地位 竞争优势模型 MichaelE Porter 成本领先Overallcostleadership 集中化Focus 差异化Differentiation 竞争优势 成功企业 战略管理构成要素 协同效应 协同效应 Synergy 是一种联合作用的效果 通常被描述为1 1 2的效果 协同效应可分为 销售协同 多种产品使用相同的销售渠道 营销队伍或仓储方式运营协调 更充分地利用人员和设备 分摊日常管理费用 分享经验效应投资协同 共享厂房 机器设备 安装维修 原材料及研发成果管理协同 在一个业务单位使用另一单位的管理经验和专门技能协同效应是衡量企业新产品和市场项目的一种变量 也是多元化扩张应考虑的一个重要因素 战略管理的构成要素 小结 产品与市场范围 增长向量 和 竞争优势 这三个要素描述企业在外部环境中的产品与市场道路 协同效应 则旨在建立和强化内部协调 战略管理的四个要素可以产生合力 成为企业共同经营的主线 有了这条主线 企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量 从而扬长避短 发挥优势 有了这条主线 企业就可以提高赢利能力 从而提高企业获得成功的能力 如下页图所示 战略管理构成要素及其意义 公司战略 要素 意义 竞 争 优 势 获 利 能 力 的 保 证 获 利 能 力 的 范 围 市 场 范 围 产 品 与 增 长 向 量 协 同 效 应 获 利 能 力 的 范 围 发 展 方 向 获 利 能 力 挖 掘 总 体 的 潜 力 1 3战略管理的过程与任务 制定战略愿景和使命 设置战略目标体系 制定实现目标的战略 实施和执行战略 绩效评估动态监测适时调整 必要时修改 必要时修改 必要时改进或变革 必要时改进或变革 必要时循环 战略管理的五大任务 过程 战略分析 战略制定 战略执行和战略控制战略管理任务 1 4战略管理的层次 多元化公司公司层战略 业务层战略和职能层战略单业务企业公司层战略 或业务战略 和职能战略 战略管理的层次与内容 公司总部 SBU1 生产 营销 财务 人力资源 采购 研发 战略层次 战略内容 公司层战略 业务层战略 职能层战略 应做什么业务以及怎样发展这些业务 怎样在特定产品 市场上实现可持续竞争优势 怎样在职能领域支持业务单位实现公司战略意图 SBU2 SBU3 SBU4 战略的层次 多元化公司 业务战略 公司战略 责任在公司层次的管理者 责任在业务层次的经理 职能战略 研发 制造 营销 财务 人力资源等 责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的管理者 多元化企业公司层战略的内容 战略的层次 单业务公司 职能战略 研发 制造 营销 财务 人力资源等 责任在各部门主要职能活动的管理者 业务战略 责任在公司层次的管理者 业务层 单业务公司 战略的内容 思考与练习 什么是企业战略 企业战略管理的过程与层次 举一个战略管理失败的案例 并分析失败原因 举一个企业战略管理成功的案例 并分析这个企业是怎样取得成功的 主要内容 第12章战略实施与控制 第6章业务单位战略 第2章企业使命与战略目标 第3章宏观 行业及竞争环境分析 第1章导论 第4章资源 能力及竞争力分析 第5章公司层面战略 第7章并购战略 第9章战略联盟 第8章国际化联盟 第10章产业环境与企业战略 第11章互联网条件下的商业模式与战略 第2章企业使命与战略目标 有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略愿景 第2章主要内容 2 1确定企业使命与愿景2 2确定企业战略目标2 3战略和企业的社会责任2 4战略管理的利益相关者 2 1确定企业使命与愿景 企业使命与战略愿景的概念战略愿景的构成要素企业使命与战略愿景的作用战略愿景的交流 企业使命与战略愿景的概念 概念企业使命 阐述了企业的任务是什么 这些任务因何而存在 以及企业所能做出的独特贡献 它说明了企业的宗旨 哲学 信念 原则 根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景 为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据 辞海 中 使命 使者所奉之命 奉命出使之一 任务Mission specifiesthebusinessesorbusinessesinwhichthefirmintendstocompeteandthecustomersitintendstoserve 企业使命通常都重点说明公司当前的业务范围 我们是谁 我们做什么 从广义上看 使命陈述描述了组织当前所具有的能力 重点顾客及其活动和业务组合 企业使命与战略愿景的概念 战略愿景 在汇集全体员工的共同心愿基础之上 对企业未来的美好远景和蓝图的展望 vision isapictureofwhatthefirmwantstobeand inbroadterms whatitwantstoultimatelyachieve 战略愿景 是一幅关于公司未来发展的蓝图 详细地反映了公司在技术和顾客方面的重点 所追求的区域市场和产品市场 公司所致力于培养的能力以及管理者努力创造一个怎样的公司等问题 企业使命与战略愿景的概念 企业使命与战略愿景的区别战略愿景描述的是公司未来的业务范围 我们将向哪里去企业使命描述的是公司当前的业务范围 我是谁 我们做什么如果一个公司的使命陈述中不仅清楚地说明了 我们是谁 我们做什么 的问题 而且还表明了公司将向哪里去及其未来几年的业务内容 那么它就将公司使命与战略愿景两者结合了起来 战略愿景和以未来发展为导向的使命陈述本质上是一致的 企业使命与战略愿景的概念 企业使命与战略愿景的区别Afirm svisiontendstobeenduring whileitsmissioncanchangeinlightofchangingenvironmentalconditions Avisionstatementtendstoberelativelyshortandconcise makingiteasilyremembered Thefirm smissionismoreconcretethanitsvisionMissiondealsmoredirectlywithproductmarketsandcustomers Visionandmissionprovidethefoundationthefirmneedstochooseandimplementoneormorestrategies 战略愿景的构成要素 使命陈述业务边界从使命到愿景 战略愿景的构成要素 使命陈述使命陈述的作用之一是为组织确定自己特定的身份 业务重点和发展的道路 将公司与那些与自己所处的形势相似的公司区别开来使命回答的问题是 Whatisourbusiness 使命陈述是确立公司愿景的起点从战略的角度界定公司使命 需要回答三个问题 顾客需求 什么 顾客群 谁 公司的资源和能力 如何 从满足什么需求 满足谁的需求以及如何满足需求这三个方面界定公司业务使命 就能够确定公司为其顾客创造价值所必须做的事情的本质 战略愿景的构成要素 业务边界良好的使命陈述都是高度个性化的 是提出这一使命的组织所独有的使命陈述必须足以清楚地说明公司真正的业务领域宽一点还是窄一点 业务使命陈述过于宽泛的风险就是可能导致公司缺乏业务重点 分散公司精力 多元化经营的公司和单业务公司相比 前者的业务界定要宽一些 战略愿景的构成要素 从使命到愿景重点突出公司当前业务边界的使命陈述是一种逻辑上的优势 可以以此为基础预测未来的发展道路 勾勒出公司的战略愿景愿景回答的问题是 Whatdowewanttobecome 战略愿景的提出 要考虑如下问题 公司所在的市场上正在发生怎样的变化 对我们必须遵循的发展方向意味着什么 我们应当转而满足顾客哪些新的 不同的需求 我们应当追求哪些新的地理市场或产品市场 未来五年内公司应采取怎样的业务组合 我们应当努力发展成为怎样的公司 企业家在制定公司愿景方面发挥着决定性的作用能否辨别战略转折点是制定愿景的关键 企业使命与愿景的表述 企业使命与愿景的表述并没有一种固定的模式 不同的企业往往会从不同的角度来阐述其使命与愿景 1 从顾客需求的角度 2 从产品或服务的角度 3 从技术的角度4 从市场目标的角度 5 从企业的价值观及基本信念的角度 6 从对员工关心的角度 7 从企业的公众形象及社会责任的角度 Examples MissionandVisionStatements Ourvision Gettingtoabillionconnectedcomputersworldwide millionsofservers andtrillionsofdollarsofe commerce Intel scoremissionisbeingthebuildingblocksuppliertotheInterneteconomyandspurringeffortstomaketheInternetmoreuseful Beingconnectedisnowatthecenterofpeople scomputingexperience WearehelpingtoexpandthecapabilitiesofthePCplatformandtheInternet Intel Examples MissionandVisionStatements OtisElevator Ourmissionistoprovideanycustomerameansofmovingpeopleandthingsup down andsidewaysovershortdistanceswithhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld AvisRent a Car Ourbusinessisrentingcars Ourmissionistotalcustomersatisfaction Examples MissionandVisionStatements Ourmissionistoconnectmorepeopleandorganizationstoinformationinmoreinnovative simple andreliablewaysthananyothernetworkingcompanyintheworldOurvisionofpervasivenetworkingisofaworldwhereconnectionsaresimpler morepowerful moreaffordable moreglobal andmoreavailabletoall Examples MissionandVisionStatements Mission 为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们的最高使命 我们承诺为客人提供最优质的服务和设施 使客人始终能享受温暖而又轻松的氛围里茨 卡尔顿饭店的历程就是复苏感觉 带来幸福 满足我们的客人哪怕是没有表达的愿望和需要 Ritz CarltonHotels Examples MissionandVisionStatements 中国移动公司 企业使命 创无限通信世界 做信息社会栋梁企业愿景 成为卓越品质的创造者联想集团 使命 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀 最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新 更好的技术 最低的总体拥有成本 TCO 更高的工作效率 企业使命与战略愿景的作用 明确企业的发展方向和目标是企业战略制定的前提是企业战略的行动基础 战略愿景的交流 用书面表达 精心策划 措辞恰当的愿景陈述具有重大价值 使管理高层对公司发展方向有一个清晰的认识减少管理部门由于缺乏战略愿景所面临的风险激发员工士气 激励员工为实现公司理想而努力较低层次的职能部门可以据此制定本部门的使命和目标有助于公司为未来做好准备 激情传递 克服阻力 2 2确定企业战略目标 战略目标的概念和作用战略目标与财务目标制定目标的要求和方法 2 2确定企业战略目标 战略目标的概念战略目标是企业在实现其使命 追求其愿景过程中要达到的长期结果 其时限通常为3 5年或以上 战略目标可以是定性的 也可以是定量的战略目标的作用是企业制定战略方案的基本依据和出发点是企业战略实施的指导原则是企业战略控制的评价标准 2 2确定企业战略目标 战略目标与财务目标 这是两类最重要的目标德鲁克对企业目标的论述市场方面的目标 技术改进和发展方面的目标 提高生产力方面的目标 物资和金融资源方面的目标 利润方面的目标 人力资源方面的目标 职工积极性发挥方面的目标 社会责任方面的目标战略目标包括的一般内容产品与市场目标创新目标盈利目标社会目标 战略目标 提高公司的市场份额拥有比竞争更短的从设计到市场的周期产品质量比竞争对手更高与关键竞争对手比 总成本更低产品线比竞争对手更宽或更有吸引力在顾客心中有比竞争对手更好的形象卓越的客户服务地理覆盖面比竞争对手更大被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度比竞争对手更高 收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值 EVA 方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流 股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值 MVA 被公众认为 蓝带公司 提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益 财务目标 2 2确定企业战略目标 制定目标的要求和方法战略目标要有挑战性 以延伸企业的能力战略目标要有可检测性 做到长期目标与短期目标相结合战略目标要有系统性 应自上而下地在各层次制定目标企业战略目标应具有可接受性 明确而易于理解战略目标要有相对稳定性及动态性 2 2确定企业战略目标 制定目标的要求和方法GE公司的对目标的要求 SMARTSpecific具体的Measurable可衡量的Actionable可操作的Realistic可行的Time bound有时间限制思考 制定目标一定要考虑历史和可能性吗 确定企业战略目标 公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准 它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式表述出来 同时它还必须有一个完成的最后期限 它必须清晰地将下面的内容表述出来 在什么时候 在多大程度上完成什么样的业绩 这就意味着要避免一般性 如 取得最大化的利润 降低成本 提高效率 提高销售额 这种表述既没有说明需要完成的程度 也没有说明需要完成的时间 Examples CorporateObjectives TosatisfyourcustomersbyprovidingQualitycarsandtrucks Developingnewproducts Reducingthetimeittakestobringnewvehiclestomarket Improvingtheefficiencyofallourplants processes andBuildingonourteamworkwithemployees unions dealers andsuppliers Examples CorporateObjectives Toachieve100percenttotalcustomersatisfaction everyday ineveryrestaurant foreverycustomer Citigroup strategicobjective Toattainonebillioncustomersworldwide McDonald s strategicobjective 2 2确定企业战略目标 企业战略目标的制定过程调查研究拟定目标评价论证目标决断 2 3战略和企业的社会责任 社会责任的概念企业是否承担社会责任战略行动对谁负有社会责任社会责任的国际行动 企业社会责任的概念 社会责任 Socialresponsibility 企业追求有利于社会的长远目标的义务 它超越了法律和经济所要求的义务 卡洛尔论企业的四种责任 经济责任 法律责任 道德责任 自愿责任 企业社会责任 企业是否承担社会责任的争论 有关社会责任的两种观点古典观点 classicalview 企业管理层唯一的社会责任就是利润最大化社会经济观 socioeconomicview 企业管理层的社会责任不只是创造利润 还包括保护和增进社会福利赞成和反对社会责任的争论见下页 赞成和反对承担社会责任的争论 赞成的观点 公众期望长期利润道德义务公众形象更好的环境减少政府管制责任与权力的平衡股东利益资源占有预防胜于治疗 反对的观点 违反利润最大化原则淡化企业的使命成本权力过大缺乏技能缺乏明确的责任 2 4战略管理的利益相关者 利益相关者 Stakeholders 是指可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体 他们可以对公司表现施加影响 企业战略管理的利益相关者有三大集团 资本市场的利益相关者 产品市场的利益相关者和组织利益相关者 企业战略管理的三大利益相关者集团 公司 组织 产品市场 资本市场 股东资本提供者 银行 员工管理人员非管理人员 顾客供应商社区工会 公司必须有足够好的业绩才能获得主要相关利益者的参与 思考与联系 选择2 3个行业 每个行业选择2 3家优秀的企业 看他们有没有成文的愿景和使命陈述 同时 选择国外主要竞争对手 看他们的愿景和使命陈述与国内企业有什么区别 主要内容 第12章战略实施与控制 第6章业务单位战略 第2章企业使命与战略目标 第3章宏观 行业及竞争环境分析 第1章导论 第4章资源 能力及竞争力分析 第5章公司层面战略 第7章并购战略 第9章战略联盟 第8章国际化联盟 第10章产业环境与企业战略 第11章互联网条件下的商业模式与战略 第3章宏观 行业及竞争环境分析 企业理想的利润从哪里来 行业组织模型 资源基础模型 关于超额利润的来源 行业组织模型 1960 80年代 人们普遍认为外部环境是公司获取成功的主要决定因素 公司只有在实施了适于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润 因此 超额利润是由外部环境特点决定的 而不是公司独特的资源或能力 外部环境 宏观环境行业环境竞争环境 有吸引力的行业 行业结构特点预示着超额利润 战略设计 选择特定行业中可获得超额利润的战略 资产或技能 实施战略所需要的资产或技能 战略实施 选择战略行动以有效实施战略 超额利润 获取超额利润 关于超额利润的来源 资源基础模型 以资源为基础的竞争优势理论认为 任何一家公司都是资源与能力的独特组合 这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源 因此 公司内部的资源和能力比外部环境更重要 战略的选择应最有效利用其核心竞争力 抓住外部环境的机遇 资源 企业生产过程的投入 能力 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 竞争优势 企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业 利用公司资源和能力挖掘有机会的行业 战略设计和实施 采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润 获取超额利润 环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率 要想在21世纪竞争格局下取得成功 公司必须积累自己独到的资源和能力 而这又必须适应不断变化的行业环境 通过行业组织模型 我们可以理解市场行为 而通过资源基础模型 我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源 能力和竞争力 公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略愿景 追求战略使命以及形成战略 持续竞争优势SustainableAdvantages 外部环境分析 公司可能做什么 第三章 内部条件分析 公司能够做什么 第四章 战略制定需要分析的两个方面 公司战略的制定需要依靠对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析 其中有两个最重要的方面 1 行业及竞争环境 这是单业务公司 外部环境 的核心 2 公司的竞争能力 资源 内部优势和劣势以及市场地位 其中 行业及竞争分析 通常指的是从战略的角度评价 审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面 第3章主要内容 3 1宏观环境 PEST分析3 2行业的经济特性分析3 3行业竞争结构分析3 4行业变革的驱动因素分析3 5行业内的战略群体分析3 6竞争对手分析3 7竞争的关键成功因素分析3 8行业吸引力综合分析 3 1宏观环境 PEST分析 PEST EL 模型结构性变革的驱动力宏观环境因素的不同影响情景规划 PEST EL 模型 组织正受到哪些宏观环境因素的影响 目前哪些宏观环境因素的影响最为重要 在未来几年呢 政治法律政府的稳定性经济体制政府政策法律法规 公平竞争 消费者和社会利益 社会文化因素人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益保护运动教育程度 环保环境保护法规废弃物处理能源消耗 经济因素经济周期国民总收入变化趋势利率货币供应 通货膨胀失业可支配收入 科技政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术发明 发展科技成果转化速度技术淘汰的速度 法律反垄断立法劳动法规医疗和安全产品安全 结构性变革的驱动力 PEST EL 列表主要用于理解各要素的含义通过PEST EL 模型 识别出一系列影响行业 部门或市场结构的结构性变革驱动力重要的是理解PEST EL 各要素的综合作用 宏观环境因素的不同影响 理解PEST EL 的各项要素如何在整体上影响和推动变革只是一个起点管理者需要了解有关外部因素和驱动力对于特定行业 市场和组织个体的不同影响 情景规划 情景规划 Scenario 就是将具备高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合 以此对企业所面临的商业环境在将来可能发生的变化进行具体 可信的分析 情景规划主要包括 围绕核心驱动力做出情景假设根据不同的情景假设制定战略观察环境是如何变化的 并相应调整战略或计划通过分享和争论情景规划 管理者能够更深入地了解商业环境中的各种因素 组织的学习能力也能得到提高 3 2行业经济特性分析 因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别 所以要从整体上把握行业中最主要的经济特性行业 Industry 是由一些公司构成的群体 它们的产品有着众多相同的属性 以至为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争 3 2行业经济特性分析 市场规模竞争角逐的范围 当地 区域 全国 国际 全球 市场增长速度及行业目前所处生命周期阶段竞争厂商的数量和相对规模购买者的数量和相对规模前向一体化及后向一体化的程度到达购买者的分销渠道的种类工艺革新和技术变革的速度竞争对手产品差异化的程度规模的经济性经验曲线资本要求利润水平 案例 硫酸行业最主要经济特性概览 小阿瑟A 汤普森P72 经验曲线 经验曲线 ExperienceCurve 如果一项生产任务被多次反复执行 它的生产成本将会随之降低 每一次当产量倍增的时候 代价的数值 包括管理 营销 分销和制造费用等 将以一个恒定的 可测的比率下降 一家工厂生产某种产品的数量越多 生产者就能更多地了解了如何生产该产品 从生产中获得的经验也就越来越多 那么 在以后的生产中 工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本 每当工厂的累积产量增大一倍时 其生产成本就可以降低一定的百分比 该百分比的具体大小因行业不同而有所差别 学习效果 由于重复工作所带来的学习效果 科技进步 从事一项工作一段时间后 较容易进行生产流程改善 产品改善 生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好 经过设计改善 可以在不影响功能下 使零件减少 产生 1960年 波士顿咨询公司的布鲁斯 亨得森首先提出了经验曲线效应 经验曲线 如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低 那么 成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势 成为行业中成本最低的生产商例如 在半导体等行业中 产品生产中的学习和经验效应非常明显 累计产量增加一倍 单位生产成本往住会降低20 左右 这样 在经验效应为20 的情况下 如果第一批100万件产品的单位成本为100美元 那么产品达到200万件时 单位成本就是80美元 80 100美元 经验曲线 如图所示 经验曲线效应越大 累积产量最大的公司所获得成本优势就越大 经验曲线效应比较 累计产量每增加一倍 成本递减率分别为10 20 30 1 单位成本 成本递减10 成本递减20 成本递减30 100万单位200万单位400万单位800万单位 1 70 80 90 49 64 81 34 3 51 2 72 9 3 3行业竞争结构分析 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉 并确定各个竞争力量的强大程度 这是行业及竞争分析的一个重要组成部分 这一分析有着非常重要的意义 如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌 就不可能制定出有效的战略 3 3行业竞争结构分析 RivalryAmongcompetingsellers Potentialnewentrants Firmsinotherindustriesofferingsubstituteproducts Suppliersofkeyinputs Buyers 现有竞争对手研究 基本情况研究 分析行业的竞争状况及其原因现有厂商的数量和规模市场需求的增长速度固定成本或库存成本情况品牌忠诚度及其转换成本厂商对现有地位的满意度行业竞争对手研究 找出决定竞争对手竞争实力的因素竞争对手的发展动向 一般的退出障碍有以下五种 1 专用性资产 2 退出的成本 3 公司内部的战略联系 4 感情障碍 5 政府和社会的限制 潜在进入者研究 潜在进入者 可以是一个新办的企业 也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业对于一个产业来说 进入威胁的大小取决于进入壁垒加上准备进入者可能遇到的既有企业的反击 存在六种主要的进入障碍 规模经济产品差别资本 资源需求转换成本分销渠道与规模无关的成本劣势 包括 专有产品技术 原材料来源优势 地点优势 政府补贴 学习曲线 替代品压力分析 替代品 是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品 如洗衣粉可部分的代替肥皂确定哪些产品可以替代本企业的产品确定哪些类型的替代品可能对本企业 行业 的经营造成威胁来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素 1 是否可以获得价格上有吸引力的替代品 2 在质量 性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何 3 购买者转向替代品的难度 供方侃价能力分析 具备下述特点的供方集团将更有力 供方产业由少数几个公司支配 且其集中化的程度比买方产业高 供方不存在与替代品的竞争 买方不是供方集团的主要客户 供方产品是买方业务的主要投入品 供方集团的产品已实现差别化或转换成本低 供方集团实行前向一体化 买方后向一体化的可能性小 买方侃价能力分析 具备下述特点的买方集团将更有力 相对于卖方销售量而言 购买是大批量和集中进行的 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分 从产业中购买的产品是标准化的 或是没有差别的 买方的转换成本低 买方赢利低 买方后向一体化的可能性 行业内企业产品对买方产品质量无重大影响 买方掌握了充分的信息 五种竞争力分析的战略意义 要想成功地与竞争力量展开竞争 管理者所制定的战略必须做到 1 尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响 2 影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变 3 建立强大的安全的优势 如果管理者不去分辨存在的竞争压力 估量各种竞争压力的相对强度 深入透彻地理解行业的总体竞争结构 管理者就不可能制定出致胜战略 五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具 3 4行业变革的驱动因素分析 行业长期增长率的变化产品买主及买主使用方式的变化产品革新 技术变革营销革新大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化顾客偏好的变化社会关注点 态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低 行业及竞争结构之所以会发生变化 是因为各种因素的变动会产生某种动力或压力来推动行业变革 最主要的因素就是驱动因素 驱动因素与战略关系 对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定有效战略的前提条件 如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革 那么 管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备 如果管理者不清楚各个驱动因素的意义 或他们的观点很不完整或不能切中要害 那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应 所以 驱动因素分析对战略的制定有着实际价值 它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础 3 5行业内战略群体分析 提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图 这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁 战略群体 一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业战略群体图 1 公司的地位处于有利的位置 为什么或 2 公司的地位处于不利的位置 为什么 战略群体图的绘制 辩析行业中将各个厂商区别开来的因素典型的变量有价格或质量区间 高 中 低 地理覆盖面 当地 区域 全国 全球 垂直一体化程度 无 全部 全线 产品线宽度 宽 窄 对分销渠道的应用 一个 一些 全部 服务程度 无附加服务 有限服务 全线服务 按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群给每一个战略群画一个圆 使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比 遵循的指导原则 第一 被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量 不应该具有强相关性 第二 被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异 第三 作为坐标轴的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量 它们可以是离散变量 或是按类别界定的变量 第四 图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比 以便反映每一个战略群的相对规模 第五 如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴 那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系 战略群体图可以给出的信息 一般来说 群体图上 战略群体之间相距越近 成员之间的竞争越激烈 同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手 其次是相距最近的两个群体中的成员厂商 一般来说 群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言 3 6竞争对手分析 竞争对手是谁 哪些 关键竞争对手的战略性经营方式已经预见到的行动力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要 竞争对手分析的一般模式 竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的资源能力 竞争对手分析 1 估计谁将成为主要的行业竞争厂商如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更好的信息 那么 在其他条件相同的情况下 该公司就拥有一个能够取得竞争胜利的更好的优势 现在 谁是主要的行业竞争厂商 这一点通常是明显的 但是 这些主要的行业竞争厂商在将来未必就依然很强大 长久以来占据行业领导地位的竞争厂商可能会很快滑落到行业的平庸之列 而有些小公司可能会迅速成长为强有利的竞争对手 要取得一定的市场地位 公司现在的地位是有利还是不利取决于如下这个问题 公司业绩改善或恶化的潜在原因是什么 一般来说 一家公司维持其现有市场地位的安全系数是下面几个因素的函数 面临市场驱动因素及竞争压力时所表观出来的脆弱性 公司是处于竞争优势还是处于竞争劣势 以及公司是不是很可能成为其他行业竞争厂商所发起的进攻性行动的目标 竞争对手分析 2 预测竞争对手的下一轮行动这是竞争对手分析中最难也是最有用的一关 具体研究一家公司的战略意图 监测其在市场上的表现 确定其改善公司财务业绩所面临的压力可以获取这家公司下一步行动的线索 一家公司继续实施当前战略的可能性取决于该公司当前的业绩表现 以及继续实施当前战略的前景 屡遭挫败的竞争厂商由于其业绩表现很差 所以它们会推出新的战略行动 不管是进攻性的还是防御性的 积极进取的竞争厂商有着雄心勃勃的战略意图 有着强大的实力 很可能会追求新兴的市场机会 充分利用和 盘剥 弱一点的竞争厂商 3 7竞争的关键成功因素分析 一个行业的关键成功因素 KSF 指的是那些最能影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素 包括特定的战略因素 产品属性 资源 能力 竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果 下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么 一个企业要取得竞争成功必须做什么 一个企业要获取持久竞争优势必须采取什么措施 与技术相关的关键成功要素 科研技能生产工艺及生产过程中创造性地进行改进的技术能力产品革新能力在既定技术上的专有技能 如运用Internet发布信息 承接订单 送货 提供服务的能力 与制造相关的关键成功要素 低成本生产效率固定资产很高的利用率低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高产品设计和产品工程成本低能够灵活地排产 满足客户订制需要 与分销相关的关键成功要素 强大的网络能够在零售商货架上获得足够的空间分销成本低送货快 与营销相关的关键成功要素 快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足产品线很宽商品推销技巧有吸引力的款式顾客保修和保险精明的广告 与技能相关的关键成功要素 劳动力有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能某一具体技术上的专有技能能够开发出创造性的产品 并能进行创造性改进新品开发快组织能力卓越的信息系统能够快速地对市场变化作出反应能够熟练地运用互联网拥有比较多的经验 组织能力方面的成功因素 卓越的信息系统能够对变化的市场环境快速做出反应能够娴熟地运用互联网和电子商务开展业务活动拥有更多的经验 其他关键成功要素 有利的公司形象总成本很低便利的设施选址所有员工在与顾客打交道时礼貌 可亲能够获得财务资本专利保护 3 8行业吸引力综合分析 使得公司所在的行业有吸引力的因素使得公司所在的行业没有吸引力的因素特殊的行业关注点 问题利润前景 行业吸引力综合分析 一般来说 如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上 那么就可以认为该行业有吸引力 如果一个行业的利润前景处于平均水平之下 那么就可以认为该行业没有吸引力 如果认为一个行业对于所有的行业参与者和所有的潜在的行业进入者都是有吸引力或没有吸引力却是错误的 是否有吸引力是相对的 不是绝对的 无论是从什么角度所得出的结论都只是观察者的 一家之言 行业的吸引力总是需要从特定公司的角度来进行评价 对行外人没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力 本章参考文献 MichaelE Porter CompetitiveStrategy MichaelE Porter CompetitiveAdvantages 思考与练习 根据你的爱好和关注点 选择一个行业 对该行业的宏观环境 行业与竞争环境进行分析 主要内容 第12章战略实施与控制 第6章业务单位战略 第2章企业使命与战略目标 第3章宏观 行业及竞争环境分析 第1章导论 第4章资源 能力及竞争力分析 第5章公司层面战略 第7章并购战略 第9章战略联盟 第8章国际化联盟 第10章产业环境与企业战略 第11章互联网条件下的商业模式与战略 前言 企业资源基础模型 第4章资源 能力及竞争力分析 资源 企业生产经营的基本投入要素 能力 有目的的整合一组资源完成某项活动所表现出来的才能 竞争优势 企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业 利用资源和能力挖掘有机会的行业 战略设计和实施 采取战略行动以实施战略 战略绩效 获取理想的利润 资源 能力与核心竞争力分析 公司的战略不仅要同外部环境相匹配 更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配 以资源为基础的竞争优势理论提出 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域 而是公司卓越的 专有的 难以仿效的 可持续提高的战略资源与核心能力 第4章主要内容 4 1企业的资源分析 4 4企业的价值链分析 4 2企业能力分析 4 3培育核心竞争力 4 5业务外包 4 1企业的资源分析 企业资源的内涵与分类 企业资源的竞争价值分析 SWOT 4 1企业的资源分析 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同 企业资源 指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的 能够实现企业战略目标的各种要素的集合资源是经济学的基本概念 资源配置也是经济学中的一个经典命题 4 1企业的资源分析 企业资源的内涵与分类 有形资源 Tangibleresources 财务资源 现金 融资能力物化资源 厂房 生产设备 原材料 采购渠道 无形资源 Intangibleresources 人力资源 员工的知识 技能 管理能力市场资源 品牌 声誉等知识产权资源 专利 版权基础结构资源 管理哲学 企业文化 管理制度等组织能力资源 组织流程 4 1企业的资源分析 企业资源的竞争价值分析 企业资源 这项资源是否容易被复制 这项资源是否有真价值 这项资源能持续多久 这项资源的替代性如何 结论 一个企业要创造竞争优势 必须积累自己独到的资源 以资源为主线的管理 识别关键资源 重要价值的资源 根据关键资源的种类制定管理职责 组织结构 职能部门的资源管理任务 不同层级在资源管理的职责 SWOT分析 SWOT是通过对企业内外因素的分析 选择 匹配 的战略方案的一种分析工具操作步骤 列出关键的外部机会与威胁列出关键的内部优势与劣势分别将内部优势 劣势与外部机会 威胁相匹配 得出SO WO ST WT战略 4 1SWOT分析 优势StrengthsA B 劣势WeaknessA B 机会OpportunitiesA B 增长战略 Growthstrategy发挥优势 利用机会 威胁ThreatsA B 稳定战略 Stabilitystrategy利用优势 回避威胁 稳定战略 Stabilitystrategy利用机会 克服劣势 收缩战略 RetrenchmentStrategy减少劣势 回避威胁 内部条件 外部环境 对策 SWOT分析 4 2公司能力分析 能力的含义 能力分析的传统观点 能力的新视角 能力的含义 能力 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能能力是随着