薪酬设计方案的实例探讨.doc

薪酬设计方案的实例探讨XX公司是一家XX企业，公司成立于2007年，目前有员工XX余人，随着公司项目的不断增加和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。由于新成立的公司基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。新公司，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。针对于上述原因，公司就其薪酬体系进行系统设计。 现经过系统的分析诊断，就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细细化。四是需要建立统一的薪酬政策。本人认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，现依据被广泛使用，最权威的评估方法之一对公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，现对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。（公司职级图如下） 岗位类别一中高层管理岗位二主管岗位三技术岗位四财务岗位五职员岗位六技工岗位七工勤岗位岗位特征部门经理级以上中高层管理人员部门副经理以上管理岗位技术员工程师财务人员行政、人事法务、文秘融资技工技师勤务人员公司情况分析：正如公司经过诊断分析后得出的结论，公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。也是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。现在根据上面理论介绍来做一份薪酬设计。 第一步是制定薪酬策略，公司薪酬设计的原则是：1、外部竞争力：选定竞争对手；选择适当的市场调查；了解目前在市场上的位置；设定市场定位目标；相关薪酬政策调整。2、内部公平性基本工资 - 系统的工资结构；浮动奖金 - 与公司业绩挂钩；福利计划 - 为每位员工提供保障；股票期权 - 保留和激励关键员工； 绩效管理 - 统一的衡量标准。3、 成本承受力及合理性薪酬费用预算 - 决定公司是否有能力支付；营运成本与净销售额的比值(OPEX)的预算 - 决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受。4、员工及公司的认同性双赢原则。员工为公司创造价值；公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标。有效的沟通5、便于操作第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。因为是政府招商、融资、投资、建设的企业，所以工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通项目管理人员、熟练项目管理人员、技术类管理人员、技师、工程师、总工程师；而管理类的职工可分为文员、业务主管、部门副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。下面用岗效薪点工资制的主要做法来设计公司的薪酬方案：首先，实行“四定”，按照因责设岗，依事设人和工作量满负荷的原则，实行“定责、定岗、定编、定员”的“四定”原则。做到岗位职责明确，岗位定员合理，上岗条件具体。岗效薪点工资制是以点数为标准，以劳动岗位四要素“劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境”和个人技能为依据定点数，由基本工资、工龄工资和岗位工资三个单元构成，设计如下：岗位薪点元 评价因素学历 技能 体力 责任 特殊知识（占工资总额的20%）1、1700董事长总经理 2、1300总工程师、总会计师、副总、总助、总监3、900 高级工程师 、部们经理、高级技师等4、700 工程师、部门副经理、技师等5、600 助理工程师、技工等、 项目主管、业务经理 6、500 文员、出纳7、300工勤人员 第三步：薪酬调查。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。第四步：薪资结构设计。我们利用薪资结构线来表示.公司薪酬在本地区所处的水平。（如下图）低职务的薪酬略居同业中等水平，高职务的薪酬明显缺乏竞争能力。 第五步：是薪资分级和定薪，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于公司规模并不是很大（员工30余人）。我们把XX公司的薪点设为7个。列表如下：工资总额薪点（不含工龄）评价因素学历 技能 体力 责任 特殊知识 1、8500 董事长总经理 2、6500 总工程师、总会计师、副总、总助、总监 3、4500 高级工程师 、部们经理、高级技师等 4、3500 工程师、部门副经理、技师等 5、3000 助理工程师、技工等、 项目主管 6、2500 文员、出纳 7、1500 工勤人员员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：职务 基本工资（总额80%）工龄工资（满一年50）职务职称工资（总额20%） 合计1、总经理董事长 6800 501700 85502、副总经理总工总师 5150 501300 65503、高工等及部门经理 3600 50900 45504、工程师等及部门副经理 2800 50700 35505、助理工程师等及业务主管 2400 50 600 30506、技师等及普通文员 2000 50500 25507、工勤人员 1200 50 300 1550绩效工资是针对公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：1、对于项目管理人员