打败官僚,创造企业第二春.doc

打败官僚，创造企业第二春伴随成功而来的一些机制，往往使企业变成志得意满的官僚体系，为未来埋下危机的种子。企业该如何及早采取行动，以避免组织走向由盛而衰的路径?原载董事会2006年第8期丹麦的奥迪康助听器材公司(Oticon)创立于1904年，是全球历史最悠久的助听装置制造商。柯林德(Lars Kolind)在1988年接掌该公司执行长，当时该公司和绝大多数成功企业一样，存在保守官僚体系、部门本位主义、停滞于旧有产品市场等问题。1990年初，柯林德开始领导奥迪康进行大改革，并推动创新与知识导向的转型。在短短几年内，公司以新面貌和新活力，成为全球助听器材市场的龙头。柯林德的杰出领导成就，使他在1996年获选为“丹麦年度风云男士”，奥迪康公司的转型也成为全球许多商学院的教材。柯林德的亲身经验使他洞察到一个普遍现象：伴随成功而来的一些机制，往往使曾经成功的企业，转变成志得意满的官僚体系，种种作为及心态也埋下未来的危机种子。为何管理者总是忽略了这些不当机制?他们该如何及早采取行动，以避免组织由盛转衰?柯林德把他的见解撰写成最近出版的“第二周期”（The Second Cycle）一书。第一周期：为何成功会滋生失败?多数人认为，从创业、成长，到成长停滞或衰退，是企业生命周期循环的定律。柯林德可不这么认为，他说，企业的生命周期其实是人（特别是管理团队）所左右的；更精确地说，是人的心态(mental model)决定了企业的盛衰周期。人有心态，企业，特别是成功的企业也有心态。企业往往牢记它们的成功与失败。而组织的记忆就是形成组织心态的基础。组织心态左右了它们如何解决问题与因应机会。愈成功的组织，其心态愈牢固。奥迪康在1970年代以耳背式助听器雄霸市场，该公司的心态模式是：助听器是以高度自动化设备大量生产的标准化产品；挑选一付助听器时，最重要的标准是性能优异，由听力专业人员为患者挑选，患者本身没有什么选择。可是，助听器的使用者不想停留在这个阶段，他们想要助听器更进一步从耳背移到耳道里，这段距离虽不到一英寸，但走完这距离可是相当困难。因为耳朵里的空间比耳背的空间小得多，还有，每个人的耳道长得不一样。换言之，耳内助听器必须采取大量客制化的制造模式。尽管耳内助听器已经在市场上愈来愈风行，但奥迪康的心态根深蒂固，他们认为消费者是错的。奥迪康作出的唯一因应之道，是生产更精良的耳背式助听器，企图以更优异的品质，迫使市场选择耳背式助听器。尽管耳内式助听器已经囊括全球一半市场，奥迪康的心态模式仍然不改。最后，该公司折衷妥协，开始以量产模式生产标准化的耳内式助听器，仍然不采取量身定制化。牢固的心态模式使奥迪康坚持了将近十年，市场占有率节节败退，直到1987年，该公司在短短一年内市值减损了将近一半，公司董事会才终于了解，必须作出彻底的变革。柯林德指出，有三个基本因素使组织的生命周期曲线进入衰败周期：l 规模。组织规模的扩大，使管理层级和部门增加，协调更加不易。决策者和业务执行者之间层级距离扩大，不仅资讯的传递遭到延迟与过滤，高阶主管也会和基层员工及顾客失去接触。l 年龄。随着组织年龄的增长，组织会发展出各种传统。固然有些传统是好的，但许多传统对沟通、变革和创新，却是一大障碍。l 成功。成功导致自满、自大傲慢，根深蒂固的心态模式，使管理团队轻忽挑战。第二周期：新模式柯林德认为，长期而言，若无法满足顾客的需求，并在企业各角落持续创新，没有一个企业能仅靠着财务工程和企业购并，而迈向第二个生命周期。更进一步地说，为成功创造第二春，唯一之道是持续不断地调整，因应环境的变化，在产品、流程和服务方面一再创新。柯林德把变革后有能力不断创新与重振成长的新组织平台，称为“协力合作型组织”（collaborative organization)。协力合作型组织有四个基本特性：1.意义。有超越赚钱或成为产业龙头以外的意义、目的、理想。2.伙伴关系。管理团队和员工不是权力、阶级、对立的关系，而是伙伴关系，同时，伙伴关系也延伸至供应商、顾客和其他外部伙伴。3.协力合作。为满足顾客量身定制化的需求，和其他竞争者有所区别，并快速行动，需要协力合作。这种协力合作经常延伸至供应商、顾客，和其他外部伙伴。4.以共同价值观为基础的领导。以知识与创新为导向的组织是层级最少的，是不规则的“意大利面条”型组织架构（spaghetti structure)，这样的组织不能靠阶级权力与权威来领导。接下来一一探讨这四个特性：1.意义一家公司的营运必须具备四个基础：技术、产品、解决方法和意义。前三项都会改变，只有第四项能历久弥坚。诺基亚(Nokia)存在的意义，并不是制造行动电话，而是为了在人与人之间产生连结。有一个方法可以检验你的公司存在的意义：想想看，若你的公司不复存在，社会会有什么损失吗?当然，员工、其家庭和社区会因此蒙受损失与不利，但除此之外呢?意义是价值、理想与方向，若欠缺意义，协力合作型组织的其他三个特性都无法形成，因为将没有可以凝聚所有伙伴的共同理想，没有可兹指引协力合作的方向，也没有共同的价值观作为领导基础。现在，针对你所知道的某个企业，指出它的技术、产品（或服务）、解决方法和意义，然后，试着回答以下六个问题：1.这个企业在对顾客或员工进行沟通时，是否以它的存在意义为核心精髓?2.该企业的日常管理行为是否清楚反映该企业的存在意义?3.该企业是否有任何明显不同于竞争者的作为，可直接溯源于它的存在意义?4.该企业的使命、愿景、策略和价值观，是否和它的存在意义有明确的关连?5.当你购买它的产品或服务时，它的产品、服务或递送方式，是否会使你联想起这个组织的存在意义?6.这个组织在招募人才或志工时，其存在意义是否扮演重要角色?针对这六个问题，若你回答的“否”超过两个，这个组织显然较著重其技术、产品与解决方法，如果你是位投资人，建议你要对这个企业能不能创造第二个生命周期，打一个大问号。2.伙伴关系要从对立关系转变为伙伴关系，管理团队和员工的心态模式都必须改变。在管理团队方面，必须做到以下改变：l 跟员工之间进行更多非正式的、更密切的互动；和员工一起工作，而不是发号施令与控管绩效。l 走出办公室，和员工站在一起，让员工能轻易找到主管进行咨询与讨论。l 以成果为导向，确保专业品质，提供能让每位员工发挥最大潜能及有所成长的架构。l 舍弃教育程度与年资的主观标准，改以贡献作为报酬与奖励的依据。员工的心态模式必须做到以下改变：l 认知和公司站在同一条船上，为公司的成功作出贡献。l 不仅要了解自己的工作，也要了解自己的工作和他人工作之间的互动影响。l 更积极参与公司的课题，主动寻找机会和解决问题。l 和经理人及其他部门的员工更密切频繁地互动。l 更有弹性，在必要时，愿意作出额外的努力。如果你是位经理人，请花五分钟时间，诚实地用以下八个问题进行自我测试：1.当一位在公司服务十年的员工离职时，在大多数情况下，你是否认为这是正常事件，而不会产生特别的关切疑虑?2.在事业经营困难、获利压力很大时，你是否会考虑以裁员作为解决之道?3.当某位员工表现优异，要求加薪至业界平均薪资水准的两倍时，你是否会以如此大的薪资差距不符公司政策而加以否决?4.最近一次重新检讨公司的使命说明时，是否只有经营团队和董事会参与?5.当公司遭遇严重问题时，通常是由管理团队设法解决，并未告知员工?6.你是否认为工会是和公司对立的组织，因此必须尽力降低工会的影响力?7.当员工想找你谈话时，必须先透过你的助理或秘书约定时间?8.若你可以决定让公司员工扩大参与公司股权的话，你会不会建议仅限于领导阶层和资深人员?若你的回答有超过两个“是”，你应该认真检讨你对于员工的心态模式。你可能认为自己是个非常重视员工的经理人，但你确定你的实际作为是如此吗?此外，伙伴关系必须从公司与员工之间，延伸至供应商和其他外部伙伴。公司必须从传统的独立公司心态模式，转变为相互依赖的网络公司心态模式。3.协力合作首先，假设你是一位经理人，请以下面十个问题进行自我测试：1.你总是知道你的员工在何处及正在做什么，你认为这是你的重要职责?2.你鼓励员工一次只专注于一件工作?3.当你想纠正员工的工作方式时，你通常是请员工的直接主管去做这些纠正?4.当你发现某些员工的行为有问题时，你通常会发出一份备忘录给全体员工，厘清公司的规范?5.当你有重要资讯要传递给员工时，你会召集管理团队，把资讯交给他们，由他们分别通知部属?6.在多变化的时代，你是否认为组织应该以一年一次或两年一次的方式进行改组，以因应变化?7.通常，你是否对以团队方式执行计划抱持疑虑，因为你担心这种模式可能无法有明确的责任归属?8.你是否认为根据教育程度、组织阶级和年资，来决定员工薪资水准是不错的制度?9.你是否认为组织应该有一定的架构以确保工作的完成，并使员工对他们的日常工作有安定感?10.你是否认为，若非确有必要，应该尽量避免组织变革?如果你的回答有三个以上的“是”，那么，你恐怕需要重新思考你对组织的心态模式。你可能受典型的制造业思维模式影响甚深。创造事业的第二个生命周期，不同于提高成长率或推出新产品，创造第二春需要彻底的大变革。创新与知识导向的组织需要更多的协力合作。你可以同时从七个层面来改造你的组织心态模式：1.改变你本身的角色。当个领导者，不要当个经理人。经理人告诉员工做什么及如何做；领导者告诉员工需要完成什么、何时完成，以及为什么，然后让员工自由选择如何做。经理人分析、规划、通知、指挥、追踪；领导者分享资讯，订定方向，建立共识、激发行动，协调与统筹流程。经理人具备专业技能、相关经验、决策技巧；领导者具备流程技巧、同理心、远见、沟通与指导技巧。2.让每个人同时负责多项不同的工作。除了本身现有的职务外，每个人都应该寻找两项或多项新工作，这样的做法有多项益处：让员工接受新挑战，发掘自己的潜能；引进框限外的新观点与新质疑；让员工有机会了解其他同仁的工作；促进跨部门交流与互动；使员工获得更多工作满足感与乐趣。3.去除传统的层级架构。改采弹性、不规则的“意大利面条”型组织架构，使组织更能快速弹性因应顾客需求与环境的变化。4.把工作安排成团队合作方式，取代个人工作方式。在团队合作的工作模式下，员工多半会自行安排工作的互替。当某位员工因故请假时，很自然地会有其他团队成员代替执行他的职务。此外，员工会自行选择要参加哪一个专案团队，你无需担心员工会选择较轻松、缺乏挑战的计划，因为挑战和学习与成长通常是成正比关系，员工会自行权衡与调节。5.使变化和持续学习成为常态。如果你采行上述四项做法，变革与持续学习就会自然地成为常态，变革的阻力便会降低，甚至消失。此外，持续变化的互动与学习，也有助于提升创新能力。6.订定一个机制，奖励你所期望的行为。柯林德建议以浮动调薪的机制，取代根据主观标准的等级薪资制度，让员工对他在过去十二个月内对公司所作的贡献提出详细说明，再由主管向此员工过去十二个月的同事进行事实求证，然后在主管会议中进行评量讨论，并作出调薪决定。7.把办公室设计成能促进最大互动、刺激与乐趣。特别留意让那些从事相关计划、拥有不同背景的员工，能产生最大的互动。采取完全开放式的工作空间，但整个空间不能过大，否则无法有效促进互动。8.以共同价值观为基础的领导如果你相信“知识就是力量”，那么，在转型为知识与创新导向的组织后，你就应该舍弃以往凭藉阶级权力与权威来领导的模式，因为知识不是掌握在你手中。为实行以共同价值观为基础的领导，领导人首先应写下你想奉行的价值观，再和同仁分享、讨论，并作出必要修正。管理团队对价值观达成共识后，接下来得确认：我们是否实践我们所倡导的价值观?若否，就必须改变做法，并和所有员工沟通分享。不是对他们说教，而是邀请他们加入对谈。此外，柯林德建议，企业在力图创造第二个生命周期的改革中，不妨