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某集团公司机制优化及管理提升咨询项目建议书 目录 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 目录 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱 政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇 1996年 2002年 221万 2002年民营企业数量比1996年增长了170 1996年 2002年 2002年民营从业人员比1996年增长了150 2936万 资料来源 中国国家统计局 主要问题 管理体制寻求突破 战略能力成为缺憾 核心能力难以维续 人才建设目光短视 问题描述 爆发时期 解决方案 家族 亲情关系危机的爆发 对外来人员的轻视 裙带关系 重情多于重贤 缺乏规范的管理体系 从人治到法治的过度 对战略理解的不充分 没有系统地制定企业未来的方向 规划 实施 组织 能力 文化 制度等 优势能力被用之殆尽 弱势能力没有得到很好地改善 核心能力变成单一能力 缺乏有效的人才培养机制 近亲繁殖 造成人才素质下降 爱才疑才 难以形成职业化的氛围 起步阶段后期 发展阶段前期 发展阶段前期 转型阶段前期 发展阶段中期 家族 亲情关系的淡出 股权关系的明确 产权与管理权逐步剥离 完善管理体系 确立系统的战略目标和规划 并制定完善的实施方案 全面剖析自身能力 取长补短 不断循环 引进现代企业人力资源管理体系 完善人才培养机制 但随着企业的发展壮大 民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中 普遍地遇到了市场 管理 技术和资金等问题 其中管理问题尤为突出 y认为 民营企业打破坚冰 实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识 破除陋习 吸收和借鉴先进管理经验 全面提升企业整体管理水平 公司概况 宁波x是一家于1994年设立的国家级重点高新技术企业 是国家博士后科研工作站 公司下辖x高科磁业有限公司 x八音琴事业部 x电机有限公司 韵理精机有限公司 x高新技术研究院等十余家科研 生产和经营性子公司 公司资产和经营状况 公司总资产11亿多元 公司连续几年被浙江省人民政府列入浙江省最佳经济效益和行业最大工业企业行列 2000年10月 宁波x A股股票在上海证券交易所挂牌上市 作为民营企业的宁波x是一家国家级重点高新技术企业 公司主要产品 公司主要生产和经营钕铁硼永磁材料 八音琴 电机 弹性元件等 产品销往美国 英国 德国 韩国等20多个国家 钕铁硼永磁材料是一种高科技新型材料 宁波x已经成为我国重要的钕铁硼生产和销售基地之一 x八音琴国际市场占有率为25 左右 国内市场占有率达95 以上 公司技术实力 公司具有较强的技术创新能力 公司拥有科技人员260多名 其中具有中高级职称的科研人员130多名 在十余位资深科技带头人的领导下 在精密机械加工及CAD CAM技术 自动化装配 电子数控技术 音片自动调频技术 激光加工技术 稀土材料应用研究等领域已获得长足发展 宁波x目前所覆盖的经营领域和产品范围多 在每个领域内公司都具有不同的竞争优势和劣势 钕铁硼产品 在产品生产装备研发方面具有一定的优势 但是生产稳定性 一致性需要加强国内竞争对手实力较强 在材料应用产品VCM的研发和生产方面已经走到了宁波x的前面 八音琴产品 电机产品 技术领先 具有较强的竞争能力 市场处于领先地位但是国内市场有待于开发 国际市场容量较小 限制了该产品的发展空间 技术优势不明显客户仅限于国外汽车维修商 过于单一 风险较大在国内竞争对手很多由于行业壁垒 进入国内整车配套市场困难较大 经过了十多年的发展 宁波x遇到了跨越式发展过程中的瓶颈 进入了民营企业管理提升的关键时期 经过初步访谈 y总结公司增长速度趋缓的原因包括 控股股东的股权结构不清晰 组织结构不明确总公司对于子公司的管理模式不适应业务发展需要公司管理层级不明确 高层有时出现越级管理的现象 需要根据公司的规模和发展阶段重新设计公司管理层级股份公司和控股股东的管理体系没有分开人才缺乏 收入偏低高管激励体系结构单一 其中浮动部分比例过小 难以发挥吸引人才 留住人才和激励人才的作用发展战略体系没有在公司上下达成共识 主要业务战略不明晰 磁体材料如何在市场竞争中缩短差距 确立优势 八音盒如何引导消费 增加产品的附加值 电机产品的发展方向是什么 企业文化并没有贯彻到公司的日常工作中生产管理水平需要加强 成本费用控制不严部分流程 部分部门的运作效率较低公司的投资缺乏统一的规划 投资决策没有形成程序化和制度化 考虑到公司的发展状况和资源条件 在本次咨询项目中将重点解决公司的经营机制和组织管理等基础性问题 为公司的快速长远发展构筑坚实的平台 明确公司战略 使公司的高层 中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致 成为指引各方面工作的方针 明确公司经营目标 由于历史原因股份公司控股股东的股权结构不明晰 需要确立符合市场机制 具有竞争力的控股公司股权架构 建立控股股东具有竞争优势的股权架构 明确公司战略 使公司的高层 中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致 成为指引各方面工作的方针 设计管理模式调整组织结构 明确公司战略 使公司的高层 中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致 成为指引各方面工作的方针 设计高管薪酬激励体系 民营企业发展所需解决的三个核心问题 公司发展方向明确战略切合实际 公司管理体系健全 合理 高效 稳定的中高层领导队伍 本次咨询项目所解决的重点问题 y希望能够通过以上几个方面的工作 在短期内解决公司面临的关键基础性问题 从而迅速体现管理咨询的成效 为双方将来进一步合作奠定基础 短期目标 明确公司的经营目标 为设计科学的 具有针对性的咨询方案奠定基础确立符合市场机制 具有竞争力的控股公司股权架构确定集团管理模式 以达到控制和灵活的最佳平衡点 调整集团的组织结构 使之符合公司战略和管理模式的要求健全公司的高管激励体系 并充分发挥股权激励的作用 长期目标 加强并巩固公司在新的竞争环境下所需的核心竞争力使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 成为一流的上市公司通过项目参与培养内部管理人才 实施人才战略 建立公司的高级人才梯队 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 目录 本次咨询项目的整体思路分为四个阶段 公司内部管理诊断明确公司的发展经营目标 公司内部管理诊断明确公司发展目标 搭建公司管理体系 健全高管激励体系 优化公司治理机制 外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案 职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原则及实施方案 以及分配权转为所有权的方案 理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构 第一阶段的工作是公司内部管理诊断 并明确公司经营目标 为项目后期制定方案做好前期的准备工作 公司内部管理诊断明确公司的发展经营目标 公司内部管理诊断明确公司发展目标 搭建公司管理体系 健全高管激励体系 优化公司治理机制 首先是公司内部管理诊断 其主要内容主要包括以下几个方面 管理诊断的主要内容 公司管理模式和组织结构 公司管理的集分权程度 子公司经营过程中遇到的困难 公司组织结构设置是否符合公司战略 组织结构的运作情况 x精机公司股权结构现状 原股权结构对于公司经营管理造成的障碍 股权结构调整方案对于公司未来发展的影响 股权结构改革方案实施过程中可能遇到的困难 公司高管绩效和薪酬体系现状 高管绩效考核体系设计存在的问题 实施效果 对考核结果应用的激励效果进行判断 高管薪酬结构 成本 分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果 发现问题 确定工作重点 为后期的方案制定指明方向并奠定基础 其次是明晰公司整体的发展目标 以及各个业务的经营目标 公司整体经营目标 磁体材料经营目标 八音盒经营目标 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 业务 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 项目第二阶段的主要工作是优化x精机公司的治理机制 公司内部管理诊断明确公司发展目标 搭建公司管理体系 健全高管激励体系 优化公司治理机制 职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原则及实施方案 以及分配权转为所有权的方案 宁波x精机公司是上市公司的控股公司 主要股东持股情况 宁波x精机公司60 01 宁波中建房地产开发公司7 08 广州证券4 40 中国机电出口产品投资公司3 81 通宝基金0 60 竺总0 47 上海国际信托投资公司0 36 数据来源 宁波x 集团 股份有限公司二OO三年中期报告 由于历史原因 x精机公司多于90 的股权由职工持股会持有 股权结构的法律地位较不明确 也难以适应公司的发展需求 x精机公司股权结构 约7 量化到个人 职工持股会约93 竺总公司创始时期骨干员工 竺总公司创始时期骨干员工其他100多名员工 通常说来 职工持股会是伴随股份合作制企业的发展而产生的 是特殊历史阶段的产物 具有较大局限性 法律地位障碍 在我国现有的法律中 没有任何一部全国性的法律给予职工持股会以明确的法律地位以及相应的规范管理 只是在地方或部委的政府规章中对职工持股会有一些规定 由于没有法律地位 职工持股会理论上无法作为一个企业发起人 参与企业的发起设立 目前 在地方政策支持下 职工持股会得以成立 但存在法律上的障碍 社团法人身份障碍 职工持股会的社团法人身份与职工持股的赢利动机相矛盾 在 全国社会团体登记管理条例 中规定 社团法人是不以赢利为目的的机构 而职工持股是以赢利为目的的 因此 由社团法人作为职工持股主体 是忽视了职工持股的赢利动机 并不合适 股份 小而平均 带来的负面影响 基于历史原因 职工持股会中的股份往往存在 小而平均 的特征 小而均等的持股会一方面并没有起到让持股职工享有 分享剩余价值 的激励 还往往造成了公司治理结构中所设定的监督机制动力不足的运营 隐患 由此也就产生了两大类比较显著的纠纷 一是对经营者监督不力 另一种是 严重内耗 加重了管理机制改进的难度 由于中国企业发展的历程造成了大多数企业职工 主人翁 意识过重 因此在企业实行诸如全员持股或大部分员工持股时 职工兼有股东和劳动者的双重身份加重了管理机制改进的难度 因而很多企业在二次改制的时候 对职工持股会进行了清理 x精机也已经就此提出了具体的改革方案 新x精机公司股权结构 原来约7 量化到个人的部分不变 竺总 35 创业时期骨干 10 其他100多名员工 10 其他 38 在这个新的股权结构方案下 y将制定股权改革实施方案和利益分配原则 现有股权结构 新股权结构 转变为 股权结构改革实施方案原有股东的退出机制和价格制定38 股份的分配原则新旧股份的置换原则 新股权的利益分配原则股权利益分配原则分配权转化为所有权的条件和实施方式 y方案的制定将遵循以下几个原则 力求稳定 公平 方案的执行过程和结果不能造成动荡 阻碍公司的发展 股权结构最优 能够适应公司的发展和市场竞争机制的要求 股权结构和实施方案的设计能够推动公司的发展 使得股权和分配权能够成为高管激励的手段之一 最终使x精机公司在治理机制上成为规范的市场化运作的股份制公司 企业机制灵活 充满了蓬勃向上的活力 也在真正意义上组建起x集团公司 x精机公司 宁波x集团公司 x股份公司 控股60 投资公司 光通信 纺织 12家子公司 在项目的第三阶段 y将为宁波x集团公司搭建管理体系架构 公司内部管理诊断明确公司发展目标 搭建公司管理体系 健全高管激励体系 优化公司治理机制 理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构 首先需要根据上市公司进行规范的市场化运作的要求 以及公司发展需要 理顺精机公司和股份公司的管理组织体系 原来管理体系 x精机公司 x股份公司 控股60 12家子公司 管理体系完全重合 新管理体系 x精机公司 x股份公司 控股60 12家子公司 独立的管理体系 独立的管理体系 已成立办公室 规划投资部 财务部 还需要设置 部门 划清与精机公司在组织上的联系 根据股份公司独立运作的需要设置部门 然后 需要对子公司进行调整和整合 子公司的业务和经营情况 集团公司的资源配备 子公司资源利用情况 集团公司对于子公司的管理深度 公司业务战略方向和目标 整合 子公司合并 子公司注销 重新划分子公司业务分工和管理权限 重新划分子公司经营范围和市场 并针对不同子公司的发展目标和业务特点 确定子公司的定位以及集团公司的管理目标 集团总部 加强对于某些核心业务和具有较大发展潜力的业务的管理 并根据这些业务的发展要求 相应地加强某些领域里的管理职能 子公司A 集团需要加强对这些子公司的管理和控制 参与较多子公司的日常经营决策 潜力业务 处于关键发展阶段 子公司B 重视子公司战略方向的制定 关注公司发展 参与子公司的重大战略决策过程 核心业务 较为成熟 子公司C 对子公司的经营决策参与较少 只注重投资决策 合并子公司业务 或伺机退出 淡出业务 在此基础上设计针对不同子公司的管理模式 管理模式实际上是确定集权和分权的程度 集团公司定位 财务管理 战略管理 操作管理 各子公司 集权 分权 集分权结合的度 确定集分权程度的原则 应遵循集权与分权相结合的原则实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素业务单元发展战略产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件 根据集权和分权程度的不同 管理模式通常被划分为三种 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销 销售网络 技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作 但有地域局限性 三种不同的管理模式对比 公司与下属分公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 对于不同的子公司应采取不同的集分权管理模式 无论哪种模式集团总部都应该明确 331 原则 3 3 1 重大决策资产受益人事任免 战略管理 企业未来方向制定决策 实施全面预算管理 经营预算 财务预算 资本支出预算运行监控管理 报损报告 审计 集团总部负责公司重大经营决策 对于具备独立法人地位 由公司拥有全部产权的全资子公司 由集团总部委任高层管理人员 按照统一决策实施经营管理 对于拥有部分产权的控股或参股公司 公司按持股比例参加公司经营工作 对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司 公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策 三大权利 三大经营管理 产权事务管理 通常来讲 具体决策权利的归属应根据子公司的定位 以及该项决策的特征来定 特征 举例 集权 分权 关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的决策具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定 品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级 短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小 且低风险的决定专家型决策 网络维护市场推广渠道发展 如绝大部分的品牌和营销的管理工作应该由集团统一集权管理 公司 总之 集团针对不同子公司的集分权程度不同 其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点 实现公司整体和各业务的发展目标 子公司A 集权 控制 分权 灵活 子公司B 子公司C 子公司D 控制与灵活的平衡和统一 最佳平衡点 由集团战略和子公司业务定位等因素决定 集团组织结构调整的程序和内容 具体到职能部门的设置 y将根据宁波x的战略要求和业务特点 按照各职能单位之间的依赖程度来设计 组织结构调整后 y将制定部门职责 主要职能 1 为保证公司各项经营活动的正常进行 制定各项财务管理制度并负责实施 2 财务预算与核算管理2 1负责编制财务预算并监督财务预算的执行 及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息 2 2负责会计核算工作 2 3负责成本计划 核算 分析和考核 进行决算分析 提交决算报告 2 4参与制定公司财务考核指标 3 资金计划管理和资金支出管理3 1公司资金的调度 合理安排资金的使用 3 2负责全公司现金流量的计划 预测 合理安排现金流 编制资金使用计划 3 3对资金计划的执行情况进行监督和控制 4 实施日常的出纳和会计工作 并进行财务报表的编制和统计4 1财务报表及会计科目明细表的编制 4 2有关收入的单据审核及账务处理 4 3各项费用支付审核及账务处理 4 4应收账款账务处理 4 5负责审核会计凭证 编制公司对外会计报表和内部管理报表 并向有关部门上报统计资料 4 6进行财务结构以及财务状况分析 为公司管理层提供决策依据 5 税收和保险工作5 1协调与税务 银行等部门关系 5 2办理公司保险业务 6 固定资产和物资的管理工作及账务处理6 1负责固定资产的清查盘存工作 6 2负责库存核算情况的汇总分析 7 负责提出公司财务的各类岗位专业培训 技能培训计划 并按照有关部门的要求组织实施 8 承办公司领导交办的其他工作 项目第四阶段的主要内容是健全公司高管激励体系 公司内部管理诊断明确公司发展目标 搭建公司管理体系 健全高管激励体系 优化公司治理机制 外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案 考虑到宁波地区的经济发展和人力资源市场状况 宁波x作为一家民营企业 尤其应该重视吸引人才 留住人才和激励人才的工作 本次咨询项目选取公司高层管理人员的薪酬激励体系作为突破点 高层管理人员 集团公司级管理人员 集团公司部门负责人 集团 股份公司下属子公司总经理 副总经理 制定薪酬激励体系 外部薪酬调查 设计薪酬激励结构 高管股权激励方案 高管激励体系的设计原则 责任 权利 利益与成果相结合 培育高层管理人员的归属感和认同感 分享企业成长的快乐 高管人员承担的责任与风险 核心人员需要的能力与素质 事业部和地区业务的发展 销售额和市场份额的扩大成本控制人才培养 具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风 个人利益与公司利益相结合 短期收益与长期激励约束相结合 责任 成果 权利 利益 在这个原则的基础上 本阶段的内容分为三部分 首先是进行外部薪酬调查 国际标杆企业薪资研究 地方薪酬水平研究 国内竞争对手薪资水平 宁波x的薪酬结构和水平 y外部薪酬调研方法和途径 y行业研究部门数据库支持y订阅的专业机构研究报告y咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据 第二步是设计高管薪酬构成部分及各部分之间的比例 薪酬福利结构 基本工资 岗位工资 工龄工资 特殊贡献奖 年终奖 薪酬 福利 工资 年终绩效奖金 内部福利 社会保障 示意 绩效工资 现金福利 其他福利 过节费 生日补贴 婚丧补贴 其他补贴 年假产假 旅游 其他 股权激励 管理类岗位薪酬结构体系一览图 示意 薪酬结构 子公司总 副总经理 集团部门负责人 集团级管理人员 基本工资 绩效工资 奖金 其它 员工级别 100 根据职务类型和级别的不同 y将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例 福利结构则根据当地法律和宁波x的传统进行设计 福利 内部福利 社会保障 现金福利 其他福利 过节费 生日补贴 婚丧补贴 其他补贴 年假产假 旅游 其他 子公司总 副总经理 集团部门负责人 集团级管理人员 示意 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 第三步是设计长期股权激励方案 首先需要研究国内有关股权激励的政策法规 关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见 中共中央 国务院关于加强技术创新 发展高科技 实现产业化的决定 指出 民营科技企业是发展我国高新技术产业的一支新生力量 在我国经济和科技发展中起到越来越重要的作用 允许和鼓励技术 管理等生产要素参与收益分配 在部分高新技术企业中进行试点 从近年国有净资产增值部分中拿出一定比例作为股份 奖励有贡献的职工特别是科技人员和经营管理人员 允许民营科技企业采用股份期权等形式 调动有创新能力的科技人才或经营管理人才的积极性 在 中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议 中 政府提出 要 积极扶持中小企业特别是科技型企业 促进中小企业向 专 精 特 新 的方向发展 要为各类企业发展创造平等的竞争环境 支持 鼓励和引导私营企业 个体企业尤其是科技型中小企业健康发展 鼓励资本 技术等生产要素参与收益分配 随着生产力的发展 科学技术工作和经营管理作为劳动的重要形式 在社会生产中起着越来越重要的作用 在新的历史条件下 要深化对劳动和劳动价值理论的认识 建立健全收入分配的激励机制和约束机制 对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权 期权试点 我国已出台的鼓励民营科技型企业进行股权激励的基本政策 然后对比研究各种股权激励工具 从中选取最适合宁波x的股权激励形式 股票期权 授予激励对象的一种权利 激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票 限制性股票 为实现某一特定目标 无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与激励对象 股票的出让受到限制 只有当激励对象完成预定目标后 激励对象才可出让限制性股票并从中获益 股票奖励 无偿赠与激励对象一定数量的股份 激励对象自赠与起享受分红权 如果实现了预定的业绩目标 则获得奖励股票的所有权 如果没有实现预定的业绩目标 则奖励股票期末归还公司 当年的分红不必归还 延期支付 为激励对象设计一揽子薪酬收入计划 其中部分属于股权激励收入 不在当年发放 按公司股票公平市价折算成股票数量 在一定期限后或激励对象退休时 以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付 业绩股票 确定一个合理的年度业绩目标 如果激励对象经过卓有成效的努力后实现了股东预定的年度业绩目标 则赠与激励对象一定数量的股票 业绩股票在一定年限以后才可以获准兑现 让激励对象持有一定数量的本公司的股票 这些股票是公司无偿赠与激励对象的 或者是公司补贴激励对象购买的 或是激励对象自行出资购买 持股计划 结合x精机公司股权结构改革实施方案 设计公司股权激励方案内容 确定股权激励形式 确定股权激励对象 授予对象业绩考核指标和标准 确定行权价格 确定行权数量 确定行权时间 确定行权方式 确定激励股票的分配权及其转换方式 确定激励股票的交易权 股权激励实施方案调整规定 根据股权变化 调整法人治理结构 确定激励股票的其他股东权利 确定激励股权股东的退出机制 确定激励股权的来源 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 目录 阶段一 工作步骤 主要工作步骤 项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员 以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象 确认实地采访计划以及工作内容公司内部管理诊断收集公司相关资料 包括年度报告 战略规划 财务报告 各项规章制度等访谈 对公司的中高层管理人员采取分别访谈 对一般员工采取座谈会的方式 了解公司管理工作中存在的问题设计调查问卷 并对调查问卷结果进行统计分析综合所有信息 对公司存在的管理问题进行总结 形成报告明确公司的发展经营目标明确公司整体的发展经营目标明确各子公司的发展经营目标 项目启动 公司内部管理诊断 明确公司的发展经营目标 阶段一 主要工作成果 工作成果项目启动会资料公司管理诊断报告公司发展经营目标报告 阶段二 工作步骤 主要工作步骤 职工持股会改革政策研究研究国家有关职工持股会的改革政策研究地方有关职工持股会的改革政策研究周边地区职工持股会的改革成功案例股权结构改革实施方案研究x精机公司原股权结构研究x精机公司计划的新股权结构研究x精机公司新股权结构改革计划实施中可能遇到的障碍和问题制定公司股权结构改革实施方案股权利益分配原则及实施方案制定股权利益分配原则分配权转化为所有权的条件和实施方式 职工持股会改革政策研究 股权结构改革实施方案 股权利益分配原则及实施方案 阶段二 主要工作成果 工作成果公司股权结构改革实施方案公司股权利益分配原则及实施方案 阶段三 工作步骤 主要工作步骤 理顺精机公司和股份公司的组织结构了解目前x精机公司的组织结构了解目前x股份公司的组织结构分清两个组织体系的职能和运作要求子公司的调整和整合根据子公司的业务和运作情况 确定子公司在集团中的定位和发展方向制定子公司的整合计划 包括需要合并的 撤销的子公司规范子公司的运作 包括划分子公司的业务分工和管理权限 以及经营范围和市场确定集团公司管理模式根据子公司的定位 确定集团公司对于子公司的管理目标根据管理目标确定管理的集分权管理原则和不同子公司的管理模式制定针对不同子公司的管理权限划分方案设计集团公司的组织结构设计集团公司组织结构调整方案制定各部门的部门职责 理顺精机公司和股份公司的组织结构 子公司的调整和整合 确定集团公司管理模式 设计集团公司的组织结构 阶段三 主要工作成果 工作成果集团公司管理模式报告集团公司组织结构调整方案集团公司部门职责 阶段四 工作步骤 主要工作步骤 外部薪酬调查研究国际同类企业薪酬标准研究国内竞争对手薪酬标准研究地方薪酬水平设计高管薪酬结构设计公司高管薪酬结构根据职务和级别的不同 确定薪酬结构中各部分所占比例设计公司福利体系设计高管股权激励方案研究有关民营企业股权激励的政策和法规研究对比不同股权激励工具的特点 确定公司所需采取的股权激励方式制定公司高管股权激励方案 外部薪酬调查 设计高管薪酬结构 设计高管股权激励方案 阶段四 主要工作成果 工作成果公司高层管理人员薪酬激励体系报告公司高层管理人员股权激励实施方案 项目提交成果汇总 注 在项目进行过程中 y将根据公司和项目需要 提供2次 内容待定 相关培训 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 目录 问题分析的深入性 项目内容的具体性 双方沟通的及时性 员工访谈的充分性 项目成果的可行性 成果执行的持续性 y认为项目的成功依赖于以下六个关键因素 项目董事和总监 二名 项目经理 一名 项目成员 三名 支持人员 按项目要求配置 2 y 宁波x 1 待定 待定 待定 待定 注 1 配备宁波x项目人员的目的 协助y项目组与公司内部人员进行沟通 利用公司内部人员的行业经验 对公司的深入理解以及其它成功经验 使项目解决方案更具有针对性 实用性和借鉴性 有选择地帮助y项目组完成基础性工作 同时为公司培养管理人才 2 支持人员属项目组编外人员 按需要为项目组提供数据收集和分析支持 工作地点在y 项目小组人员构成 总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策 每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通 主要责任 沟通时间 具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通 收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件 访谈安排根据项目需要随时沟通 项目经理 项目成员 项目董事 项目人员职责 注 项目正式启动后 经双方协商后 不排除对每阶段的内容和计划进行调整 项目时间安排 共10周时间 周 1 阶段一 阶段二 第一次汇报 第二次汇报 阶段四 终期汇报 2 3 4 5 6 7 8 9 10 阶段三 项目启动 公司内部管理诊断 明确公司的发展经营目标 职工持股会改革政策研究 股权结构改革实施方案 股权利益分配原则及实施方案 理顺精机公司和股份公司的组织结构 子公司的调整和整合 确定集团公司管理模式 设计集团公司的组织结构 外部薪酬调查 设计薪酬结构 设计股权激励方案 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 目录 客户前身是成立于1983年的烟台合成革总厂 是目前国内唯一能够配套生产异氰酸酯 聚氨酯合成革 聚酯多元醇 聚氨酯树脂 氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业 是中国第一个聚氨酯工业基地 是中国人工制革行业的龙头企业 WH集团 被列入全国520户重点支持企业 并被认定为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业 也是山东省重点企业集团之一 客户背景 案例一 y曾为烟台某合成革集团有限公司 WH集团提供集团管理模式咨询服务 通过访谈和问卷调研 y总结出客户需要在以下关键方面改进企业的管理 建立与集团发展战略相一致的管理模式 明确集团职能定位 建立与管理模式相适应的总部的部门设置及部门职责 明确总部职能部门和子公司管理层岗位设置和责权利关系 管理模式 组织结构 建立与管理模式相适应的业务与管理流程 管理流程 建立与完善集团绩效管理体系 绩效管理 建立与管理模式 组织结构 管理流程 绩效考核相适应的管理制度 管理制度 通过理顺管理结构 为以后的IT规划与信息化建设奠定基础 企业信息化 客户需要解决的主要问题 在充分结合先进集团管理理论和WH集团的实际情况 的基础上 设计WH集团的管理模式 2 依据集团管理模式 明确集团总部在集团管理中的定位 及集团总部与子公司的集分权关系 依据WH集团总部职能定位 设计集团总部组织结构 制定部门职责 确定岗位职责和职位说明书 设计全面的集团管理流程 制定和完善相关管理制度 建立集团总部和权属公司的绩效考核体系 设计完善的集团各责任中心绩效考核体系 y解决方案 在整个咨询项目期间 我们为客户进行了四次培训 1 WH集团管理模式培训 2 WH集团信息化建设培训 3 WH集团业绩评价和员工考核培训 4 WH集团管理控制系统培训 y给予客户的其他增值服务 YTWH合成革集团有限公司 是位于烟台的一家大型轻化工联合企业 是中国第一个聚氨酯工业基地 是中国人工制革行业的龙头企业 为了推进集团信息化建设 保持集团公司持续发展 我们聘请y管理顾问有限公司进行了 集团管理模式咨询 项目 在为期两个月的咨询过程中 y咨询顾问们在充分沟通的基础上提供方案 培训方法 不仅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人员的管理理念 y顾问在工作中勤奋进取 尽职尽责 善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案 表现了出色的专业水准 对双方的合作及成果YTWH十分满意 本次咨询将对本公司的长期发展具有深远意义 客户评价 NBBF集团有限公司是一家集文具的研制开发 生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团 公司成立于1994年 目前公司注册资金1005万美元 现有资产4 5亿元 员工4000余人 占地面积126000平方米 BF集团近几年销售额每年增长30 以上 2003年销售收入达6600万美元 BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业 案例二 y曾为宁波某集团有限公司提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务 客户背景 客户将公司分成经营 生产 行政等六大系统 各系统各自为政 本位主义及其严重 各部门只向各自的系统领导负责 系统间沟通 经常必须通过系统领导才能进行 遇到问题 各系统间相互推诿现象严重 客户需要解决的主要问题 一 y打破了客户的 系统 观念 而代之以分管领导的概念 同时推出责任中心考核方案 各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核 打破部门只向 系统 领导负责的局面 推行责任中心考核 引入相关部门互相考核的机制 打破各部门各自为政的局面 明确考核责任 杜绝推诿责任的现象 y解决方案 一 客户的研发能力成为公司发展的瓶颈 理顺产品开发流程是目前客户当务之急 客户产品品种繁多 销售人员一味迎合客户需求 导致产品开发任务异常繁重 产品开发过程中标准化执行不力 造成重复开发现象严重 模具制造厂管理混乱 新开发的模具长期拖延移交时间 导致新产品不能及时面市 客户需要解决的主要问题 二 y对客户的新产品开发流程进行了重组 调整了产品开发部门的组织结构 将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发 统一制模 统一试制样品的开发模式 新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化 提高开发效率 更加有利于促进标准化的推进 y解决方案 二 客户的人力资源管理体系不规范 薪酬体系混乱 中高层管理岗位和关键岗位流动过快 员工责任心差 岗位冗余人员多 人浮于事现象严重 没有绩效考核体系 员工没有积极性 同岗不同酬现象较为严重 由于企业文化和激励手段等原因 外来中高层职业经理难以在公司发挥主要作用 出现大量人才流失现象 客户需要解决的主要问题 三 y通过深入调研分析 确定了裁员方案 制定了员工考核方案 薪酬方案 建立了高管激励体系 理顺了人力资源管理体系 经过深入的工作分析与现场访谈和调研 y确定了切实可行的裁员操作方案 为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案 调动员工工作积极性 通过外部薪酬调查与内部岗位相对重要性评价 确定了对内公平 对外有竞争力的薪酬体系 为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系 提高了人力资源管理的执行力 建立了公司高管激励体系 y解决方案 三 NBBF集团有限公司是中国最大的民营制笔企业 98年底开始与咨询公司的合作 先后聘请了三家国际 国内管理咨询公司提供咨询服务 但是他们都折戟沉沙 无功而返 在企业面临管理转型的关键时期 我们经过对数十家国际 国内咨询公司的仔细筛选 最后选择了中西结合 实战派的代表 y管理咨询做为我们的合作伙伴 进行了 管理体系与人力资源管理提升咨询 在为期三个月的咨询过程中 y咨询顾问们勤奋 严谨 专业 诊断准确 坚持原则 措施科学可行 不仅圆满完成了项目 而且赢得了公司富有正义感的广大员工的尊敬 让我们理解了什么是真正的管理咨询 我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰 他们以职业素养证明了 y是中国最出色的管理咨询公司 NBBF集团有限公司总裁 邱智铭2004年3月5日 客户评价 项目概况 客户成立于2001年2月 是位于北京中关村科技园区的一家高新技术企业 致力于宽带多媒体通讯视频会议技术产品的技术研究和产品开发 生产和销售 公司成立短短两年多时间内 获得了高速发展期 其主要产品H 323MCU凭借完全自主开发的知识产权和卓越的性能 成为唯一一家可以与国际生产同类产品的产业巨头相抗衡的国内厂家 2002年该产品在国内市场占有率达到了30 以上 已经成为我国宽带多媒体通信领域行业的一匹黑马 公司在高速发展过程中 法人治理结构不合理 公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露 已经明显制约了公司进一步发展 客户关键问题 1 公司现阶段的法人治理结构不合理 股东会 董事会及经理层的人员责权不清 2 做为高科技企业 人才的竞争至关重要 公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段 3 需要建立一套完善的绩效考核体系 案例三 y曾为某高新技术企业提供法人治理结构与核心人员股权激励解决方案 y解决方案 1 完善法人治理结构 进一步明确了公司股东会 董事会 经理层之间的权利和责任 明确了股东 决策者和经理层各自充当的角色 通过制订股东会董事会议事规则和总经理工作细则帮助公司建立了一套科学高效的决策机制 2 帮助客户设计了体现岗位价值 市场价值并且和绩效考核相结合的薪酬体系 3 根据平衡记分卡 关键业绩指标的基本原理 结合客户的实际情况 帮助客户设计了定量和定性相结合的绩效考核方案 4 在核心人员股权激励方面 结合客户的实际情况 引入了干股 期股和业绩股等工具 帮助客户设计出一套基于业绩的开发式的股权结构 为公司今后吸引 保留和激励核心员工奠定了基础 y培训与服务 1 结合实际情况 组织了多次的相关管理理念 知识和技能的培训 为项目方案的有效实施提供了充分的保证 2 作为方案实施的一部分 项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务 帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题 y项目组所做的工作 项目成果 通过法人治理结构方案的落实 提高了客户管理层对法人治理结构的认识 进一步明确了公司股东会 董事会 经理层之间的权利和责任 通过薪酬和股权激励方案的落实 使核心管理人员的利益与所有者的利益挂钩 激励核心员工与企业长期奋斗 改变核心管理人员行为 保证核心人员决策的长期观点 激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展 通过制定有效客观的考核标准和考核目标 客户可以对被考核者的工作表现和工作成果进行全面 科学地衡量和评定 并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性 提高员工素质能力和工作绩效 此外项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响 此次项目的成果 客户评价 北京DST软件技术有限公司 是一家从事宽带多媒体通信的高新技术企业 公司在高速发展过程中 法人治理结构不合理 公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露 已经明显制约了公司进一步发展 于是委托y开展本次咨询项目 在为期三周的咨询过程中 y咨询顾问们凭借丰富的咨询经验和卓越的沟通技能 设计出一套完全基于DST的实际情况的个性化咨询方案 具体包括三个方面 1 在完善公司法人治理结构方面 明确了公司股东会 董事会和经理层之间的权利和责任 并通过完善股东会董事会议事规则和总经理工作细则建立了一套科学高效的公司决策机制 2 在中高级管理人员考核和薪酬管理方面 在建立有效绩效考核体系的基础上设计了一套体现岗位价值和市场价值的薪酬体系 3 在核心人员股权激励方面 引入了干股 期股和业绩股等工具 为我们建立了一套基于业绩的开放式股权结构 为公司有效吸引 保留和激励关键人员奠定了扎实的基础 本次项目是在公司内部充分沟通的基础上取得以上成果 我相信咨询方案的实施对于我们今后发展必将产生深远影响 最后我代表公司全体员工对y管理顾问的专业能力和敬业精神表示由衷的敬意 客户对此次项目的评价 项目概况 我们的客户是国内规模最大的金属材料流通企业之一 总资产逾20亿元 年销售收入近70亿元 1995年跻身中国国有企业500强 2001年进入全国进出口企业500强 公司经营规模 企业实力和经济效益连续多年名列行业前矛 公司在巩固金属材料贸易的基础上发展多业经营 公司现已拥有全资 控股 参股企业30余家 产业经营范围涉及房地产开发 服装加工 期货经纪 宾馆酒店等领域 案例四 y曾为某金属材料流通企业 ZJJS提供发展战略咨询服务 公司虽然在金属材料流通行业处于领先地位 而且也初步现成了多元化产业的格局 销售收入逐年攀升 但在具体发展上却遇到了以下主要问题 1 公司主营业务 金属材料流通行业已开始出现价值流失的现象 且近几年有逐步加快的趋势 对行业新的经营模式进行预测并提升现有的经营模式提升成为公司面临的主要问题 2 公司的多元化格局虽然初步现成 但没有一个业务能构成对公司的实际支撑 且各业务在自身领域内缺乏竞争力 对这些业务应采取何种发展思路 如何进行管理 3 公司长期以来缺乏整体层面的战略规划和组织实施能力 如何保证新的公司战略能得到有效实施并在执行过程中逐步完善 客户关键问题 y解决方案 1 通过对现有金属材料流通行业价值转移的分析 建议客户改进原有经营模式 从以批发为主的销售模式向通过发展金属材料增值服务面向直接用户的销售模式转变 2 在分析各多元化业务市场发展前景和公司目前的竞争力状况的基础上 结合公司现有内部能力和资源现状 提出了以资本运作进行公司多元化产业经营的思路和具体措施 3 围绕主业的增值服务 为公司选择了与金属材料流通有极强相关性且发展前景十分广阔的新兴业务 做为公司未来新的利润增长点 4 结合公司组织架构的优化 将公司原有的战略规划职能进行了重新的归并和强化 为公司战略的有效实施奠定了组织上的保障 y项目组所做的工作 本次项目的工作成果 1 对公司内部能力进行了认真分析 指出了公司在内部管理上存在的问题及改进建议 2 为客户提供了明确的主体发展战略 明确了战略发展方向 3 向客户指明了实现战略的努力方向 使企业得以致力于主营业务领域的核心能力建设 4 进行了组织架构及管理模式的优化设计 保障了战略的有效实施 y的咨询师凭借丰富的咨询经验和对中国企业实际情况的了解 在对企业和诸多行业进行深入分析的基础上 充分发挥创新精神 为企业制定发展前景十分广阔且具有可操作性的全新战略方案 得到了公司中高层管理管理者的充分认可 y顾问们在工作中所表现出了应有的专业水平和敬业精神 为员工树立了榜样 同时通过本次咨询也对公司的管理工作产生了巨大的推动作用 客户对于本次项目的评价 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 目录 y管理顾问公司简介 y成立于1992年 是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一 总部位于北京 在上海和广州设有分公司 截至目前 y拥有400名全职专业咨询顾问和研究人员 y管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合 y管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍 咨询师们除了拥有良好的教育背景以外 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验 10名合伙人拥有证监会认可的上市公司独立董事资格 获得亚洲开发银行 AsianDevelopmentBank 和世界银行 WorldBank 的正式咨询资格 中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家获邀参加世界著名的瑞士达沃斯 世界经济论坛 的咨询公司中国第一家在 哈佛中国评论 年会上演讲的咨询公司中国惟一参加 中国企业家论坛 首届年会的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司 y在中国管理咨询业界创造的 第一 现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者 帮助中国企业争创一流 建立持续发展核心优势 y管理顾问公司的使命和宗旨 y管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景 以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力 同