海尔的供应链管理.ppt

海尔的供应链管理 目录 企业简介企业发展地位企业行业特点及在行业地位供应链结构供应链分析总结 海尔集团简介 海尔集团创立于1984年创建于青岛 创业以来 海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展 从一家资不抵债 频临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一海尔在全球有10大研发中心 24个生产基地 66个贸易中心 143330个销售网点 用户遍布全球100多个国家地区 已发展成为大规模的跨国企业集团 海尔品牌旗下冰箱 空调 洗衣机 电视机 热水器 等知名品牌 海尔以2218 65亿元连续13年蝉联家电行业第一品牌 连续7次品牌销售量全球第一 2015年全球营业额1887亿元 利润180亿元同比增长30 海尔发展历程 名牌战略 1884 1991 全面质量管理 勇争第一 典型案例砸冰箱实践多元化战略 1991 1998 兼并家电企业 吃休克鱼 凭差异化获取竞争优势 实行OEC管理模式管理模式国际化战略 1998 2005 设计 制造 营销三位一体的本土化模式 实行市场链流程再造 走出国门 创牌全球化品牌战略 2005 2012 创造互联网时代的全球品牌 探索人单合一的商业模式网络化战略 2012 2019 网络化的市场 网络化的平台型企业 继续探索人单合一的商业模式 行业特点 家电行业在中国的市场结构属于寡头垄断的状态 家电行业的大部分份市场额掌握在少说几大厂商 海信 海尔等 行业竞争激烈 规模经济日益明显 市场集中度高 在技术壁垒 资本壁垒 内生性壁垒的共同作用下 进入壁垒不断提升 技术 产品 工艺 销售渠道比较成熟 参与者在稳定的的行业竞争中四杀 争夺市场份额 海尔在行业中处于领导者 行业市场份额一直处于行业领先地位并且能长期维持其地位 企业在竞争中处于强壮型的竞争地位 海尔集团供应链示意图 海尔供应链分析 核心业务和竞争力是海尔供应链关键强化企业自身的创新能力基于供应链管理业务流程再造和组织结构外部供应链的整合 构建战略合作伙伴关系重视供应链管理中的信息技术 海尔核心业务和竞争力的供应链分析 供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力 海尔建立以自己为中心的高效供应链 就在于有着不可替代的核心竞争力 依据核心竞争力 将上下游企业串在一起 形成一条创作价值的增值链 供应链合作伙伴愿意与海尔结成联盟 也是看中海尔的核心竞争力 海尔的核心竞争力就是在海尔文化下形成的市场开拓能力和技术创新能力 海尔企业的创新能力分析 要在供应链管理中胜出 就要强化创新能力 满足市场需求 海尔一直这样做的 在海尔 有一个理念 就是先有市场后有工厂 要使自己的产品有市场 最重要的就是要围绕客户需要生产他们需要的产品 企业通过创造市场引导消费来引领市场 海尔的每一项产品 几乎都创作了一个新市场 新消费群 正式在这种源源不断的供应链下产品创新下 保证海尔经济的稳定增长 在众多的同质化生产企业中胜出 海尔的业务流程再造就是以供应链的核心管理思想为基础 以市场客户需求为纽带 以海尔文化和sub管理模式为基础 以订单信息流为中心 带动物流和资金流的运行 实施3个零 服务零距离 零库存 零运营成本 为目标的流程再造 同时通过供应链同步的速度和ssi的强度 以市场效益工资激励员工从而完成订单构建企业核心竞争力更好的适应供应链发展 提高竞争力 海尔从两方面对组织结构进行了调整 一方面把每个事业部的采购 销售业务分离出来 整合成独立经营的商流 物流 资金流流推进本部形成统一行销 采购 结算 其二对原来的职能管理资源进行内部整合 如人资等 供应链下的流程再造和组织结构 海尔供应链的目标 三个零 零库存 物流是以时间消灭空间 用速度时间消灭库存空间 把所有仓库都消灭掉 这是海尔的一个目标 海尔通过三个JIT来实现这一目标 JIT采购 就是需要多少 采购多少 通过国际化分供方 采购到完成定单最需要的零部件和原材料 JIT送料 在海尔 仓库只是一个配送站 海尔规定 在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天 海尔立体库的零部件一般只存放3天 JIT配送 海尔在全国建立物流中心系统 无论任何地方 海尔都可以送货 零距离 供应链的第二个目标是服务零距离 即海尔集团根据用户的需求拿到定单 再以最快的速度满足需求 用户在网上定货 海尔根据定单送货 流程便结束 零距离是获取定单信息流的关键 企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离 获取用户的个性化定单并予以满足 如果没有零距离 不知道用户的需求 那么企业所有的工作都是徒劳 零营运成本 供应链的第三个目标是零营运资本 是企业将货币转换为实物 再将实物转变为货币的能力 零营运资本 就是流动资金的占用为零 企业在给分供方的付款期到来之前 先把用户的货款拿来 因为企业是根据用户的定单来制造的 这就是企业进入良性运作的过程 外部供应链的整合 构建战略合作伙伴关系 与分供商之间的战略合作伙伴关系整合外部供应商资源 以产品不良率 订单响应速度 项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化 削减不合格供应商 遴选合格供应商 同时重新定位与供应商的关系 由供需关系上升到战略合作伙伴关系与社会物流企业的战略合作伙伴关系利用集团的配送资源 整合社会社会仓储 运输网络资源建立起覆盖全国的网络配送体系与分销商的战略合作伙伴关系继续深化同分销商的合作 借助外力 为我所用 深化专卖店和店中店两种分销模式渠道 供应链管理中的信息技术 海尔供应链成功离不开信息技术的支持 为了实现集成化的供应链管理 海尔经过多年发展实现了连接海内外 贯通采购 设计 生产 销售等企业所有方面的计算机信息化管理系统 实现资金 信息 业务流的统一 并在此基础上搭建了海尔电子商务平台 实现网上招标 采购 支付在信息技术物流技术的支持下 海尔物流通过3个JIT 即JIT采购 JITP配送 JIT分拨物流 JIT采购管理体系 集团物资集中采购 通过ERP为后台的B2B网上采购 支付 招标 实现客户关系管理 实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划 共同开发 所有的供应商网上接单 通过网上查询计划与库存 及时补货 实现JIT采购 效果 采购时期由原来的10天将至3天 JIT配送管理体系 统一运输 建立起全国的配送网络 海尔依托42个配送中心 1500多家专卖店和9000多个营销点 在中心城市实现8小时配送到位 区域内24小时配送到位 全国4天配送到位 同时海尔与邮政强强联合开辟了B2C销售的新模式 生产部门按照B2C B2B订单的需求完成后 通过邮政的全球配送网络送达用户手中 JIT分拨物流管理体系 配送整合后 物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料 同时依据看板管理实施送料工位制度 实现JIT分拨 实施JIT分拨后 库存水平大幅度